Onderzoeksrapport: Financiën Facilitaire bedrijf

Transcriptie

1 Onderzoeksrapport: Financiën Facilitaire bedrijf

2 Inhoud René van der Aa (Siemens), Wat je centraal kunt doen, moet 2 je zeker centraal doen 5. Beheersen van de organisatie Inleiding Benchmarks planning en control Benchmarks toezicht 13 Dit is hoofdstuk 5 uit het onderzoeksrapport Benchmark facilitaire organisaties

3 René van der Aa Head of Siemens Real Estate and Supply Chain Management & Training bij Siemens Nederland Benchmark.indd :57

4 Wat je centraal kunt doen, moet je zeker centraal doen René van der Aa is Head of Siemens Real Estate and Supply Chain Management & Training bij Siemens Nederland. Een gesprek over doordacht outsourcen, zorgvuldig afstoten van vastgoed en de voordelen van het deel uitmaken van een groot internationaal concern: We zoeken naar nog meer intensieve samenwerking over de landsgrenzen heen.

5 René van der Aa: Wij werken met een regieorganisatie. Wereldwijd heeft Siemens ervoor gekozen om de uitvoering van de facilitaire diensten niet zelf te willen doen. In een aantal landen, waaronder Nederland, doen we het deels nog wel zelf. We willen de knip niet zo hoog leggen dat er uiteindelijk een situatie ontstaat dat één man bij Siemens verantwoordelijk is voor alle facilitaire diensten van Europa. Waarom we dat niet willen? Omdat we altijd wel zelf de touwtjes in handen willen houden. We willen experts aan boord houden om de prestaties van de leveranciers te managen. De grip op de business willen we wel zelf houden. Het is voor de facilitaire organisatie heel belangrijk dat we dicht op de interne klant zitten. Alleen op die manier begrijpen we hun doelstellingen en kunnen we vanuit de facilitaire dienstverlening een bijdrage leveren aan het realiseren van die doelstellingen. We hebben in Nederland vier verkoopsectoren; om die op facilitair gebied goed aan elkaar te verbinden heb ik intern een facility board opgericht met vertegenwoordigers uit die vier sectoren. Daardoor zit ik met hen aan tafel om de facilitaire beleidsstukken af te stemmen. Neem een renovatie van een gebouw waarbij we ook kijken naar een mogelijke aanpassing van de entreehal. Uiteindelijk gaat het dan om de ontvangst van hun klanten. Ik moet dus weten hoe zij dat willen hebben. Via die facility board zitten alle interne klanten aan tafel en zijn ze partner in crime wanneer we zaken gaan oppakken. We willen de knip niet te hoog leggen; we willen experts aan boord houden om de prestaties van de leveranciers te managen We hadden in het verleden al een aantal diensten geoutsourcet, en dat zijn we nu versneld aan het doorzetten. We hebben zojuist een contract afgesloten voor de schoonmaak. Die was al geoutsourcet, maar we hebben nu één leverancier voor alle grote locaties in Nederland; tot voor kort werkten we met verschillende leveranciers. We hebben recent een contract afgesloten voor catering, en we gaan binnenkort ook een contract sluiten voor de beveiliging en receptiewerkzaamheden. Zo gaan we stap voor stap alle uitvoering uitbesteden. Wat we nog te doen hebben, zijn de frontofficeactiviteiten, de telefooncentrale en uiteindelijk willen we nog stappen zetten bij het onderhoud aan de gebouwen. We kijken ook naar synergiemogelijkheden door werkzaamheden bij een multiservice leverancier onder te brengen. Schoonmaak, catering, receptie en beveiliging zijn allemaal bij één leverancier ondergebracht. Sommige vestigingen in andere landen werken volgens het model van de regieorganisatie, andere minder. Dat gaat redelijk autonoom per land. Er is bijvoorbeeld geen centrale aansturing voor één multiserviceleverancier voor heel Europa. Dat heeft onder meer te maken met het feit dat er veel lokale spelers zijn die zo n goede positie en reputatie hebben dat een internationaal opererende leverancier daar niet tegenop kan. 4 rené van der aa