Systematiek beoordelen en belonen. Evaluatie

Transcriptie

1 Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie

2 Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie Status Definitief Datum januari 2012 A&O-fonds Waterschappen Postbus JH Den Haag

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Achtergrond Doelstelling Uitvoering Opbouw rapport 11 2 Invoering 12 3 Gesprekscyclus Algemeen Aantal gesprekken Gespreksperioden Digitaal systeem 15 4 Planningsgesprek Algemeen Voorbereiding Inbreng Competenties Resultaatafspraken Afstemming afdelingsplan 18 5 Voortgangsgesprek Algemeen Inbreng Tevredenheid gesprek 19 6 Beoordelingsgesprek Algemeen Beoordelingsformulier Beoordelen Eindbeoordeling Prestatietoeslag Tevredenheid gesprek 25 7 Beoordelingssystematiek Algemene tevredenheid Opnieuw? Objectiviteit Persoonlijke ontwikkeling Vijfpuntsschaal 29 PAGINA 2 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

4 Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 3 VAN 30

5 Conclusies en aanbevelingen In de zomer van 2012 is er door Stratus/Panteia een evaluatie uitgevoerd naar de nieuwe systematiek beoordelen en belonen in de sector waterschappen. Het doel van de evaluatie is antwoord te geven op drie hoofdvragen, te weten: Zijn de beoordelingen in de praktijk voldoende evenwichtig? Wat zijn de ervaringen met de huidige vijfpuntsbeoordelingsschaal? Is er behoefte aan een andere schaal (bijvoorbeeld een vierpuntsschaal) Draagt de beoogde modernisering van de beoordelingssystematiek bij aan een volwassen arbeidsrelatie tussen de werkgever en de werknemer? Om bovenstaande hoofdvragen te kunnen beantwoorden, is de evaluatie opgebouwd rond de volgende drie onderzoekselementen. 1) Inventarisatie feitelijke informatie 2) Kwalitatief onderzoek onder directie/hoofden P&O en OR-voorzitters 3) Kwantitatief onderzoek onder een steekproef van medewerkers en leidinggevenden. Zijn de beoordelingen in de praktijk voldoende evenwichtig? In het onderzoek komt naar voren dat de meeste medewerkers in de sector waterschappen een C-beoordeling krijgen; zowel in 2010 en 2011 krijgt nagenoeg 80 procent van de medewerkers een dergelijke beoordeling. Hierna volgt de B-categorie met circa 16 procent. De meest positieve beoordeling (categorie A) wordt nauwelijks gegeven. De medewerkers krijgen ook niet snel een negatieve beoordeling (D of E) van hun leidinggevende. Indien gekeken wordt naar de beoordelingen van iedere organisatie afzonderlijk, dan toont een aantal organisaties een afwijkend beeld in vergelijking met de rest. Zo zijn er organisaties die veel vaker een C-beoordeling geven en organisaties die sneller een B-beoordeling geven. De organisaties is ook gevraagd de beoordelingen te verdelen naar salarisschaal. Hieruit blijkt dat in het algemeen medewerkers in lagere salarisschalen vaker een C-beoordeling krijgen en hogere schalen sneller een B- of A-beoordeling. Het antwoord op de vraag of het beoordelingssysteem voldoende evenwichtig is, wordt uiteindelijk door de organisatie zelf bepaald. In de praktijk blijkt dat de ondernemingsraad voldoende meekijkt om te bepalen of de beoordelingen voldoende evenwichtig verdeeld zijn (er geen extremen voorkomen). Het is van belang om per organisatie te bepalen wanneer er sprake is van een evenwichtig verdeelde beoordeling en welke normen gehanteerd worden. In het geval van de organisaties die een afwijkend beeld ten opzichte van de rest tonen is het belangrijk om na te gaan waarom hun beoordelingen afwijken en of zij dit in de toekomst beter kunnen afstemmen op de sector. Wat zijn de ervaringen met de vijfpuntsschaal? Zowel leidinggevenden als medewerkers zijn vrij ontevreden over de gehanteerde vijfpuntsschaal. Het gevoel bestaat dat er met een vijfpuntsschaal te makkelijk voor de middenweg gekozen wordt. De medewerkers ervaren een C-beoordeling vaak als een waardering op 6- niveau of een grijze muis. Wanneer een medewerker wil weten wat hij/zij moet doen om een hogere beoordeling te halen, is het voor leidinggevenden niet altijd mogelijk dit aan te geven. Ook denken sommige medewerkers dat een A-beoordeling zelfs een utopie is. In het onderzoek is ook gevraagd of een vier- of driepuntsschaal gewenst zou zijn. De vierpuntsschaal wordt door respondenten weliswaar als beste alternatief beschouwd, maar de meningen lopen op dit punt wel uiteen. Aan de ene kant vinden respondenten dat een vierpuntsschaal de leidinggevende dwingt om meer een keuze te maken, maar aan andere kant verwachten respondenten dat de vierpuntsschaal, net als de vijfpuntsschaal, ook nadelen heeft. PAGINA 4 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

6 Draagt de beoogde modernisering van de beoordelingssystematiek bij aan een volwassen arbeidsrelatie tussen de werkgever en de werknemer? Hoewel de meeste medewerkers vinden dat zij voldoende inbreng hebben in de gesprekken met hun leidinggevende, en voldoende ruimte krijgen om te praten over hun persoonlijke ontwikkeling, is niet iedere medewerker even mondig. De leidinggevende kan dit stimuleren door bijvoorbeeld de medewerkers zelf het formulier in te laten vullen ter voorbereiding op het gesprek. In de praktijk hebben sommige leidinggevenden moeite om (SMART) resultaatafspraken met medewerkers te maken en de medewerkers aan te spreken op resultaten. Ook wordt het lastig gevonden om resultaten te beoordelen. Het blijkt dat wanneer een medewerker een keer een B-beoordeling heeft gehad, en wanneer er in het jaar daaropvolgend geen wijzigingen zijn in het functioneren, men zich min of meer verplicht voelt om weer een B-beoordeling te geven. Ook het beoordelen van competenties blijkt in de praktijk moeilijk. Het voorstel is om bij de beoordeling alleen uit te gaan van de resultaatafspraken. Dat biedt ruimte om bij het bespreken van de competenties ontwikkelafspraken te maken en er zodoende ook meer ruimte komt voor de persoonlijke ontwikkeling. Verder is het van belang de betekenis van de beoordelingen goed toe te lichten, zodat bij medewerkers daarbij een betere beleving kan ontstaan. Bij Het Nieuwe Werken is er minder zicht op hoe men werkt en zal nog meer gestuurd moeten worden op resultaatafspraken en het nakomen van houding- en gedragsafspraken. Dat vraagt bij de beoordeling extra aandacht. Dit heeft ook invloed op de wijze waarop informatie over het functioneren en behaalde resultaten verzameld worden, bijvoorbeeld via 180 of 360 graden feedback. In de praktijk zal dit niet alleen bijdragen aan een meer objectieve beoordeling, maar ook bijdragen aan een meer volwassen arbeidsrelatie. Overige punten: Aantal gesprekken per leidinggevende Het blijkt dat er leidinggevenden zijn met meerdere teams onder zich die alle gesprekken houden met alle medewerkers in die teams. Het aantal geeft een hoge werkdruk en er is sprake van een grote afstand tussen de leidinggevende en de medewerker die in de dagelijkse praktijk wordt aangestuurd door zijn teamleider. De gesprekscyclus Het aantal gesprekken (plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek) wordt als te veel ervaren. Vaak wordt het beoordelings- en het planningsgesprek in één gesprek gedaan of worden beide gesprekken kort achter elkaar houden. Soms wordt het voortgangsgesprek zelfs overgeslagen. Wanneer het goed gaat hoeft dat niet, is dan het argument. Het risico bestaat dan echter dat de laatste indrukken van de afgelopen periode de beoordeling bepalen en niet die over het gehele jaar. Planning gesprekken Wanneer de gesprekken conform de planning zoals in de CAO is vastgelegd plaatsvinden, worden de planningsgesprekken gehouden in de periode januari maart en de beoordelingsgesprekken vanaf november. De periode waarover de medewerker beoordeeld wordt, bestrijkt dan dus minder dan jaar. Andere (belonings)mogelijkheden Het is belangrijk dat het bij de leidinggevenden bekend is welke belonings-mogelijkheden er verder zijn bij goed presteren, zoals boter bij de vis, een groepsbeloning voor een bijzondere prestatie, een gratificatie e.d. De andere beloningsmogelijkheden kunnen een prima alternatief zijn voor bijvoorbeeld medewerkers die het maximum van de schaal hebben bereikt. Het belonen op resultaten conform de systematiek is dan niet meer mogelijk. Ook kan in de gesprekken meer de nadruk gelegd worden op competenties en persoonlijke ontwikkeling. Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 5 VAN 30

