Resultaatgericht werken

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Resultaatgericht werken"

Transcriptie

1 Resultaatgericht werken

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek Aandachtspunten Wederzijdse verantwoordelijkheid Meetbaarheid van afspraken Resultaten versus oplossingen Haalbaarheid van afspraken bevordert initiatief Geen additionele kosten Discriminatie Administratieve beheersbaarheid...7 2

3 1 Inleiding Als organisatie wil je je dienstverlening aan klanten zo goed mogelijk vorm geven. Je wilt resultaten bereiken en je wilt producten leveren met toegevoegde waarde voor je klanten. Om er daadwerkelijk voor te zorgen dat de organisatie resultaten levert die toegevoegde waarde voor de klanten hebben, moet je deze producten benoemen en bestuurbaar maken. Resultaatgericht werken is een stijl van werken, waarbij de aandacht wordt gericht op het vergroten van het probleemoplossend vermogen van medewerkers. Hierdoor beleven zij in toenemende mate hun eigen toegevoegde waarde en zijn zij in staat om hun functie zelfstandig uit te voeren. Het succes van resultaatgericht werken blijkt uit de mate waarin een medewerker eigen resultaten voortbrengt, waaraan eigen keuzes ten grondslag liggen én waarvoor op eigen kracht problemen zijn opgelost. De kern van resultaatgericht werken is de individuele afsprakencyclus. In deze jaarlijkse cyclus maken leidinggevende en medewerker afspraken over verbeteringen in de resultaten van de functie. De resultaten van deze afspraken hebben betekenis voor zowel de organisatie als voor de medewerker. De afspraken zullen altijd in relatie moeten staan met afdelingsdoelen en organisatiedoelen. Zo worden met resultaatafspraken zowel betere resultaten voor de organisatie en haar klanten gerealiseerd als de individuele ontwikkeling van de medewerker gestimuleerd. Door structureel afspraken met medewerkers te maken en bewust te sturen op de realisatie van individuele afspraken, ontstaat een duurzame en meetbare ontwikkeling in de resultaten van de organisatie en in de ontwikkeling van individuele medewerkers. Met resultaatgericht werken heeft de organisatie een instrument in handen om haar doelstellingen te bereiken. 3

4 2 De afsprakencyclus Resultaatgericht werken wordt gestructureerd in een jaarlijkse cyclus bestaande uit vier stappen (plannen, afspraken, uitvoering en waardering) en drie gesprekken (het planningsgesprek, het voortgangsgesprek en het waarderingsgesprek). Het planningsgesprek en het voortgangsgesprek worden op basis van gelijkwaardigheid gevoerd, waarbij de manager en medewerker ruimte hebben voor eigen inbreng en eigen meningen. 2. Afspreken Maken van ontwikkelingsafspraken 1. Plannen Voorbereiden van ontwikkelingsafspraken Functie 3. Uitvoeren Werken aan ontwikkelingsresultaten 4. Waarderen Beoordelen van ontwikkelingsresultaten Figuur 1. De afsprakencyclus Stap 1. De voorbereidingsfase Resultaatgericht werken begint bij het helder maken van de manier waarop de leidinggevende en de medewerker samenwerken. Het proces van resultaatgericht werken is te zien als een proces tussen een klant (opdrachtgever) en een leverancier. De leverancier heeft waardevolle resultaten in de aanbieding en de klant koopt die resultaten die hij of zij graag wil hebben. De medewerker is hier de leverancier en de leidinggevende is de klant. Zij maken samen een resultaatafspraak. Vanuit de resultaatafspraak hebben de leverancier en de klant duidelijk eigen verantwoordelijkheden. De medewerker is verantwoordelijk voor de levering. Deze verantwoordelijkheid betekent dat je van de medewerker als leverancier mag verwachten dat hij of zij: wil leveren (willen), weet wat hij gaat leveren (weten) en voldoende vakdeskundig is om het resultaat te kunnen leveren (kunnen). De leidinggevende is verantwoordelijk voor de bestelling. Deze verantwoordelijkheid betekent dat je van de leidinggevende als klant mag verwachten dat hij of zij: de leverancier invloed en middelen geeft om te kunnen leveren (invloed), 4

