6 Het conceptueel model

Transcriptie

1 6 Het conceptueel model 6.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken is gesteld dat er een wisselwerking is tussen organisatie en markt. Door de wisselwerking verandert op microniveau de besturing van de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur en de marktsituatie en op mesoniveau ontwikkelt de markt zich. De besturing van deze elementen wordt hier besproken. In paragraaf 6.2 worden de uitgangspunten en de elementen van het conceptueel model gedefinieerd. In paragraaf 6.3 wordt het integratiekader behandeld. Vervolgens wordt in paragraaf 6.4 het conceptueel model met de besturing van de elementen gepresenteerd. Het conceptueel model dat hier uitgewerkt wordt maakt gebruik van interne en externe organisatiekundige theorieën, zoals besproken in de hoofdstukken 3, 4 en 5. Specifiek gaat het om de neocontingentiebenadering, de dynamische variant van de industrial organization en de concepten over de technologie. Al eerder is er in de literatuur een verband gelegd tussen de industrial organization en de contingentiebenadering 44. Deze literatuur heeft echter geen ontwerpbenadering. De auteurs gaan niet diep in op de dynamiek en de keuzevrijheid die een ondernemer heeft bij de afweging van allerlei handelingsopties, waardoor het balanceringsprobleem geëlimineerd is. Gezien bovenstaande wordt hier het standpunt ingenomen dat een nieuw conceptueel model wenselijk is, waarin de balanceringsproblematiek wordt bezien vanuit de ondernemer. Tenslotte wordt er in paragraaf 6.5 ingegaan op de beproeving van het gevormde conceptueel model. 6.2 De elementen In deze paragraaf worden de elementen voor het conceptueel model kort bediscussieerd. Op grond van de resultaten uit de voorgaande hoofdstukken wordt ingegaan op de begrippen ondernemer, balanceringsprobleem, equifinaal, technologie, organisatiestructuur, bedrijf, markt, bedrijfstak, bedrijfskolom, parameterinterdependentie, produkt, marktsituatie, marktstructuur en marktontwikkeling. Tevens wordt ingegaan op de marktfasen (produktlevenscyclus) en de marktcoördinatiemechanismen. Tenslotte worden de uitgangspunten besproken: dynamica, keuzevrijheid en speelruimte. 44 Zie o.a. Lentz (1980: 210), White & Hamermesh (1981: 213), Caves (1980: 75) en Tushman & Romanelli (1985: 214).

2 128 Hoofdstuk 6 De ondernemer wordt gezien als de handelende actor die de interne en externe organisatie bestuurt. Onder het woord ondernemer hoeft niet één individu schuil te gaan. In deze studie worden de actoren bedoeld die gezamenlijk de organisatie managen en die keuzes moeten maken over de besturing. Dit zijn veelal de Directieleden of het Management Team. Het gaat om de overwegingen achter die keuzes, zoals die spelen bij de manager(s). Er wordt hier geen onderscheid gemaakt tussen de begrippen ondernemer en manager. Zowel de ondernemer als de manager worden in staat geacht interne of externe veranderingen door te voeren die structureel zijn. Om die structurele veranderingen gaat het in deze studie. De ondernemer heeft te maken met het balanceringsprobleem. Er is sprake van een balans in handelen, wanneer de ondernemer de interne en externe aandachtsvelden gericht en consistent probeert te beïnvloeden op grond van zijn visie en doelstellingen. Voorondersteld wordt dat de ondernemer in essentie naar waardesurplus streeft. De balanceringsproblematiek impliceert dat de interne en externe handelingen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Verder impliceert de balanceringskwestie dat er keuzevrijheid is in de wijze waarop de balans in de handelingen ontstaat. Een laatste belangrijke vooronderstelling is dat de interne en externe handelingen aan veranderingen onderhevig zijn. Deze veranderingen kunnen ontstaan door zelf geïnitieerde wijzigingen. De wijzigingen kunnen ook geïnitieerd worden door handelingen van andere marktpartijen. De veranderingen maken van het balanceringsprobleem een veranderlijk en dynamisch probleem. Bij de balancering van de besturing worden effectiviteit en efficacy nagestreefd. Dit houdt in dat de beoogde doelstelling wordt nagestreefd en dat knelpunten worden opgelost. Doelrealisatie en een oplossing voor de knelpunten vormen geen voorwaarden om te spreken van een gerealiseerde balancering. De balancering heeft te maken met de vooraf beredeneerde gerichte beïnvloeding op t 1. Het gaat hier om de redenatie achter de handelingen. Aangenomen wordt dat effectiviteit beter en eerder bereikt wordt met een gebalanceerde besturing en dat efficacy positief van invloed is op de nagestreefde effectiviteit op t 2. Keuzevrijheid wordt in deze studie opgevat als de mogelijkheid te kiezen tussen handelingsopties, die op de interne en/of externe organisatie betrekking hebben. Keuzevrijheid biedt verscheidene handelingsopties waarvoor gekozen kan worden. Verstandige handelingen omvatten een consistente set van handelingen. Onverstandige handelingen betreffen inconsistente handelingen. De verstandige handelingen zijn interessant wanneer het zinvolle handelingsopties zijn. De zinvolle handelingen doen de ondernemer naar verwachting directer zijn doelstellingen bereiken. De nietzinvolle handelingen hebben geen direct effect, niet negatief en niet positief, op de nagestreefde doelstellingen en zijn vanuit dit gezichtspunt niet effectief en daarom verspilde moeite. De onzinnige handelingen