7 Aanbevelingen Tot slot, op een rij alle aanbevelingen: Het is belangrijk om per organisatie te bepalen wanneer er sprake is van een evenwichtig verdeelde beoordeling en welke normen gehanteerd worden. In het geval van organisaties die een afwijkend beeld tonen is het aanbevelenswaardig om na te gaan waarom hun beoordelingen afwijken en of zij dit in de toekomst beter kunnen afstemmen op de sector. De meningen over een vierpuntsschaal dan wel een vijfpuntsschaal lopen sterk uiteen. Het is aanbevelenswaardig de voor- en nadelen van beide schalen eens op een rij te zetten en deze richting de sector te communiceren. De leidinggevenden hebben moeite om (SMART) resultaatafspraken te maken. Ook wordt het in de praktijk lastig gevonden om resultaten/competenties te beoordelen en de beoordeling toe te lichten. Dat geeft aan dat aandacht hiervoor noodzakelijk is, bijvoorbeeld in de vorm van een training in de nieuwe gesprekssystematiek voor leidinggevenden. Het aantal te voeren gesprekken kan soms een behoorlijke werkdruk geven voor leidinggevenden die hiermee belast zijn. Het is aanbevelenswaardig om hier meer te delegeren en de gesprekken te laten voeren door de direct leidinggevende. Het is verder raadzaam om te onderzoeken of er een formele mogelijkheid is om het aantal gesprekken per jaar te verminderen, bijvoorbeeld door het beoordelingsgesprek en planningsgesprek met de medewerker onder bepaalde omstandigheden tegelijkertijd te voeren. De huidige termijnen zorgen er soms voor dat de periode waarover beoordeeld wordt vaak minder dan een jaar bestrijkt. Ook hier is het raadzaam om te onderzoeken of er een formele mogelijkheid is om de planning van de gesprekken aan te passen, bijvoorbeeld door de deadline van het planningsgesprek te vervroegen of juist het beoordelingsgesprek uit te stellen. Verder is het belangrijk bij leidinggevenden onder de aandacht te brengen welke beloningsmogelijkheden er nog verder zijn bij goed presteren, zoals boter bij de vis, een groepsbeloning voor een bijzondere prestatie, een gratificatie e.d. De andere beloningsmogelijkheden kunnen een prima alternatief zijn voor bijvoorbeeld medewerkers die de het maximum van de schaal hebben bereikt. De volgende mogelijkheden van andere beloningen conform SAW zijn er: De SAW kent twee vormen van bijzondere beloning op basis van artikel en Artikel biedt de mogelijkheid voor incidentele beloningen. Veel waterschappen kennen iets dergelijks, bijvoorbeeld in de vorm van een gratificatie of boter bij de vis. Het nader uitwerken van dit artikel kan en is niet strijdig met de SAW, maar zorgt voor een consistente toepassing van de SAW binnen de organisatie. Art biedt de mogelijkheid voor een individuele prestatiebeloning van 5 % bij een A beoordeling en van 3,5 % bij een B beoordeling, mits de betreffende medewerker minimaal voor het 2e jaar op het maximum van de schaal zit. PAGINA 6 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

8 Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 7 VAN 30

9 1 Inleiding 1.1 Achtergrond In het CAO-akkoord van de Waterschappen is besloten tot het invoeren van een nieuwe beloningssystematiek (open schalen). In die periode is ervaring opgebouwd met deze nieuwe manier van beoordelen en belonen. In 2010 hebben, in principe, alle medewerkers op basis van de nieuwe systematiek (voor het eerst) hun beoordelingsafhankelijke beloning ontvangen. Ter voorbereiding van de nieuwe CAO wil het LAWA (Landelijk Arbeidsvoorwaardenoverleg Waterschappen) de nieuwe beloningssystematiek evalueren. In de evaluatie wordt op verschillende niveaus, een aantal vragen voorgelegd over de nieuwe systematiek beoordelen en belonen. De evaluatie is door het onafhankelijke onderzoeksbureau Stratus/Panteia uitgevoerd. 1.2 Doelstelling Het doel van de evaluatie is antwoord te geven op drie hoofdvragen, te weten: Zijn de beoordelingen in de praktijk voldoende evenwichtig? Wat zijn de ervaringen met de huidige vijfpunts-beoordelingsschaal? Is er behoefte aan een andere schaal (bijvoorbeeld een vierpuntsschaal) Draagt de beoogde modernisering van de beoordelingssystematiek bij aan een volwassen arbeidsrelatie tussen de werkgever en de werknemer? 1.3 Uitvoering Om bovenstaande hoofdvragen te kunnen beantwoorden, is de evaluatie opgebouwd rond de volgende drie onderzoekselementen. 1) Inventarisatie feitelijke informatie 2) Kwalitatief onderzoek onder directie/hoofden P&O en OR-voorzitters 3) Kwantitatief onderzoek onder een steekproef van medewerkers en leidinggevenden. Ad 1 Inventarisatie feitelijke informatie Het eerste onderzoekselement bestond uit inventarisatie van feitelijke informatie. Per waterschap en op sectorniveau is feitelijke informatie verzameld over: Het aantal waterschappen dat de nieuwe beoordelingsmethodiek heeft ingevoerd en het percentage medewerkers waarmee een plannings-, voortgangs- of functioneringsgesprek en een beoordelinggesprek wordt gevoerd. De verdeling van de beoordelingen naar A, B, C, D en E naar salarisschaal (1 tot en met 18) in aantal personen in 2010 en 2011 Het aantal medewerkers met een salarisgarantie en/ of een prestatietoeslag als percentage van het personeelsbestand in 2010 en 2011 De verdeling van de toegekende salarisgarantie en prestatietoeslagen over de salarisschalen 1 tot en met 18 in 2010 en De gegevens zijn met behulp van een internetvragenlijst per organisatie geïnventariseerd. De vragenlijst is per verstuurd naar de hoofden P&O met het verzoek om de internetenquête in te vullen. Ook konden zij hun antwoorden schriftelijk aan Stratus/Panteia doorgeven door het uitprinten en invullen van een meegestuurde PDF-bestand. Het onderzoek is gestart op 9 juli 2012 en in verband met de zomerperiode/vakantie pas geëindigd op 7 september In totaal hebben 28 organisaties (waarvan 7 aan de waterschappen gelieerde organisaties) de vragenlijst compleet ingevuld. PAGINA 8 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