5 de leverancier inzicht geeft in leveringsresultaten (informatie) en als belanghebbende meedenkt met leveranciersproblemen (steun). In deze fase wordt de medewerker gestimuleerd tot het nemen van eigen initiatief. Het is vaak een hele toer voordat een medewerker vrijwillig met een eigen voorstel komt. De manager zal hier echt aan moeten werken. Wanneer helder is wat beiden van elkaar mogen verwachten, zal de zelfstandigheid van de medewerker worden vergroot. De voorlichting aan de medewerker en de manier waarop deze wordt uitgenodigd zijn van groot belang. Verder zal de manager duidelijk moeten zijn over het belang van de door de medewerker te leveren resultaten voor veranderingswensen van de organisatie. Zo kan de manager bereiken dat medewerkers enthousiast worden om zelf na te denken over de door hen te maken resultaatafspraken. Stap 2. Het planningsgesprek De afsprakencyclus start met een planningsgesprek. De kern van het planningsgesprek draait om het maken van haalbare en meetbare afspraken die zinvol zijn voor de organisatie. De afspraken kunnen enerzijds een concretisering van normale verwachtingen van een goede functievervulling zijn, anderzijds een concretisering van een ontwikkeling in de functie. Door het zichtbaar maken van de resultaten wordt het succes van de medewerker versterkt en kunnen duidelijke ontwikkelingsstappen worden gemaakt. De afspraken worden afgeleid van de resultaten / producten die vanuit een functie moeten worden opgeleverd. De ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker zijn gerelateerd aan de kwaliteiten of de problemen die een medewerker tegenkomt bij het behalen van een resultaat. In een goede resultaatafspraak wordt benoemd: Wat er verandert Hoe goed of hoeveel die verandering moet zijn Wanneer de verandering klaar is Het belang van de verandering voor de organisatie Figuur 2. Criteria van een resultaatafspraak WMO-gerelateerde informatie 80% van de burgers weet waar ze terecht kunnen met vragen over zorg de gemeente kan beter sturen op het aanbod van zorg aan haar burgers Stap 3. Het voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek heeft te maken met "hoe het gaat", afgezet tegen de afspraken die manager en medewerker hebben gemaakt. De medewerker is zelf ook verantwoordelijk voor het ter sprake brengen van voortgangsproblemen. Het voortgangsgesprek zorgt ervoor dat de aandacht voor de afspraken actueel blijft en dat de afspraken ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Als er onhaalbare afspraken zijn gemaakt, is het voortgangsgesprek hét middel om afspraken eventueel bij te stellen. Bij het voortgangsgesprek zal blijken of de medewerker op koers ligt. Stap 4. Het waarderingsgesprek Aan het einde van de jaarcyclus kan worden vastgesteld of de medewerker de afgesproken resultaten heeft opgeleverd. Dit wordt gezamenlijk vastgesteld in het eindgesprek. In het eindgesprek wordt bereikt dat er een gezamenlijke opvatting is over de geleverde resultaten en over de kwaliteitsontwikkeling van de medewerker. Ook wordt vastgesteld waar oorzaken liggen van niet behalen van resultaten en wordt gesproken over verdere verbeteringsmogelijkheden en borging van de resultaten. Een goed eindgesprek 5

