acilitair anagement zet og (te) weinig n op data

Transcriptie

1 acilitair anagement zet og (te) weinig n op data De wereld veranderd razendsnel. Nieuwe technologische innovaties zoals sensoren, robots en data bieden nieuwe kansen om problemen op te lossen. Ook sociale veranderingen zoals de intrede van generatie y op de werkvloer hebben een enorme impact. Vebego is als facilitair dienstverlener benieuwd of deze veranderingen ook worden opgemerkt en overgenomen in de facilitaire branche. Gaat de branche mee in de veranderingen en kunnen we dus binnenkort robots verwachten? En hoe kunnen wij hierop inspelen. Wij hebben onderzoek gedaan onder een groot aantal van onze klanten. De centrale vraag was waar facilitair managers op dit moment mee bezig zijn en wat hun grootste uitdagingen zijn. Alle opgehaalde informatie hebben we omgezet in een aantal tips voor facilitair managers. Die tips vindt u in deze whitepaper. Data, doelstellingen en durven Drie thema s waar facilitaire managers mee worstelen. Het zijn uitdagingen van de praktijk. Deze thema s vormen een rode draad door tips in deze whitepaper.

2 1. De klant moet op één, niet je eigen processen Uit ons onderzoek blijkt dat 80% van de facilitaire bedrijven nog steeds primair gefocust is op het optimaliseren van contracten, efficiënter inrichten van het facilitair bedrijf en andere interne zaken. Door de interne focus staan de wensen van de eindgebruiker niet centraal in de uitvoering van het facilitair bedrijf. En dat is vreemd: het doel en bestaansrecht van een facilitair bedrijf is het faciliteren van die eindgebruiker. Er valt hier dus nog veel te verbeteren. De afgelopen jaren heeft fm zich vooral gericht op kostenreductie. Over de hele breedte van de markt zie je die doelstelling echter veranderen. De facilitair manager moet de dienstverlening gaan afstemmen op de continu veranderende behoefte van zijn klanten. Je bestaansrecht is de eindklant Hier zit echter het probleem. Wat is precies die behoefte? Om inzicht te krijgen in de wensen van de klant worden nu jaarlijks of zelfs tweejaarlijks klanttevredenheidonderzoeken uitgevoerd. De meeste kto s gaan over verschillende (interne) processen. De vragenlijst is vaak lang en kost veel tijd om in te vullen. Ook zijn er vaak weinig aanknopingspunten voor verbetering en vernieuwing. Het geeft een beeld van waar je staat, maar niet in welke richting je kan verbeteren. Maar de belangrijkste vraag is wel waarom deze onderzoeken zo weinig worden afgenomen. De meeste fm ers voeren deze onderzoeken slechts een keer per jaar of zelfs per twee jaar uit. Hoe kan je sturen op de wensen uit een onderzoek van meer dan een jaar geleden? Gelukkig zijn er ook oplossingen. Een daarvan is continu onderzoek door het neerzetten van feedback zuilen of het vragen van een rating via apps op je smartphone. Deze oplossingen zijn er al breed in de markt zoals happyornot of trylikes. Gebruikers geven direct feedback over de dienstverlening door het te liken met behulp van één knop in de vorm van een duim of smiley. Een andere oplossing is om maandelijks of per kwartaal - het belangrijkste is de regelmaat - een korte interactieve sessie te beleggen met vertegenwoordigers of ambassadeurs uit alle afdelingen binnen het bedrijf. Richt je in deze meetings op het ophalen van feedback, maar ook om één specifieke verbetering uit te werken zodat die oplossing direct kan worden getest in de praktijk 2

3 2. Bewijs de dienstverlening door middel van data Het ontbreekt facilitair bedrijven aan data. Er is geen data om processen te monitoren en successen inzichtelijk te maken. Zoals al besproken onder de eerste tip bewijzen facilitaire bedrijven hun werkzaamheden met behulp van kto s die eens per jaar of per twee jaar worden afgenomen. In andere afdelingen binnen het bedrijf is het ondenkbaar dat beslissingen op basis van zo weinig data worden genomen. De verschillende vormen van output van het facilitair bedrijf zijn hygiëne factoren. Oftewel: men merkt facilitaire dienstverlening pas op als er iets mis gaat. Een meting van het aantal klachten is een goede bron van informatie, maar wel zeer beperkt en reactief. Hoe kun je een beslissing nemen zonder ondersteunende data Beleving wordt steeds belangrijker maar is lastig te meten. Bewijsvoering voor de prestaties van de facilitaire dienstverlening blijkt een uitdagend onderwerp en veel facilitair managers vragen zich af hoe zij hun werk beter meetbaar en zichtbaar kunnen maken. Naast de directe feedback metingen die bij de eerste tip zijn benoemd kunnen sensoren ook een rol gaan spelen in het meetbaar maken van de dienstverlening. Sensoren meten passief, dus vaak is geen extra handeling vereist. Zo zijn er systemen die ruimtegebruik en bezetting meten. Ook kan door middel van sensoren luchtkwaliteit worden gemeten of de sterkte van het wifisignaal. Alhoewel veel facilitair managers aangeven te weten dat deze mogelijkheden bestaan voelt het voor hen nog veelal als toekomstmuziek. 3