10 Ad 2 Kwalitatief onderzoek onder directie, hoofden P&O en OR-voorzitters Tweede onderzoekselement van de evaluatie is een meer kwalitatieve beoordeling van de nieuwe beoordelingssystematiek. Hiervoor zijn semi-gestructureerde telefonische interviews afgenomen met een aantal directeuren, hoofden P&O en OR-voorzitters. De telefonische interviews waren gericht op de ervaringen met de invoering, uitvoering en resultaat van de nieuwe beoordelingssystematiek en moest antwoord geven op vragen als: Hoe ervaart de sector de gesprekssystematiek en wat is het draagvlak? Draagt de gesprekscyclus bij aan de resultaatgerichtheid van de sector? Draagt de gesprekscyclus bij aan de ontwikkeling van medewerkers? De interviews hebben gezien de vakantieperiode de hele zomer gelopen. Het eerste interview is gehouden op 17 juli 2012 en het laatste op 5 september jongstleden. De interviews duurden maximaal 45 minuten. De interviews zijn afgenomen door een ervaren kwalitatief onderzoeker die van te voren uitvoerig is gebrieft over de achtergrond van het onderzoek. De interviews werden direct na afloop door de interviewer uitgewerkt tot een gespreksverslag. De geïnterviewde personen hebben een kopie van dit verslag ontvangen. In totaal hebben er 20 interviews plaatsgevonden, om precies te zijn met 6 directeuren, 9 P&Ohoofden/adviseurs, en 5 OR-voorzitters/leden. Organisatie Functie 1 Stichtse Rijnlanden Directeur 2 Stichtse Rijnlanden Senior-adviseur P&O 3 Stichtse Rijnlanden OR-voorzitter 4 Hollandse Delta Directeur 5 Hollandse Delta Hoofd P&O 6 Hollandse Delta OR-voorzitter 7 Waterschap Noorderzijlvest Directeur 8 Waterschap Noorderzijlvest Unit manager P&O 9 Waterschap Noorderzijlvest OR-voorzitter 10 Waternet Hoofd P&O 11 Waternet OR-lid 12 Hoogheemraadschap van Rijnland Directeur 13 Hoogheemraadschap van Rijnland Hoofd P&O 14 Waterschap Rivierenland Directeur 15 Waterschap Rivierenland Hoofd P&O 16 Waterschap Reest en Wieden Hoofd P&O 17 Waterschap Groot Salland Hoofd P&O 18 Waterschap Vallei & Veluwe Directeur 19 Waterschap Velt & Vecht OR-voorzitter 20 Waterschap De Dommel Hoofd P&O Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 9 VAN 30

11 Ad 3 Kwantitatief onderzoek onder een steekproef van medewerkers en leidinggevenden Tot slot, het derde element van de evaluatie bestaat uit een kwantitatief onderzoek onder medewerkers en leidinggevenden in de sector waterschappen. Deze vragenlijst is via het internet afgenomen en gaf antwoord op vragen als: Hoe ervaren de medewerkers de gesprekssystematiek en wat is het draagvlak? Draagt de gesprekscyclus bij aan hun persoonlijke resultaatgerichtheid en die van de afdeling? Hoe ervaren leidinggevenden het maken van individuele resultaatafspraken met medewerkers (kan dit voor alle schalen, hoe makkelijk of moeilijk is het formuleren van dit soort afspraken en hoe makkelijk of moeilijk is het om deze afspraken te beoordelen?). Worden de afspraken SMART geformuleerd (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden)? Draagt de gesprekscyclus bij aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers? Hoe ervaren de medewerkers de gehanteerde vijf-puntsbeloningsschaal? De organisaties hebben daarvoor een internetlink ontvangen die zij door middel van een uitnodiging en intranet zelf konden verspreiden onder medewerkers. Hiervoor zijn voorbeeldteksten aangeleverd. Het onderzoek is 12 september van start gegaan, en is geëindigd op 19 oktober Organisatie Aantal respondenten Waterschap Amstel Gooi en Vecht & Waternet 3 Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden 124 Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier 298 Hoogheemraadschap van Delfland 66 Hoogheemraadschap van Rijnland 197 Hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard 30 Waterschap Aa en Maas 24 Waterschap Brabantse Delta 161 Waterschap de Dommel 3 Waterschap Groot Salland 38 Waterschap Hollandse Delta 50 Waterschap Hunze en Aa's 3 Waterschap Reest en Wieden 52 Waterschap Regge en Dinkel 26 Waterschap Rijn en IJssel 118 Waterschap Rivierenland 53 Waterschap Roer en Overmaas 25 Waterschap Scheldestromen 35 Waterschap Vallei en Veluwe 38 Waterschap Velt en Vecht 7 Wetterskip Fryslan 126 AQUON 42 Lococensus-Tricijn belastingen 14 RBG 24 PAGINA 10 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

12 Organisatie Aantal respondenten SVHW 8 Unie van Waterschappen 7 Waterproef 18 Waterschapshuis 2 Anders 5 Wil ik niet antwoorden 216 Totaal In totaal hebben medewerkers de vragenlijst ingevuld, waaronder 150 leidinggevenden (die gesprekken voeren met medewerkers). De steekproef is daarmee voldoende groot om betrouwbare uitspraken te doen. Bij een populatie van circa medewerkers is bij een betrouwbaarheidsinterval van 9 procent een steekproef van slechts 370 respondenten nodig. Waterschap Noorderzijlvest en Waternet besloten geen enquête onder werknemers uit te zetten; zij hebben niet de link verspreid. Noorderzijlvest heeft zelf een onderzoek uitgevoerd naar de nieuwe beoordelingssystematiek (de resultaten zijn overigens meegenomen in dit rapport). Waternet wilde haar medewerkers niet nogmaals belasten met een medewerkersonderzoek. 1.4 Opbouw rapport In hoofdstuk 2 wordt de invoering van het nieuwe beoordelingssysteem in de sector waterschappen behandeld. In het derde hoofdstuk staat de gesprekscyclus centraal. Het planningsgesprek wordt in het vierde hoofdstuk behandeld. Het voortgangsgesprek wordt verder in hoofdstuk 5 besproken. In hoofdstuk 6 komt het beoordelingsgesprek aan bod, inclusief de beoordelingen/prestatietoeslagen. Tot slot, wordt in het laatste hoofdstuk de algemene tevredenheid over het nieuwe beoordelingssysteem besproken. Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 11 VAN 30