6 geeft energie voor nieuwe initiatieven van de medewerker en is ook een goed uitgangspunt voor het volgende planningsgesprek. 3 Aandachtspunten 3.1 Wederzijdse verantwoordelijkheid Zowel de leidinggevende als de medewerker zijn vanuit hun eigen positie verantwoordelijk voor het maken en realiseren van de resultaatafspraken. De medewerker is aanspreekbaar op het willen bereiken van de resultaten, het goed weten welke resultaten zijn afgesproken en het bezitten van de kwaliteit om de resultaten te kunnen realiseren. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het geven van invloed (ruimte en middelen voor het maken van eigen keuzes), informatie (beschikbaarheid van informatie over tussen resultaten) en het geven van steun bij het tussentijdse probleemsituaties. Voor tweezijdige afspraken moet een evenwicht worden bereikt tussen het belang van de onderneming (zoals waardevolle veranderingen en grotere betrokkenheid van medewerkers) en de voordelen voor de medewerker (zoals groei in kwaliteit en beloningsperspectief). 3.2 Meetbaarheid van afspraken De meetbaarheid van resultaten wordt bepaald door de kwaliteit van de afspraken. Een resultaat is een waarneembare verandering die waardevol is voor het bedrijf. Een resultaat moet je dan ook kunnen zien. Een goede resultaatafspraak geeft aan: Wat heb ik straks, wat ik nu niet heb?, Hoeveel en/of hoe goed is dat? en Wanneer is dat geleverd?. Om meningsverschillen te voorkomen over behaalde resultaten moeten de leidinggevende en de medewerker los van elkaar kunnen vaststellen of de resultaatafspraak is gerealiseerd. De meetbaarheid van resultaten is eenvoudig als je weet waarvoor het resultaat wordt gebruikt. Je kunt dan immers toetsen of dat ook zo uitpakt. Het probleem van de meetbaarheid van afspraken duikt met name op in situaties waarin de leidinggevende een oplossing bedenkt die door de medewerker moet worden uitgevoerd. Hierbij zijn dan hulpmiddelen nodig die de uiterlijke vorm van het resultaat specificeren. Eenvoudig gezegd: Als je iets koopt moet je zelf kunnen zien dat het ook geleverd wordt. Als je de oplevering niet kunt vaststellen heb je waarschijnlijk iets gekocht dat je niet nodig hebt. 3.3 Resultaten versus oplossingen Een belangrijke voorwaarde is dat de afspraken moeten gaan over resultaten en niet over oplossingen. Een resultaat kan via verschillende oplossingen tot stand komen. De medewerker moet eigen oplossingen kunnen kiezen om tot een resultaat te komen. In dit kader bevinden oplossingen zich binnen de speelruimte van de medewerker. Het resultaat wordt aan de klant geleverd. Als voorbeeld bij de functie van relatiebeheerder: een computerprogramma voor relatiebeheer is een oplossing; beschikbaarheid van relatiegegevens is een resultaat. 3.4 Haalbaarheid van afspraken bevordert initiatief Het initiatief van medewerkers hangt samen met de haalbaarheid van afspraken. Als de medewerker iets te leren heeft zal er meer enthousiasme zijn dan wanneer er gewoon extra werk moet worden uitgevoerd zonder leerervaring. Handig hulpmiddel hierbij is het hanteren van de afstand tussen de deskundigheid en het te bereiken resultaat. Het initiatief neemt af naarmate deze afstand te klein of te groot is. De situatie is optimaal als de medewerker er zelf van overtuigd is dat hij of zij het resultaat kan realiseren. De leidinggevende bevordert dat de resultaatafspraak een echte én realistische leerontwikkeling van de medewerker vraagt. Met andere woorden: de resultaatafspraak brengt de 6

7 medewerker in probleemsituaties die zelf kunnen worden opgelost, waardoor de medewerker nieuwe deskundigheid opbouwt. 3.5 Geen additionele kosten De resultaatafspraken moeten niet zijn gericht op het doen van extra investeringen of het inzetten van extra middelen. Ze zijn bedoeld voor het in ontwikkeling brengen van medewerkers om daarmee extra voordeel te bereiken voor de organisatie. Voor de medewerker staat daar de salarisverhoging tegenover die past binnen het geboden salarisperspectief. De resultaatafspraken zijn in principe dus kostenneutraal. 3.6 Discriminatie Elke medewerker moet de resultaatafspraken kunnen halen. Het mag niet zo zijn dat de lat extra hoog wordt gelegd om onderscheid te maken tussen de sterke en de zwakke medewerker. Dat is een contraproductieve manier van prestatiebeloning. Nogmaals, met resultaatgericht werken bevorder je dat een medewerker de eigen functie succesvol uitvoert. 3.7 Administratieve beheersbaarheid Een belangrijke reden voor het falen van beoordelingssystemen in organisaties, is een gebrek aan overzicht in de status van afspraken en een gebrek aan inzicht in de resultaten van de organisatie en de ontwikkeling van de medewerkers. Ondanks een grote administratieve inspanning van het management en van ondersteunende afdelingen, is de afsprakencyclus binnen organisaties vaak slecht beheersbaar, zijn afspraken vaak niet op orde en wordt de toegevoegde waarde van afspraken door managers en medewerkers vaak onvoldoende ervaren. Het softwareprogramma Eprom Resultaatmanager maakt de afsprakencyclus transparant voor alle betrokkenen. Bestuurders krijgen direct inzicht in de resultaten van de organisatie en de ontwikkeling van de medewerkers. Managers kunnen de afspraken over doelstellingen, voortgangsgesprekken en beoordelingen van hun medewerkers documenteren én krijgen inzicht in de resultaten van hun afdeling en de ontwikkeling van de medewerkers. De personeelsafdeling krijgt inzicht in de status en de kwaliteit van afspraken én in de ontwikkeling van de medewerkers. De medewerkers krijgen inzicht in de status en de voortgang van hun individuele afspraken. De Eprom Resultaatmanager zorgt voor een actueel beeld van de resultaten van de organisatie en de ontwikkeling van haar medewerkers. 7