3 Het conceptueel model 129 hebben een negatief effect en brengen de ondernemer juist verder van zijn doelstelling af. De zinvolle handelingen zijn pas zinvol, wanneer ze ook haalbaar zijn. De haalbare handelingen zijn zowel uit technologisch als uit economisch oogpunt mogelijk. Het onderscheid in de handelingsopties valt alleen te beredeneren op grond van logica. Verschillende sets van handelingen worden hier opgevat als equifinaal wanneer elke set consistent is. De equifinale set kan zowel, zinvolle als nietzinvolle handelingen bevatten, maar is in zijn totaliteit verstandig te noemen. In deze dissertatie wordt het begrip speelruimte gebruikt. Het verschil tussen speelruimte en keuzevrijheid is, dat een handelende actor keuzevrijheid heeft en dat de mate waarin er handelingsopties zijn een bepaalde speelruimte bieden. Keuzevrijheid is gebonden aan de actor en speelruimte aan datgene dat bestuurd wordt. Zo biedt de technologie in het produktieproces de mogelijkheid tot verschillende handelingsopties. Dit wordt de speelruimte genoemd. Binnen deze speelruimte bestaat er keuzevrijheid. In deze studie wordt de technologie op twee manieren opgevat. De ene is de ontwikkeling van de produktietechnologie zoals procesinnovaties en de ontwikkeling van procedures, kennis en vaardigheden die aanwendbaar zijn in de bedrijfstak. Dit is de technologie op mesoniveau. Daarnaast gaat het om de produktietechnologie die een onderneming heeft. Deze laatste wordt ook wel technical system genoemd en wordt in deze studie technologie op microniveau genoemd. De technologie in het produktieproces van een individueel bedrijf wordt gezien als het geheel van mensen en machines, waaronder kennis, vaardigheden, machines en apparatuur. De technologie binnen de organisatie omvat zowel de toegepaste kennis en kunde bij de specifieke combinatie van machines en apparatuur, als wel de potentiële kennis en kunde die niet wordt aangewend. Technologie wordt hier primair in verband gebracht met het uitvoerend personeel en de machines in het produktieproces. Technologie heeft volgens deze visie de meeste invloed op de werkzaamheden van het uitvoerend personeel. Vanzelfsprekend heeft dit ook gevolgen voor de werkzaamheden van anderen in de organisatie en dat betreft vooral het middenkader. Het produktieproces wordt omschreven met de produktievormen jobbing, batch en flow structure. De ontwikkeling van de technologie in een bedrijfstak doorloopt deze cyclus gedurende de standaardcyclus, zo wordt voorondersteld. De technologie in individuele bedrijven kan afwijken van de standaardcyclus. De technologie in het produktieproces biedt een bepaalde mate van speelruimte. Met de speelruimte in het produktieproces kan gereageerd worden op veranderingen in de markt of kunnen veranderingen in de markt geïnitieerd worden. De mate waarin er speelruimte is valt te herleiden op grond van de mogelijkheid tot schaal, breedte en tijdvoordelen die het produktieproces biedt. Hoe meer voordelen er