13 2 Invoering In 2010 zouden alle medewerkers op basis van de nieuwe systematiek (voor het eerst) hun beoordelingsafhankelijke beloning hebben gekregen. Aan organisaties is daarom als het eerste gevraagd of zij de nieuwe beloningssystematiek toepassen en vanaf wanneer zij dit doen. 93 procent van de organisaties voert de nieuwe systematiek sinds 2010 toe. Eén organisatie doet dit pas vanaf 2011 en één andere organisatie is nog bezig met de implementatie van het nieuwe systeem. Figuur 1: Past uw organisatie de nieuwe systematiek beoordelen en belonen toe? (n=28, onderdeel A: feitelijke inventarisatie) Ja, sinds ,9% Ja, sinds ,6% Nog niet, wel mee bezig 3,6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% In de telefonische interviews komt naar voren dat de invoering van de nieuwe beloningssystematiek over het algemeen soepel is verlopen. De organisaties hebben vaak van te voren trainingen/cursussen voor de leidinggevenden georganiseerd, bijvoorbeeld hoe zij het beste een beoordelingsgesprek met een medewerker kunnen voeren en hoe zij SMART-afspraken met de medewerker kunnen maken. In een aantal organisaties was er al sprake van een dergelijk beoordelingssysteem en was er niet veel introductie nodig. De meeste leidinggevenden vinden dan ook dat zij door de organisatie goed voorbereid zijn op de nieuwe beoordelingssystematiek; driekwart van de leidinggevenden vindt dat hij of zij goed voorbereid is, en een kwart vindt van niet. De leidinggevenden die ontevreden waren over de voorbereiding, vinden vooral dat er geen eenduidigheid binnen de organisatie was (iedereen doet het op zijn eigen manier) of dat er te weinig sturing van bovenaf was. PAGINA 12 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

14 3 Gesprekscyclus 3.1 Algemeen Sinds de invoering van de nieuwe systematiek beoordelen en belonen krijgen, in principe, alle medewerkers jaarlijks drie gesprekken met hun leidinggevende, voor het maken van afspraken en beoordelen van resultaten. Het gaat dan om een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek. De gesprekken conform de CAO dienen in de volgende perioden worden gehouden: Planningsgesprek Voortgangsgesprek Beoordelingsgesprek uiterlijk 31 maart mei-augustus voor 1 december Aan de organisatie is gevraagd naar het aantal gevoerde/geregistreerde plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken in zowel 2010 als De percentages liggen rond de 95 procent en verschillen nauwelijks per jaar. Tabel 1: Aantal gevoerde plannings- voortgangs- en beoordelingsgesprekken (in procenten) volgens organisatie (n=28 A: feitelijke inventarisatie) Gesprek Planningsgesprek 94% 96% Voortgangsgesprek 92% 94% Beoordelingsgesprek 92% 93% 3.2 Aantal gesprekken In het onderzoek hebben zowel aan medewerkers als leidinggevenden gevraagd of zij in het afgelopen jaar alle drie gesprekken (plannings,- voortgangs,- en beoordelingsgesprek) gehad dan wel gevoerd hebben. Hoewel een ruime meerderheid van de medewerkers in 2011 drie gesprekken met hun leidinggevende hebben gehad, heeft bijna een vijfde geen 3 gesprekken gehad. De leidinggevenden zijn daar iets positiever over: 87 procent geeft aan in 2011 met al hun medewerkers drie gesprekken gevoerd te hebben. Figuur 2: Hebben in het afgelopen jaar drie gesprekken met uw leidinggevende gehad? (n=1.813 medewerkers, n= 150 leidinggevenden, C: kwantitatief onderzoek) medewerkers 82% leidinggevenden 87% 0% 20% 40% 60% 80% 100% De meest genoemde reden waarom er geen drie gesprekken zijn gehouden is onder medewerkers: het gebrek aan tijd van de leidinggevende. In sommige organisaties hebben reorganisaties, en de drukte daarom heen ertoe geleid dat niet alle drie gesprekken doorgingen. Ook wordt langdurige ziekte, van zowel leidinggevende als van de medewerker zelf, regelmatig als verklaring gegeven waarom niet alle drie gesprekken het afgelopen jaar zijn gehouden. Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 13 VAN 30

15 Verder zijn er medewerkers die het aantal van drie gesprekken onnodig vinden, maar ook in samenspraak met de leidinggevenden niet wenselijk. Hieruit vloeit de volgende reden van het niet houden van de drie gesprekken weer voort: bij een aantal respondenten zijn twee gesprekken samengevoegd (vaak wordt het planningsgesprek dan gecombineerd met het beoordelingsgesprek). Als laatste worden wisselingen van leidinggevenden als reden opgegeven. Er is slechts een klein aantal leidinggevenden dat niet alle drie gesprekken met hun medewerkers gevoerd heeft. Degenen die dit niet hebben gedaan, geven tijdgebrek en een te kort in dienst zijn (als leidinggevende) als redenen. In de telefonische interviews kwam regelmatig naar voren dat unit hoofden (zij zijn dan belast met houden van de medewerkersgesprekken) zoveel medewerkers onder zich hebben (soms wel meer dan 50), dat het qua planning lastig is om alle drie gesprekken te houden. De leidinggevenden vinden ook, net als medewerkers, drie gesprekken soms onnodig. Tevredenheid aantal gesprekken Zowel aan medewerkers als aan leidinggevenden is gevraagd in hoeverre zij tevreden zijn over het aantal van drie gesprekken. Van de leidinggevenden is 65 procent (zeer) tevreden over het aantal gesprekken, van de medewerkers is 51 procent (zeer) tevreden. 14 procent van de medewerkers en 13 procent van de leidinggevenden is (zeer) ontevreden over het aantal gesprekken. Ruim een derde van de medewerkers (34 procent) antwoordt neutraal, bij de leidinggevenden is dit nagenoeg een vijfde (22 procent). Figuur 3: In hoeverre bent u tevreden over het aantal gesprekken (3)? (n=1.356 medewerkers, n=140 leidinggevende, C: kwantitatief onderzoek) 100% 75% 50% 25% 0% 25% 50% 75% 100% medewerkers 4% 10% 46% 5% leidinggevenden 4% 9% 57% 8% Ontevreden Zeer ontevreden Tevreden Zeer tevreden De meeste medewerkers zijn tevreden omdat het aantal van drie gesprekken goed is; meer zou te veel zijn, en minder te weinig. De voortgangsgesprekken bieden de mogelijkheid om de voortgang te evalueren, en om bij te sturen. Ook vindt een aantal respondenten het prettig om inzicht in hun doelen te hebben of het gewoon fijn om regelmatig bij te praten met hun leidinggevende. Van de medewerkers die niet tevreden zijn over het aantal van drie gesprekken, geeft een groot deel aan dat het te veel gesprekken zijn, en vaak onnodig. Verder geeft een aantal leidinggevenden aan dat er te veel tijd in gaat zitten. 3.3 Gespreksperioden Bij de medewerkers die alle drie de gesprekken het afgelopen jaar met hun leidinggevende gevoerd hebben, heeft 87 procent van de gesprekken ook in de voorgeschreven periode (d.w.z. uiterlijk 31 maart, mei-augustus, voor 1 december) plaatsgevonden. Van de leidinggevenden zelf geeft 89 procent aan dat de gesprekken in de voorgeschreven periode hebben plaatsgevonden. Figuur 4: Hebben de drie gesprekken in het afgelopen jaar de voorgeschreven periode plaatsgevonden? (n=1488 medewerkers, n=150 leidinggevenden, C: kwantitatief onderzoek) medewerkers 87% leidinggevenden 89% 0% 20% 40% 60% 80% 100% PAGINA 14 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