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Kaderregeling gesprekscyclus VO met dienstverband onbepaalde tijd

Kaderregeling gesprekscyclus VO met dienstverband onbepaalde tijd Kaderregeling gesprekscyclus VO met dienstverband onbepaalde tijd t.b.v de scholen voor VO van de Lucas 1. Kaderregeling Deze Kaderregeling gesprekscyclus geldt voor alle medewerkers voortgezet onderwijs

Nadere informatie

De Eprom Resultaatmanager

De Eprom Resultaatmanager De Eprom Resultaatmanager Voor het online beheer van uw beoordelingscyclus waarmee u individuele resultaten zichtbaar laat bijdragen aan de doelen van uw organisatie. Met de Eprom Resultaatmanager kunt

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Gelet op artikel 15:1:15 van de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Maastricht;

Gelet op artikel 15:1:15 van de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Maastricht; GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Maastricht. Nr. 18893 4 april 2014 Regeling gesprekscyclus het goede gesprek. BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN MAASTRICHT, Gelet op artikel 15:1:15 van de Arbeidsvoorwaardenregeling

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Modelformulieren Gesprekscyclus. Bijlage WGB 08-2g

Modelformulieren Gesprekscyclus. Bijlage WGB 08-2g Modelformulieren Gesprekscyclus Bijlage WGB 08-2g Model formulier planningsgesprek Waterschap:... 1 Dienst: 1a onderdeel: 2 Betreft: 2a 2b 2c Naam: Geboortedatum: Salarisschaal: 3 Functie: 3a 3b Datum

Nadere informatie

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Oktober 2013 Samenvatting Provinciebreed wordt er in 2012 met 91% van de medewerkers een planningsgesprek gevoerd, met 81% een voortgangsgesprek en met

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Resultaatgericht Competentiemanagement

Resultaatgericht Competentiemanagement Resultaatgericht Competentiemanagement Inhoudsopgave 1 Samenvatting...3 2 Inleiding...4 3 Resultaatmanagement als uitgangspunt...5 3.1 Resultaatmanagement...5 3.2 Het proces van leidinggeven...6 3.3 Competentiemanagement

Nadere informatie

1... Advies van de Raad van Opdrachtgevers uit de vergadering 9 maart 2015: akkoord

1... Advies van de Raad van Opdrachtgevers uit de vergadering 9 maart 2015: akkoord Agendapunt voor de vergadering van het algemeen bestuur RUD-Drenthe Vergadering 30 maart 2015 Datum: 17 februari 2015 Opsteller: R.G.J. Derksen Johan Vogelaar, directeur RUD Drenthe Openbaar ja Onderwerp

Nadere informatie

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Inleiding In de voorliggende notitie wordt het algemeen kader geschetst ten behoeve van de beoordelingsgesprekken van alle personeelsleden op alle

Nadere informatie

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n).

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n). Kaderregeling gesprekscyclus PRIMAIR Onderwijs en REC stelling. De CAO PO geeft aan (artikel 9.4) dat de werkgever periodiek met elke werknemer gesprekken dient te voeren over het (toekomstig) functioneren.