4 130 Hoofdstuk 6 zijn des te meer speelruimte is er. De voordelen zijn het resultaat van organisatorische en technologische innovaties in het produktieproces. De bestaande technologie kan (opnieuw) gewijzigd worden door innovaties met als gevolg dat de innovaties van invloed kunnen zijn op de marktontwikkeling en de technologie ontwikkeling. Tussen beide technologiebegrippen, zoals die hier gehanteerd worden, en de markt bestaat een wisselwerking. De organisatiestructuur wordt gezien als de verdeling van het werk en de coördinatie van de werkzaamheden. Dit wordt beschreven met ontwerpparameters (functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, training en socialisatie, afdelingsvorming, afdelingsgrootte, plannings en beheersingssystemen, horizontale verbindingen, verticale en horizontale decentralisatie) en coördinatiemechanismen (wederzijdse afstemming, directe supervisie, standaardisatie van werkprocessen, van output en van vaardigheden). Het bedrijf of de organisatie (de individuele onderneming) wordt hier gezien als de éénproduktonderneming die actief is op één markt. De markt kan gedefinieerd worden door het geheel van afnemers en aanbieders van een produkt, in een bepaald geografisch gebied en op een bepaald moment. De markt kan regionaal, nationaal of internationaal zijn. De aanbieders op die markt worden samengevat onder de term bedrijfstak. De bedrijfskolom bestaat uit de verschillende opeenvolgende bedrijfstakken van grondstof tot eindprodukt. Voorondersteld wordt dat de concurrenten in de bedrijfstak op elkaar reageren en er zo een afbakening ontstaat. Met reageren wordt verwezen naar de parameterinterdependentie. Parameterinterdependentie is het al dan niet optreden van reacties van de kant van de onafhankelijke ondernemingen op wijzigingen in de parameters (prijs, kwaliteit, reclame, verpakking, enz.) van initiërende ondernemingen. Producenten die op elkaar reageren met parameters concurreren met een gelijksoortig produkt. Parameterinterdependentie fungeert als criterium voor de afbakening van een gelijksoortig produkt en van de bedrijfstak. De marktstructuur wordt gezien als het geheel van kenmerken die, bij een gegeven marktsituatie, de geleding, opbouw en onderlinge betrekkingen van marktpartijen aan de aanbod en vraagzijde van de markt voorstellen. Het begrip verwijst naar het aantal ondernemingen, de onderlinge grootte, verhoudingen en verbindingen tussen de ondernemingen zoals de mate van concurrentie, beheersing en samenwerking. Concurrentie, beheersing en samenwerking zijn de coördinatiemechanismen. De marktstructuur wordt gezien als een onderdeel van de marktsituatie. De marktsituatie wordt omschreven als het samenhangend geheel van vraag en aanbodfactoren dat op een gegeven moment of gedurende een korte periode de kenmerken van de markt van een bepaald produkt karakteriseert. Hiermee worden kwesties als produktdifferentiatie, schaalvoordelen, toegangsbarrières e.d. onder de marktsituatie begrepen. De markt is dynamisch en dat uit zich in de marktontwikkeling. Marktontwik

5 Het conceptueel model 131 keling wordt gedefinieerd als de opeenvolging van verschillende marktsituaties in de groeicyclus. De marktsituaties zijn dwarsdoorsneden van de marktontwikkeling. De marktontwikkeling valt te schetsen met de introductie, expansie, verzadigings en stagnatiefase. Een bepaalde fase kan uiteenlopende marktsituaties bevatten. De marktontwikkeling geeft de dynamiek weer. De dynamiek ontstaat door een wisselwerking tussen organisatie(s) en markt. Door eigen initiatieven of handelingen van andere marktpartijen, gaan de marktpartijen op elkaar reageren. Aangenomen wordt dat de besturing gedurende de marktfase verandert. Elke marktfase heeft verschillende marktkarakteristieken. De besturing verandert door de verschillende knelpunten die elke marktfase karakteriseren. De gebalanceerde besturing van deze knelpunten vormt de kern van het model. Zonder een oplossing van de knelpunten valt de doelstelling van de ondernemer niet goed te realiseren. De besturing verschilt het sterkst tussen de verschillende marktfasen. Op grond van theoretische noties wordt de besturing in elke marktfase beredeneerd, maar niet de besturing bij de overgangen van de ene naar de andere fase. De vraag hoe ondernemers kunnen handelen bij een verschuiving van de marktfasen blijft buiten beschouwing in deze studie. Mogelijk dat dit onderzocht kan worden in een vervolgstudie. In paragraaf 6.4 wordt de balancering van de besturing per marktfase besproken en in paragraaf 6.3 wordt eerst het integratiekader besproken. 6.3 Het integratiekader Uit verscheidene theoretische stromingen en kaders zijn elementen en denkbeelden gedestilleerd die van belang zijn bij het balanceringsprobleem. De definitie van de elementen en de relatie ertussen zijn deels onveranderd overgenomen en deels zijn de begrippen en relaties geherdefinieerd. De relaties tussen de elementen zijn vrij sterk veranderd in verhouding tot de oorspronkelijke theorieën. De nieuwe relaties komen voort uit de ontwerpbenadering, hetgeen de optiek in deze dissertatie is. Door deze optiek veranderen de relaties tussen de elementen en deels de definities van de elementen. De nieuwe optiek levert een gezichtspunt op die er niet zou zijn wanneer de elementen afzonderlijk bestudeerd werden. De meerwaarde zit in de visie op de relaties tussen de elementen. In de systeemtheorie wordt op vergelijkbare wijze gedacht over de vorming van concepten. Zo stellen Checkland & Scholes (1990: 19, 25) dat het geheel van de elementen emergent properties oplevert die er niet zijn bij de afzonderlijke elementen. Orton & Weick (1990) benadrukken dat zowel de relaties als de elementen erg belangrijk zijn in organisatiekundig onderzoek. Naar hun mening is er te vaak een eenzijdige aandacht voor alleen elementen of relaties. Het denken in geheel, delen en de relaties daartussen is kenmerkend voor de