16 De redenen waarom de drie gesprekken niet in de voorgeschreven periode hebben plaatsgevonden komen grotendeels overeen met de redenen waarom er geen drie gesprekken gehouden zijn. Ook hier wordt vaak als reden gegeven dat de leidinggevende geen tijd voor de medewerker had, onder andere doordat hij of zij teveel medewerkers onder zich heeft om alles op tijd af te ronden. Verder worden een reorganisatie, ziekte van de leidinggevende/medewerker en wisselingen van leidinggevenden genoemd. De meest genoemde redenen door leidinggevenden zijn vakantieperiode(s) en tijdgebrek. Tevredenheid gespreksperioden Zowel aan medewerkers als leidinggevenden is gevraagd in hoeverre zij tevreden zijn over de voorgeschreven perioden waarin de gesprekken plaatsvinden. 22 procent van de leidinggevenden is (zeer) ontevreden over de perioden, daarnaast antwoordt 27 procent neutraal. Bij de medewerkers antwoordt 46 procent neutraal en is 12 procent (zeer) ontevreden. De medewerkers bepalen ook niet wanneer de gesprekken gehouden moeten worden. Het is wel opvallend dat bijna een kwart van de leidinggevenden moeite heeft met de perioden waarin de gesprekken moeten plaatsvinden. Figuur 5: In hoeverre bent u tevreden over de perioden waarin de gesprekken plaatsvinden? (n=1.356 medewerkers, n= 124 leidinggevenden, C: kwantitatief onderzoek) 100% 75% 50% 25% 0% 25% 50% 75% 100% leidinggevenden 2% 20% 49% 2% medewerkers 2% 10% 42% 2% Ontevreden Zeer ontevreden Tevreden Zeer tevreden De meerderheid van de respondenten die tevreden is over de perioden waarin de gesprekken plaatsvinden vindt dat omdat de gesprekken met de leidinggevende dan goed over het jaar verdeeld zijn. Anderen geven een iets duidelijker antwoord: op deze manier kun je aan het begin van het jaar een planning maken, halverwege het jaar kijken of je op de goede weg bent en eventueel bijsturen, en aan het eind van het jaar kan je het goed evalueren. Ook vindt een deel van de respondenten het prettig dat zij halverwege het jaar tijdens het voortgangsgesprek de mogelijkheid hebben om nog bij te sturen. De respondenten die niet tevreden zijn over de perioden waarin de gesprekken plaatsvinden, vinden vooral het tijdsbestek tussen gesprekken niet handig. Het planningsgesprek vindt volgens sommige respondenten te laat plaats; men is ondertussen al drie maanden aan het werk voordat er een officiële planning van het jaar is afgesproken. Ook vindt een aantal respondenten dat het voortgangsgesprek te dicht op het beoordelingsgesprek zit, waardoor men te weinig tijd heeft om de werkzaamheden bij te stellen. De planning van het beoordelingsgesprek vinden sommige respondenten te vroeg, omdat ze na dit gesprek vaak nog anderhalve maand hebben om hun doelen te behalen en dit niet meer meegenomen wordt in de beoordeling. 3.4 Digitaal systeem Ongeveer een derde van de leidinggevenden (30 procent) geeft aan dat de gesprekscyclus binnen hun organisatie wordt ondersteund met een digitaal systeem. Circa de helft van de leidinggevenden die ervaring met het systeem hebben, is ook positief over het systeem. De andere helft is negatief; zij vinden het digitaal systeem te omslachtig en gebruiksonvriendelijk.planningsgesprek 3.5 Algemeen Het planningsgesprek is de basis voor de latere beoordeling. In dit gesprek kan de medewerker aangeven welke resultaten hij wil bereiken, hoe hij zich wil ontwikkelen en hoe hij of zij een bijdrage wil leveren aan de resultaten en ontwikkeling van de afdeling. De leidinggevende geeft in hetzelfde gesprek aan wat hij van zijn medewerker het komende jaar verwacht. Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 15 VAN 30

17 In totaal heeft 94 procent van de medewerkers het afgelopen jaar een planningsgesprek met hun leidinggevende gevoerd. 91 procent van de leidinggevenden geeft aan planningsgesprekken met al hun medewerkers gevoerd te hebben. Figuur 6: Is er een planningsgesprek geweest? (n=1.813 medewerkers, n=150 leidinggevenden, C: kwantitatief onderzoek) medewerkers 94% leidinggevenden 91% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 3.6 Voorbereiding Een goede voorbereiding is het halve werk. Dit is bij de meeste medewerkers het geval. 84 procent heeft voldoende en duidelijke informatie gekregen om zich voor te bereiden op het planningsgesprek. 16 procent vindt van niet. Figuur 7: Heeft u voldoende en duidelijke informatie gekregen om u voor te bereiden op uw planningsgesprek? (n=1.709, C: kwantitatief onderzoek) alle medewerkers 84% 0% 20% 40% 60% 80% 100% De belangrijkste reden waarom medewerkers zich onvoldoende voorbereid voelde is dat men vaak te laat informatie van de leidinggevende kreeg; vaak pas enkele uren voor het gesprek. Verder geeft een aantal respondenten aan dat zij zelf voor de inbreng van het planningsgesprek moesten zorgen, en alvast het formulier (zonder uitleg) voor de leidinggevende moesten invullen. In het gesprek zelf werd dan soms pas duidelijk wat eigenlijk de bedoeling was. Ook zijn er respondenten die helemaal geen informatie hebben gekregen; dit door tijdgebrek van de leidinggevende, wisselingen van de leidinggevende, of door een gebrek aan interesse voor het gesprek van de leidinggevende. Tot slot, geeft een aantal respondenten aan dat soms bij het management van de organisatie niet helder was wat de bedoeling van het planningsgesprek was. Hierdoor waren ook de verwachtingen van de leidinggevenden ten aanzien van het gesprek niet voor de medewerkers duidelijk. 3.7 Inbreng De meeste medewerkers vinden dat zij voldoende konden inbrengen tijdens het planningsgesprek; 90 procent vindt dat zij voldoende konden zeggen. Figuur 8: Vindt u dat u voldoende kon inbrengen tijdens het planningsgesprek? (n=1.709, C: kwantitatief onderzoek) alle medewerkers 90% 0% 20% 40% 60% 80% 100% PAGINA 16 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