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras 15 Mei 2012 Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1.2 Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en

Nadere informatie

-Concept- Gesprekkencyclus

-Concept- Gesprekkencyclus -Concept- Gesprekkencyclus Gemeente Krimpen aan den IJssel Concept versie 6, 24-09-2012 Inhoud 1. Waarom een gesprekkencyclus?... 3 2 Resultaatgericht werken en sturen... 4 3 Relatie met andere personeelsinstrumenten...

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

UITVOERINGSREGELING RESULTAAT & ONTWIKKELING: PLANNINGSGESPREK, VOORTGANGSGESPREK EN BEOORDELINGSGESPREK

UITVOERINGSREGELING RESULTAAT & ONTWIKKELING: PLANNINGSGESPREK, VOORTGANGSGESPREK EN BEOORDELINGSGESPREK UITVOERINGSREGELING RESULTAAT & ONTWIKKELING: PLANNINGSGESPREK, VOORTGANGSGESPREK EN BEOORDELINGSGESPREK Artikel 1- Begripsbepalingen In deze uitvoeringsregeling wordt verstaan onder: beoordelaar: de hiërarchisch

Nadere informatie

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders Door Hartger Wassink R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders De rol van de schoolleiders mag niet onderschat worden. Netwerkleren leidt, als het goed is, tot

Nadere informatie

Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd

Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd 1 oktober 2013 (revisie) Versie 2.3 1e Amstelveense Montessorischool Michelina Hoogeveen, Irene Simonis, Frank Versloot Inhoudsopgave Inleiding, doelen en uitgangspunten

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Communicatieplan. Gebr. Janssen Beheer BV Hagelkruisstraat 6 5835 BD Beugen. Conform 3.C.2. 05 Mei 2015

Communicatieplan. Gebr. Janssen Beheer BV Hagelkruisstraat 6 5835 BD Beugen. Conform 3.C.2. 05 Mei 2015 Conform 3.C.2 05 Mei 2015 Gebr. Janssen Beheer BV Hagelkruisstraat 6 5835 BD Beugen INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING COMMUNICATIE... 3 1.1 Interne communicatie... 3 1.2 Externe communicatie... 4 2 DOELSTELLINGEN

Nadere informatie

Communicatieplan. Conform 3.C.2. 23 juni 2015. Voorbij Prefab. Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland

Communicatieplan. Conform 3.C.2. 23 juni 2015. Voorbij Prefab. Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland Conform 3.C.2 23 juni 2015 Voorbij Prefab Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING COMMUNICATIE... 3 1.1 Interne communicatie... 3 1.2 Externe communicatie...

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

VIVENTE IPB PPOP GESPREKSCYCLUS

VIVENTE IPB PPOP GESPREKSCYCLUS VIVENTE IPB PPOP GESPREKSCYCLUS Status: beleid Aan: Van: Datum: Juni 2004 Bijlagen: Bij dit beleid horen afzonderlijke documenten: - model persoonlijk ontwikkelingsplan - kerncompetenties (leerkrachten,

Nadere informatie

REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen

REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen Op grond van het bepaalde in artikel 6.6 van de CAO Nederlandse Universiteiten stelt de werkgever in overeenstemming met het Lokaal Overleg nadere

Nadere informatie

E-learning module 3: Scouting Academy

E-learning module 3: Scouting Academy E-learning module 3: Scouting Academy Waarom een nieuw opleidingssysteem? Het trainen en opleiden van mensen binnen Scouting Nederland (deskundigheidsbevordering) heeft sinds de jaren 70 een vrijwillig

Nadere informatie

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Beheerst beloningsbeleid is belangrijk bij het streven naar een bedrijfscultuur waarbij het klantbelang centraal staat. De AFM ziet erop toe dat van het beloningsbeleid

Nadere informatie

Invalshoeken bij beoordelen

Invalshoeken bij beoordelen Invalshoeken bij beoordelen Invalshoeken bij Beoordelen Persoonlijkheidseigenschappen Met persoonlijkheidskenmerken wordt bedoeld: intelligentie, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, leiderschap, integriteit,

Nadere informatie

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Zorgleefplan, ondersteuningsplan en begeleidingsplan Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Om goede zorg en/of ondersteuning te kunnen geven aan een cliënt is het werken

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer!