4 3. Word partners, geen leveranciers Er is een gebrek aan tools om het werk van FM te monitoren Het regiemodel of de achterliggende principes om te focussen op het primaire proces en de overige processen te outsourcen zijn bij veel bedrijven geïmplementeerd. In het onderzoek gaf bijna 90% van de geïnterviewde klanten aan hier al mee bezig te zijn of hier concrete plannen voor te hebben. In deze constructie worden leveranciers partners die onderdeel gaan uitmaken van een strategie en trots zijn op het deel dat zij uitmaken van een groter geheel. Ondanks de positieve ontwikkeling op dit vlak blijkt er echter nog veel sprake van klant-leverancier relaties. Hier zijn een aantal oorzaken voor te noemen. Allereerst worden veel leveranciers gelimiteerd in hun flexibiliteit door de manier waarop contracten zijn opgesteld. Bij het opstellen van nieuwe contracten zal er meer rekening gehouden moeten worden met de moderne rol van de leverancier als partner. Afstappen van sturen op input en juist de focus leggen op het resultaat. Bouw samen vertrouwen op Technische beperkingen vormen een tweede belangrijke oorzaak voor de beperkte integratie. Er zijn veel softwaresystemen die onderling slecht met elkaar communiceren. Fmis pakketten zijn vaak beperkte te ontsluiten voor aanbieders van facilitaire diensten. Zo blijft de facility manager zitten met een brei aan informatiesystemen en portals waarin hij handelingen moet verrichten (rapportages ophalen, meldingen maken, accorderen van opdrachten). Buiten de branche zijn alle systemen open en snel te koppelen. Binnen de facilitaire wereld moet dit dan ook een groter aandachtspunt worden: betere informatieuitwisseling leidt immers tot stroomlijning en efficiëntie in processen. Een derde probleem komt voor uit een traditionele houding in de branche. Er wordt veel gestuurd op contracten in plaats van het onderhouden van een vertrouwensrelatie. En dat vertrouwen is juist zo nodig om partners te worden. Het gaat om een verandering in mentaliteit. Facilitaire uitvoerders moeten niet bezig zijn hun eigen stek te verdedigen, maar datzelfde gezamenlijke doel nastreven. Als de aanbieder hier niet in mee kan is de enige oplossing om afscheid te nemen. Een aantal facilitaire bedrijven die het regiemodel succesvol geïmplementeerd heeft organiseert wekelijkse teammeetings met een afgevaardigden van elk facilitair onderdeel. Zij laten elk facilitair team zelf een vertegenwoordiger kiezen die aanwezig is bij deze meetings. De uitdagingen of problemen die er zijn worden direct bespreekbaar gemaakt en onderling opgelost. Door deze vaste momenten van samenkomst leren de vertegenwoordigers elkaar beter kennen en wordt de integratie vergemakkelijkt. 4

5 4. Stimuleer samenwerking tussen de ondersteunende diensten: HR, ICT en FM Als het facilitaire bedrijf echt de doelstelling nastreeft om het primaire proces te faciliteren zouden allen ondersteunende diensten integraal moeten samenwerken. Door het clusteren van de ondersteunende processen van fm, ict en hr kan de dienstverlening naar de eindklant worden verbeterd. Omdat fm, ict en hr echter nog altijd aparte afdelingen zijn die apart worden bestuurd en beoordeeld. Deze verkokering komt de dienstverlening niet ten goede. Denk aan drie verschillende servicebalies die niet elkaars vragen aankunnen. Stel samen een customer journey op Een van de oplossingen hier is om gezamenlijke projecten op te zetten om dienstverlening te optimaliseren. Stel gezamenlijk een customer journey op voor de eindklant. Hoe kunnen de verschillende ondersteunende diensten samenwerken bij de indiensttreding van een nieuwe medewerker? Voor de klant is een vraag een vraag en een storing een storing. Bij wie dat precies terecht moet komen is geen vraag voor hen. Versnippering draagt niets bij voor de eindgebruiker. Als ondersteunende afdelingen onderling gaan samenwerken om het probleem van de klant op te lossen, stijgt de klantvriendelijkheid en daarmee ook de kwaliteit van de dienstverlening. 5

6 5. Probeer innovaties uit in het klein om snel te leren Een van de leerpunten uit dit onderzoek is dat er een brede behoefte bestaat naar innovatie onder facilitair managers. Fm ers bezoeken geregeld beurzen of lezen online over nieuwe trends en ontwikkelingen. Daar blijft het alleen vaak bij. Concrete projecten om nieuwe ontwikkelingen te testen worden nog weinig gedaan. Zo n 40% van de facilitaire bedrijven heeft contractueel vastgelegd dat de leveranciers jaarlijks met een aantal innovaties moeten komen. Deze vernieuwingen stranden bijna altijd doordat onduidelijk is op basis van welke criteria deze innovaties ook echt kunnen worden ingezet. Snel leren in de praktijk met een klein experiment, daarna opschalen Spreek dus heldere criteria af met leveranciers waaraan innovaties moeten voldoen. En als leveranciers met goede ideeën komen, zorg dan ook dat er genoeg ruimte en aandacht is voor deze ideeën. Een methode om succesvol kleine verbeteringen te boeken is lean startup. Dit is een methode die corporates laat innoveren zoals startups dat doen. Aannames worden eerst getest in kleine experimenten. Werkt het en reageren klanten positief, dan kan de test worden uitgebreid of het idee echt worden geïmplementeerd. 6

7 7