18 3.8 Competenties In het planningsgesprek heeft ook een overgrote meerderheid van de medewerkers (90 procent) het gehad over zijn of haar competenties. Figuur 9: Heeft u het in uw planningsgesprek gehad over uw competenties? (n=1.709, C: kwantitatief onderzoek) alle medewerkers 90% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 3.9 Resultaatafspraken Het maken van individuele resultaatafspraken (SMART) blijkt lastiger in de praktijk. Circa een kwart van de leidinggevenden (24 procent) vindt het moeilijk tot zeer moeilijk om individuele resultaatafspraken met medewerkers te maken, bijna de helft (47 procent) vindt dit makkelijk tot zeer makkelijk. Figuur 10: Hoe makkelijk of moeilijk vindt u het als leidinggevende om individuele resultaatafspraken met uw medewerkers te maken? (n=148, C: kwantitatief onderzoek) Zeer makkelijk 7% Makkelijk 41% Neutraal 28% Moeilijk 20% Zeer moeilijk 4% 0% 25% 50% 75% 100% Een deel van de leidinggevenden die het maken van resultaatafspraken (zeer) moeilijk vonden, geeft aan dat het SMART maken van afspraken lastig is voor functies zoals een HRM-adviseur of beleidsmedewerkers. Ook is het moeilijk SMART-afspraken te maken voor medewerkers die voor hun werk afhankelijk zijn van anderen ( wie is dan verantwoordelijk voor de resultaten? ). In de telefonische interviews kwam dit punt ook naar voren. Ondanks dat sommige leidinggevenden het lastig vinden om SMART-afspraken met hun medewerkers te maken, vindt een grote meerderheid (81 procent) van de medewerkers dat er duidelijke, haalbare resultaatafspraken (SMART) met hen zijn gemaakt. In de telefonische interviews werd geschat dat in de praktijk procent van de afspraken SMART geformuleerd zouden zijn. Figuur 11: Zijn er duidelijke, haalbare resultaatafspraken (SMART) met u gemaakt? (n=1.709, C: kwantitatief onderzoek) alle medewerkers 81% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 17 VAN 30

19 Op de vraag waarom men de resultaatafspraken niet SMART vindt, antwoorden de respondenten vrij eenduidig: de afspraken die met de leidinggevende zijn gemaakt, zijn in de praktijk niet meetbaar. De afspraken zijn dan te algemeen, of het is voor de medewerker eenvoudig niet duidelijk wat de afspraak inhoudt ( wat wordt er nu concreet van mij verwacht? ). De afspraken kunnen ook praktisch niet haalbaar zijn ( je kan niet het onmogelijke van mij vragen ). Tot slot, geeft een aantal respondenten aan dat er helemaal geen afspraken zijn gemaakt, laat staan dat deze afspraken SMART zijn. Het is overigens wel zo dat 84 procent van de medewerkers vindt dat zij voldoende invloed had op de totstandkoming van de resultaat afspraken Afstemming afdelingsplan In de telefonische interviews kwam regelmatig naar voren dat resultaatafspraken/(verwachte) competenties met medewerkers niet uit de lucht komen vallen, maar dat er vanuit een strategisch oogpunt naar gekeken wordt. De organisatie maakt een strategisch plan met daarbij behorende doelstellingen en deze worden vervolgens op een lager niveau/afdeling concreet gemaakt. De afdeling heeft dus vaak een eigen afdelingsplan met daarbij behorende afdelingsdoelstellingen. Om deze doelstellingen te behalen, worden afspraken met medewerkers regelmatig afgestemd op het afdelingsplan. 83 procent van de leidinggevenden zegt dan ook aan dat de gemaakte individuele afspraken met medewerkers afgestemd zijn op het afdelingsplan. De leidinggevenden die aangeven dat de afspraken niet op het afdelingsplan zijn afgestemd, geven vaak aan dat er geen afdelingsplan of dat er niet volgens het afdelingsplan gewerkt wordt. Ook vinden sommige respondenten dat de persoonlijke ontwikkelingsplannen van medewerkers niets te maken hebben met het afdelingsplan; deze twee zaken moeten los van elkaar worden gezien. PAGINA 18 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

20 4 Voortgangsgesprek 4.1 Algemeen De voortgang van de gemaakte afspraken komt halverwege het jaar aan bod. Het doel is om te kijken of de gemaakte afspraken gerealiseerd kunnen worden of dat bijstelling nodig is. Het voortgangsgesprek wordt soms ook functioneringsgesprek genoemd. In totaal heeft 86 procent van de medewerkers het afgelopen jaar een planningsgesprek met hun leidinggevende gevoerd. 89 procent van de leidinggevenden geeft aan planningsgesprekken met al hun medewerkers gevoerd te hebben. In vergelijking met de planningsgesprekken worden de voortgangsgesprekken iets minder vaak gehouden. In de telefonische interviews werd ook regelmatig aangekaart dat wanneer het goed gaat met de medewerker een voortgangsgesprek vaak onnodig is en soms al overgeslagen wordt. Figuur 12: Is er een planningsgesprek geweest? (n=1.813 medewerkers, n=150 leidinggevenden, C: kwantitatief onderzoek) medewerkers 86% leidinggevenden 89% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 4.2 Inbreng De meeste medewerkers vinden dat zij voldoende konden inbrengen tijdens het voortgangsgesprek; 91 procent vindt dat zij voldoende konden zeggen. Figuur 13: Vindt u dat u voldoende kon inbrengen tijdens uw voortgangsgesprek? (n=1.556, C: kwantitatief onderzoek) alle medewerkers 91% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 4.3 Tevredenheid gesprek In totaal is iets meer dan de helft van de medewerkers tevreden (52 procent) over de wijze waarop het voortgangsgesprek met hen is gevoerd; 10 procent is ontevreden, en 38 procent van de medewerkers antwoordt neutraal. Figuur 14: In hoeverre bent u tevreden over de wijze waarop het voortgangsgesprek met u is gevoerd? (n=1.547, C: kwantitatief onderzoek) 100% 75% 50% 25% 0% 25% 50% 75% 100% alle medewerkers 3% 7% 47% 5% Ontevreden Zeer ontevreden Tevreden Zeer tevreden Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 19 VAN 30

21 De respondenten die tevreden zijn over de wijze waarop het voortgangsgesprek met hen is gevoerd geven hiervoor voornamelijk als reden dat zij gewoonweg een goed gesprek met hun leidinggevende gehad hebben. Voor velen was het gesprek open en eerlijk. Andere respondenten geven aan voldoende eigen inbreng gehad te hebben, en zich een volwaardig gesprekspartner te hebben gevoeld. Ook is voor een aantal respondenten alles besproken wat besproken moest worden. Een laatste argument is dat respondenten het prettig hebben ervaren om hun voortgang te kunnen bespreken. De antwoorden van de respondenten die ontevreden zijn, lopen behoorlijk uiteen. Zo vindt een deel van hen dat ze te weinig inbreng hebben gehad. Anderen geven aan dat ze te weinig feedback op hun functioneren krijgen. Verder vindt een aantal respondenten dat hun leidinggevende niet goed op de hoogte is van hun werkzaamheden, en dus niet goed in staat is dit gesprek te voeren. Het onvoldoende bespreken van de voortgang en het ontbreken van de mogelijkheid om doelstellingen bij te stellen leiden ook tot ontevredenheid. Verder zijn er respondenten die het geen prettig gesprek vonden. PAGINA 20 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