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! brochure.indd 1 07-02-12 11:02 brochure.indd 2 07-02-12 11:02 Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix optimus is

Nadere informatie

Handleiding voor leidinggevenden

Handleiding voor leidinggevenden Handleiding voor leidinggevenden Inleiding Waarom R&O-gesprekken Het startgesprek Het R&O-gesprek Voorbereiding algemeen Het voeren van het gesprek Verslaglegging met behulp van het formulier Het voortgangsgesprek

Nadere informatie

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Doel en achtergrond van het beoordelingsgesprek 3 3. De beoordelingsprocedure Stap 1: het voorlopig invullen van het Ontwikkelingsformulier

Nadere informatie

Exclusieve en evenwichtige tuinontwerpen Vakkundige tuinaanleg en -onderhoud

Exclusieve en evenwichtige tuinontwerpen Vakkundige tuinaanleg en -onderhoud Exclusieve en evenwichtige tuinontwerpen Vakkundige tuinaanleg en -onderhoud Wij zijn Rodenburg Tuinen... Ons team bestaat uit professionals op elk vakgebied. Met ruim veertig jaar ervaring in het ontwerpen,

Nadere informatie

Richtlijn voor het werkoverleg

Richtlijn voor het werkoverleg Richtlijn voor het werkoverleg Nummer: 11.0000274 Versie: 0.1 Vastgesteld door het CMT 10 maart 2011 doc.: pz_alle/regelingen/werkoverleg richtlijn Inleiding Communicatie is hét sleutelbegrip als het gaat

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Beleidsdocument 2010 2014. voor de ITP Patiëntenvereniging Nederland (Immuun Trombocytopenie)

Beleidsdocument 2010 2014. voor de ITP Patiëntenvereniging Nederland (Immuun Trombocytopenie) ITP Patiëntenvereniging Nederland Beleidsdocument 2010 t/m 2014 Beleidsdocument 2010 2014 voor de ITP Patiëntenvereniging Nederland (Immuun Trombocytopenie) Colofon ITP Patiëntenvereniging Nederland Adres:

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al?

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al? handleiding lokale veiligheidsplanner 1 veiligheid door samenwerking handleiding handleiding lokale veiligheidsplanner 2 Welkom bij de internettoepassing Lokale. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie

Nadere informatie

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl Coachend Leiderschap De Basis Leiderschapsstijlen Dwingend: Doe wat ik zeg., effect: negatief Gezaghebbend: Volg mij., effect: sterk positief Affiliatieve: Mensen komen eerst., effect: overwegend positief

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek

Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Handleiding voor het Beoordelingsgesprek Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Doel en achtergrond van het beoordelingsgesprek 3 3. De beoordelingsprocedure Stap 1: het voorlopig invullen van het Ontwikkelingsformulier

Nadere informatie

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Naam: 1 1. PERSOONLIJKE GEGEVENS Naam Datum Dienstverband Geboortedatum Afdeling Salarisschaal Maximum bereikt Ja nee Huidig salarisbedrag Max. schaalbedrag 1.1 Opleiding,

Nadere informatie

CommunicatieplanCO 2 -reductie. Van de Kreeke Beheer bv & Habets-van de Kreeke Holding bv

CommunicatieplanCO 2 -reductie. Van de Kreeke Beheer bv & Habets-van de Kreeke Holding bv CommunicatieplanCO 2 -reductie Van de Kreeke Beheer bv & Habets-van de Kreeke Holding bv Nuth, 20augustus 2015 Auteur(s): Tom Kitzen Theo Beckers Geaccordeerd door: Serge Vreuls Financieel directeur COLOFON

Nadere informatie

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt.