22 5 Beoordelingsgesprek 5.1 Algemeen De daadwerkelijke realisatie van afspraken is het onderwerp van het beoordelingsgesprek dat ieder jaar voor 1 december wordt gehouden. In het beoordelingsgesprek wordt het eindoordeel besproken. Dat oordeel bepaalt de salarisverhoging. De overgrote meerderheid (93 procent) van medewerkers heeft voor 1 december een beoordelingsgesprek gehad. Ook hebben de meeste leidinggevenden (93 procent) met al hun medewerkers een dergelijk gesprek gevoerd. Figuur 15: Is er een beoordelingsgesprek geweest? (n=1.813, C: kwantitatief onderzoek) medewerkers 93% leidinggevenden 93% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5.2 Beoordelingsformulier De leidinggevenden geven bijna allemaal aan dat het beoordelingsformulier onder andere bestaat uit competenties en resultaatafspraken. Bij de andere antwoorden worden persoonlijke ontwikkeling, houding en gedrag, zelfstandigheid, individuele afspraken en het totaalbeeld van de medewerker genoemd. Figuur 16: Uit welke onderdelen bestaat precies het eindoordeel van een medewerker binnen uw organisatie (het beoordelingsformulier)? (n=323, C: kwantitatief onderzoek) Competenties 91% Resultaatafspraken 96% Anders 44% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Voor de meeste leidinggevenden wegen de resultaatafspraken het zwaarst, daarna komt de combinatie van resultaatafspraken en competenties. Kleinere groepen kijken naar het totaalbeeld, de competenties en de ontwikkeling. In de telefonische interviews kwam nagenoeg hetzelfde beeld naar voren. In de interviews werd wel regelmatig aangekaart dat de beoordeling vooral geen wiskundige optelsom van verschillende onderdelen moet worden. De conceptbeoordeling moet minimaal één week voor het beoordelingsgesprek naar de medewerker worden verstuurd. In de praktijk is dit niet bij iedereen gebeurd. 60 procent van de medewerkers heeft wel minimaal een week van de conceptbeoordeling ontvangen, maar 40 procent heeft dit niet gehad. Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 21 VAN 30

23 Figuur 17: Heeft u minimaal één week voor het gesprek uw conceptbeoordeling van uw leidinggevende ontvangen? (n=1.684, C: kwantitatief onderzoek) alle medewerkers 60% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5.3 Beoordelen In het beoordelingsgesprek wordt gekeken naar de competenties van medewerkers. In het onderzoek is aan de leidinggevende gevraagd hoe makkelijk of moeilijk hij het beoordelen van competenties van de medewerker vindt. Circa een kwart van de leidinggevenden (28 procent) heeft moeite met het beoordelen van de competenties van de medewerkers, 41 procent vindt dit juist (zeer) makkelijk en 31 procent antwoordt neutraal op deze vraag. Figuur 18: Hoe makkelijk of moeilijk vindt u het beoordelen van competenties van de medewerker? (n=140 leidinggevenden, C: kwantitatief onderzoek) Zeer makkelijk 2% Makkelijk Neutraal 37% 33% Moeilijk 24% Zeer moeilijk 4% 0% 25% 50% 75% 100% De leidinggevenden die moeite hebben met het beoordelen van de competenties van medewerkers vinden het al moeilijk om de afspraken SMART te maken, en om volledig objectief te zijn. Ook geeft een aantal leidinggevenden aan de medewerkers niet zien op het moment dat zij hun competenties inzetten. PAGINA 22 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

24 5.4 Eindbeoordeling De jaarlijkse salarisstijging vindt plaats volgens een vijfpuntsschaal (A, B, C, D of E). Die koppelt het eindoordeel aan een percentuele verhoging van het salaris. In de volgende figuur zijn de beoordelingen van 2010 en 2011 weergegeven. Figuur 19: Aantal beoordelingen per categorie (in procenten) in de sector waterschappen 2010 en 2011 (n=28, A: feitelijke inventarisatie) 100% 80% 79,0% 80,1% 60% 40% 20% 0% 16,3% 15,9% 1,1% 0,9% 3,3% 2,9% 0,4% 0,3% A B C D E In de afgelopen twee jaar zijn de beoordelingen nauwelijks verschoven. De meeste medewerkers krijgen een C- beoordeling; zowel in 2010 en 2011 krijgt nagenoeg 80 procent van de medewerkers een dergelijke beoordeling. Hierna volgt de B-categorie met circa 16 procent. De meest positieve beoordeling (categorie A) wordt nauwelijks gegeven (1 procent). De medewerkers krijgen ook niet snel een negatieve beoordeling; zowel in 2010 en 2011 heeft 3 procent van de medewerkers een D-beoordeling gekregen. Indien gekeken wordt naar de beoordelingen van iedere organisatie afzonderlijk, dan toont een aantal organisaties een afwijkend beeld in vergelijking met de rest. Zo zijn er organisaties die veel vaker een C- beoordeling geven (percentage ligt dan rond de 95 procent) en zijn er ook organisaties die sneller een B- beoordeling uitdelen (percentage is ongeveer 25 procent). Bij één organisatie kreeg, zowel in 2010 en 2011, 95 procent van de medewerkers een B. De organisaties is ook gevraagd de beoordelingen te verdelen naar salarisschaal. Hieruit blijkt dat lagere salarisschalen vaker een C-beoordeling krijgen en hogere schalen sneller een B- of A-beoordeling. Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 23 VAN 30

25 Figuur 20: Aantal beoordelingen per categorie (in procenten) naar salarisschaal in 2011 (n=28, A: feitelijke inventarisatie) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% schaal 1 t/m 3 schaal 4 t/m 6 schaal 7 t/m 9 schaal 10 t/m 12 schaal 13 en hoger 10% 0% A B C D E 5.5 Prestatietoeslag Voor personen die het maximum salaris van de functionele schaal hebben bereikt bestaat in de CAO met ingang van 1 januari 2011 een individuele prestatietoeslag bij een B- of A-beoordeling. In eerste instantie hebben zij geen recht op een salarisverhoging, afgezien van het oordeel. De prestatietoeslag: bedraagt 3,5 procent bij een B-beoordeling; bedraagt 5,0 procent bij een A-beoordeling; en heeft als grondslag het jaarsalaris van het beoordelingsjaar (de twaalf feitelijk uitbetaalde maandsalarissen) en is een eenmalige uitkering die na het beoordelingsjaar in een bedrag ineens wordt uitbetaald. In 2010 heeft 9 procent van de medewerkers die op het maximum van de schaal zaten (63 procent van de medewerkers) een prestatietoeslag ontvangen. In 2011 steeg dit percentage naar 13 procent (65 procent van de medewerkers zat toen aan het maximum van de schaal). In figuur 21 is het aantal verleende prestatietoeslagen (in procenten) verdeeld over de salarisschalen. PAGINA 24 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

26 Figuur 21: Aantal prestatietoeslagen naar salarisschaal in 2011 en 2012 (n=28, A: feitelijke inventarisatie) schaal 1 schaal 2 schaal 3 0,2% schaal 4 schaal 5 schaal 6 schaal 7 schaal 8 0,8% 1,0% 7,5% 7,3% 8,7% 7,9% 10,2% 15,7% 15,0% 15,3% schaal 9 9,8% 12,0% schaal 10 schaal 11 schaal 12 schaal 13 2,8% 4,7% 7,9% 7,1% 14,2% 14,9% 15,4% 14,4% schaal 14 schaal 15 2,0% 1,7% 0,4% 1,2% schaal 16 schaal 17 0,8% 1,0% schaal 18 0,3% 0% 5% 10% 15% 20% De meeste prestatietoeslagen worden gegeven in middelste schalen (schaal 6 t/m 11). Dit zijn ook de salarisschalen waar de meeste medewerkers in zitten. Indien gekeken wordt naar de salarisschalen afzonderlijk dat wordt verhoudingsgewijs de meeste prestatietoeslagen gegeven in schaal 17 en Tevredenheid gesprek In vergelijking met het plannings- of voortgangsgesprek zijn medewerkers minder tevreden over de wijze waarop het beoordelingsgesprek gevoerd. 44 procent is tevreden over de manier waarop het beoordelingsgesprek is gevoerd, 17 procent is daarover ontevreden en 39 procent antwoordt neutraal. Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 25 VAN 30

27 Figuur 22: In hoeverre bent u tevreden over de wijze waarop het beoordelingsgesprek met u is gevoerd? (n=1.680, C: kwantitatief onderzoek) 100% 75% 50% 25% 0% 25% 50% 75% 100% alle medewerkers 5% 12% 39% 5% Ontevreden Zeer ontevreden Tevreden Zeer tevreden De meerderheid van de respondenten die tevreden is over het beoordelingsgesprek, is tevreden omdat zij een goede beoordeling hebben gekregen. Andere medewerkers zijn tevreden omdat zij een fijn gesprek met hun leidinggevende hebben gehad, dat vaak open en eerlijk en duidelijk was. Ook was voor een deel van de respondenten een eigen inbreng mogelijk, en ontvingen de respondenten voldoende en goede feedback. Als laatste wordt regelmatig genoemd dat het gesprek voldeed aan de verwachtingen, en dat het beeld van de leidinggevende overeenkwam met het eigen beeld. De meeste respondenten die niet tevreden zijn over het beoordelingsgesprek geeft aan dat het (bijna) onmogelijk is om een hogere herhaling dan een C te behalen. Ook is een aantal medewerkers ontevreden over het gesprek omdat zij het niet eens zijn met de beoordeling die zij gekregen hebben. Andere redenen voor de ontevredenheid zijn de subjectiviteit van de beoordeling en het feit dat de respondenten te weinig eigen inbreng hebben. Verder is een deel van de respondenten ontevreden over de wijze waarop het beoordelingsgesprek gevoerd, omdat het niet op het functioneringsgesprek of voortgangsgesprek gebaseerd is, maar (ook) op andere zaken. Aan de andere kant vindt een deel dat het beoordelingsgesprek juist te veel op alleen het planningsgesprek en/of voortgangsgesprek is gebaseerd, en dat extra werkzaamheden niet worden meegenomen. Ook zien sommige respondenten het nut van het beoordelingsgesprek niet, omdat ze er toch niets meer bij kunnen krijgen (zij zitten namelijk aan het maximum van de schaal). PAGINA 26 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

28 6 Beoordelingssystematiek 6.1 Algemene tevredenheid Over het algemeen is de tevredenheid over de nieuwe beoordelingssystematiek laag. 22 procent van de medewerkers is tevreden over het nieuwe systeem, 30 procent is ontevreden en 48 procent antwoordt neutraal. De leidinggevenden lijken weliswaar positiever met 44 procent tevredenheid, maar daar is 25 procent ook ontevreden (31 procent antwoordt neutraal). Figuur 23: In hoeverre bent u tevreden over de nieuwe beoordelingssystematiek? (n=1.610 medewerkers, n=150 leidinggevenden, C: kwantitatief onderzoek) 100% 75% 50% 25% 0% 25% 50% 75% 100% medewerkers 9% 21% 21% 1% leidinggevenden 5% 20% 43% 1% Ontevreden Zeer ontevreden Tevreden Zeer tevreden De respondenten die tevreden zijn over de nieuwe beoordelingssystematiek vinden het vooral een duidelijk en eerlijk systeem. Ook vinden veel respondenten het prettig dat ze beoordeeld worden op hun prestaties en resultaat; voor een deel van de respondenten werkt dit ook stimulerend. Verder vinden andere respondenten het fijn dat ze nu met het nieuwe systeem meerdere keren per jaar contact hebben over hun functioneren met hun leidinggevende. Het merendeel van de respondenten dat ontevreden is over de nieuwe beoordelingssystematiek, vindt het systeem te subjectief. Anderen vinden dat de focus te veel ligt op de SMART-resultaten, en er verder niet gekeken wordt naar andere werkzaamheden. Ook hier komt terug dat (bijna) iedereen toch een C-beoordeling krijgt, en dat als men aan het maximum van de schaal zit, het systeem voor hen geen nut heeft. Verder hebben sommige respondenten het vermoeden dat van te voren wordt afgesproken hoeveel hoge beoordelingen er gegeven mogen worden, in verband met een budget. Tot slot, vindt een klein deel van de respondenten dat er te veel gesprekken zijn. 6.2 Opnieuw? In het onderzoek is ook aan de respondent gevraagd of zij opnieuw voor deze beoordelingssystematiek zouden kiezen. Circa de helft (48 procent) zou niet opnieuw kiezen voor deze systematiek. 8 procent van de medewerkers zou dit zeker wel doen. De leidinggevende zijn iets positiever; 15 procent van de leidinggevenden zou zeker opnieuw voor het beoordelingssysteem kiezen, en 34 procent van de leidinggevenden geeft aan dit niet opnieuw te doen. Figuur 24: Zou u opnieuw kiezen voor deze beoordelingssystematiek? (n=1.197 medewerkers, n= 133 leidinggevenden, C: kwantitatief onderzoek) 0% 25% 50% 75% 100% medewerkers 8% 45% 48% leidinggevenden 15% 51% 34% Ja, zeker wel Ja, waarschijnlijk wel Nee Op de vraag waarom men niet opnieuw voor deze beoordelingssystematiek zou kiezen, komen veel dezelfde antwoorden terug. Zo zou men niet opnieuw voor dit systeem willen kiezen omdat het niet objectief genoeg is, te omslachtig is, bestaan uit te veel gesprekken, te afhankelijk van de leidinggevende. Systematiek beoordelen en belonen Evaluatie PAGINA 27 VAN 30