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt. Vrijwilligersbeleid binnen de schaatsvereniging Van beleid tot uitvoering in de praktijk Schaatsverenigingen en de vrijwilligersproblematiek De doorsnee schaatsvereniging in Nederland is een vrijwilligersorganisatie:

Nadere informatie

VRAGENLIJST COMPETENTIES

VRAGENLIJST COMPETENTIES VRAGENLIJST COMPETENTIES Inleiding De voor u liggende vragenlijst brengt de managementstijl in kaart. Het doel van deze vragenlijst is inzicht te verwerven in het feitelijke en dus zichtbare handelen van

Nadere informatie

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Beheerst beloningsbeleid is belangrijk bij het streven naar een bedrijfscultuur waarbij het klantbelang centraal staat. De AFM ziet erop toe dat van het beloningsbeleid

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Communicatieplan. Conform 3.C.2. Juli 2013. BW Groep b.v. Waaronder de werkmaatschappijen;

Communicatieplan. Conform 3.C.2. Juli 2013. BW Groep b.v. Waaronder de werkmaatschappijen; Conform 3.C.2 2012 Juli 2013 BW Groep b.v. Waaronder de werkmaatschappijen; de Waard Grondverzet b.v. de Waard Transport & Overslag b.v. Baardmeesweg 20 Professor Zernikestraat 18 3899 XS ZEEWOLDE 8606

Nadere informatie

Individueel opleidingsplan (IOP) M.S. (Marieke) van Schelven

Individueel opleidingsplan (IOP) M.S. (Marieke) van Schelven Individueel opleidingsplan (IOP) M.S. (Marieke) van Schelven Opzet workshop Theorie individueel opleidingsplan Werken met het individueel opleidingsplan Aan de slag! Terugkoppeling en afronding 15 december

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Testomgevingen beheer

Testomgevingen beheer Testomgevingen beheer Testen brengt het verwachte resultaat en de huidige toestand bij elkaar. Het geeft aanknopingspunten om de planning te maken, het product te verbeteren en om zorgen bij belanghebbenden

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Resultaatgericht Functiebeschrijven

Resultaatgericht Functiebeschrijven Resultaatgericht Functiebeschrijven Inhoudsopgave 1 Waarom beschrijven?... 3 2 Achtergrond resultaatgerichtheid... 3 3 Functiebeschrijvingmodel... 3 4 De resultaatgerichte functiebeschrijving... 3 4.1

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Het vastgestelde huishoudelijk reglement bepaalt in de bijbehorende bijlage het volgende onder de kop:

Het vastgestelde huishoudelijk reglement bepaalt in de bijbehorende bijlage het volgende onder de kop: Innovatiefonds. Huishoudelijk reglement als basis In de toelichting bij het voorstel voor een nieuw Huishoudelijk Reglement voor KansPlus zoals vastgesteld op de 14 e algemene vergadering van 25 mei 2013,

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

GROTE OUDER- EN LEERLINGENENQUETE 2010

GROTE OUDER- EN LEERLINGENENQUETE 2010 GROTE OUDER- EN LEERLINGENENQUETE 2010 1 Algemeen In 2010 is er een Grote Ouder- en Leerlingenenquete geweest. Het onderzoek is uitgevoerd door het bekende bureau Beekveld en Terpstra. Alle ouders en de

Nadere informatie

Utrechtse Voorwaarden

Utrechtse Voorwaarden Utrechtse Voorwaarden voor goed bestuur 2013 Utrechtse Voorwaarden voor goed bestuur 2013 Inleiding De gemeente Utrecht hecht belang aan een goed bestuur van organisaties die subsidie ontvangen van de

Nadere informatie

REGLEMENT EENHOOFDIGE RAAD VAN BESTUUR STICHTING AMERPOORT

REGLEMENT EENHOOFDIGE RAAD VAN BESTUUR STICHTING AMERPOORT REGLEMENT EENHOOFDIGE RAAD VAN BESTUUR STICHTING AMERPOORT 1. Taken en verantwoordelijkheden 1. Ingevolge de statuten bestuurt de Raad van Bestuur de Stichting onder toezicht van de Raad van Toezicht.

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs

Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs December 2006 7.0077 Inhoudsopgave Inleiding Functioneringsgesprekken Beoordeling Werknemers met een tijdelijke aanstelling

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm Ketensamenwerking Inbo Bouwkunde Inbo Bouwkunde heeft talentvolle professionals die ambities hebben om landelijke en stedelijke gebieden in te richten. Onze kracht is om in een professionele omgeving,

Nadere informatie

17. Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs

17. Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs 17. Functionerings- en beoordelingsgesprekken in de CAO voor het voortgezet onderwijs Inhoudsopgave Inleiding Functioneringsgesprekken Beoordeling Werknemers met een tijdelijke aanstelling Beoordeling

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Werkplekopleidingsschool

Werkplekopleidingsschool Werkplekopleidingsschool Bijna alle scholen van stichting Proo bieden plaats aan studenten van verschillende Pabo s of ROC s. Onze school heeft o.a. studenten van de KPZ te Zwolle. We zijn een werkplekopleidingsschool

Nadere informatie

Handen en voeten aan beoordelen. handreiking invoering beoordelingssysteem in het hbo

Handen en voeten aan beoordelen. handreiking invoering beoordelingssysteem in het hbo Handen en voeten aan beoordelen handreiking invoering beoordelingssysteem in het hbo Inleiding In de cao voor het Hoger Beroepsonderwijs hebben cao partijen afspraken vastgelegd over de invoering van

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Coalitielid met hart en ziel

Coalitielid met hart en ziel Coalitielid met hart en ziel Samenwerken vind ik belangrijk omdat... Peter Rooze 29 januari 2011 Teambuilding en samenwerking. Resultaten: 1. Kennismaking met - motieven van - collega s. 2. Betere samenwerking.

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Commitment en creëren:

Hoofdstuk 2 Commitment en creëren: Hoofdstuk 1 Een project is een tijdelijke werkorganisatie, gebaseerd op een flexibele inzet van mensen en middelen en met het doel om een concreet resultaat te bereiken binnen scherpe afspraken over tijd,

Nadere informatie

2 Voorbeeld beoordelingsformulier op basis van kenmerken Kenmerken Kwaliteitsontwikkeling - Omgaan met verschillen

2 Voorbeeld beoordelingsformulier op basis van kenmerken Kenmerken Kwaliteitsontwikkeling - Omgaan met verschillen 2 Voorbeeld beoordelingsformulier op basis van kenmerken Kenmerken Kwaliteitsontwikkeling - Omgaan met verschillen (vertrouwelijk) Beoordeling ten aanzien van Naam: Geboortedatum: Betreft De beoordeling

Nadere informatie

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik Werkplan 2014 Adviesraad Sociaal Domein Lopik 18 februari 2014 Ter introductie De Adviesraad Sociaal Domein Lopik (ASDL) bestaat uit inwoners van Lopik die een actieve verhouding hebben met het sociale

Nadere informatie

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN Transformatie als uitdaging Met ingang van 1 januari zijn de gemeenten verantwoordelijk geworden voor de gedecentraliseerde taken op het gebied van jeugdzorg, begeleiding

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Zelfsturende teams in de praktijk De medewerker de baas Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Geen verlofkaarten of handtekeningen onder declaraties meer. Wel eigen verantwoordelijkheid, een

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Aandachtspunten Leraren passend onderwijs

Aandachtspunten Leraren passend onderwijs Aandachtspunten Leraren passend onderwijs Beste leraar, Op 1 augustus 2014 wordt de wet passend onderwijs ingevoerd. Dit betekent dat er een aantal zaken anders geregeld zijn voor leerling, leraar en ouder.

Nadere informatie

Ministerie van VROMI Land Sint Maarten

Ministerie van VROMI Land Sint Maarten Ministerie van VROMI Land Sint Maarten Rapportage ten behoeve van de Voortgangscommissie Sint Maarten 1e kwartaal 2011 De Minister voor Volkshuisvesting Ruimtelijke Ontwikkeling Milieu en Infrastructuur

Nadere informatie

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden.

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. Review Producten & Diensten Catalogus In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. In deze uitgave leest u welk type Gateway op welk moment uitgevoerd kan worden.

Nadere informatie

Dit is een voorbeeld van een prestatieverhaal over de individuele prestatiemanagementcyclus, de onderste cirkel van de 8.

Dit is een voorbeeld van een prestatieverhaal over de individuele prestatiemanagementcyclus, de onderste cirkel van de 8. Download #16 Schrijf een fantastisch prestatieverhaal een voorbeeld. Dit is een voorbeeld van een prestatieverhaal over de individuele prestatiemanagementcyclus, de onderste cirkel van de 8. Inhoud Inleiding

Nadere informatie