6 132 Hoofdstuk 6 systeemtheorie. De systeemtheorie biedt een integratiekader om een model of instrument te ontwikkelen, hetgeen een hulpmiddel vormt om grip te krijgen op wat er zich in de werkelijkheid afspeelt. De systeemtheorie is een empirisch lege theorie. Deze empirisch lege theorie maakt het mogelijk verschillende theoretische stromingen met elkaar in verband te brengen vanuit een nieuw gezichtspunt. Hierdoor is het mogelijk denkbeelden te integreren in een conceptueel model over de wisselwerking tussen organisatie en markt bezien vanuit de ondernemer. In deze paragraaf wordt ingegaan op de systeemtheorie, die het integratiekader vormt van een conceptueel model. De Leeuws (1974, 1982) systeemtheorie is een empirisch lege theorie en is te beschouwen als methodologie. Een systeem is opgebouwd uit een aantal elementen of entiteiten en daartussen bestaan één of meer relaties. Aan de objecten kunnen relaties, eigenschappen of attributen worden toegekend. Het systeem heeft een grens om zich heen en buiten het systeem bevindt zich de omgeving. In de kern van de zaak gaat het om het geheel en de delen. Een systeem is een relatief autonoom deel van het geheel. De interne relaties zijn sterker dan de externe relaties, waardoor het onderscheid tussen intern en extern ontstaat. De verzameling van relaties tussen de objecten wordt de interne structuur genoemd. Daarnaast zijn er objecten in de omgeving waarmee relaties bestaan. De verzameling van relaties hiermee wordt externe structuur genoemd. De interactie met de omgeving wordt beschreven door input en output. Een systeem valt op meerdere aggregatieniveaus te beschrijven, die onderling met elkaar verband houden. Hiermee wordt het mogelijk de wisselwerking tussen organisatie en markt inzichtelijk te maken. De Leeuw acht systemen opsplitsbaar in deelsystemen (sub, aspect en fasesysteem). Doordat de systemen omschreven kunnen worden als een fasesysteem, wordt het mogelijk dat veranderingen in de loop der tijd in de systeembenadering tot uitdrukking kunnen worden gebracht. De tijdsinterval, waarin het systeem beschreven wordt, maakt een dynamische beschouwing mogelijk. Het aspectsysteem biedt de mogelijkheid expliciet de relaties of specifieke relaties tussen de elementen te benadrukken. Het subsysteem biedt de mogelijkheid een deel van de elementen verder te belichten op een lager aggregatieniveau. De Leeuw (1982) definieert een systeem (S) als :S=<W,E,R ww,r ew >. Waarin: W een verzameling elementen of objecten : de objectverzameling, E de verzameling elementen die niet tot W behoren, maar er wel mee gerelateerd zijn: de omgeving, R ww de verzameling relaties binnen W:deinterne structuur, de verzameling van relaties tussen E en W:deexterne structuur. R ew

7 Het conceptueel model 133 De Leeuws besturingstheorie maakt deel uit van zijn systeembenadering en plaatst de handelende actor centraal. De besturingstheorie maakt het mogelijk de balanceringsproblematiek te bezien vanuit de optiek van de individuele ondernemer. In de besturingstheorie worden elementen met elkaar in verband gebracht en gaat het om het effectueren van besturing. Op grond van vijf voorwaarden voor effectieve besturing kan de besturing geëvalueerd worden. De handelingsmogelijkheden in de besturing worden omschreven met de besturingskarakteristieken. De besturingskarakteristieken omvatten handelingsmogelijkheden waarmee de externe structuur veranderd kan worden evenals de interne structuur. Daarmee heeft de ondernemer keuzevrijheid en determineert de omgeving niet. De besturingstheorie brengt zo handelingsmogelijkheden op verschillende aggregatieniveaus met elkaar in verband. De besturingstheorie houdt de mogelijkheid open te kiezen uit verschillende handelingsopties waaronder de mogelijkheid de omgeving te veranderen door externe stuurmaatregelen. De besturingstheorie is een ontwerpbenadering. De besturingstheorie is evenals de systeemtheorie methodologisch van aard. Besturing wordt gezien als enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding (De Leeuw, 1982: 113). Het besturend orgaan (BO) dat een bestuurd systeem (BS) wil besturen heeft te maken met vijf voorwaarden voor effectieve besturing (VEB). 1. De doelstelling. Deze dient als evaluatiemechanisme, de beïnvloeding zou anders ook niet gericht kunnen zijn. De doelen hoeven overigens niet compleet of expliciet te zijn en ook niet constant. Het is voldoende wanneer er een evaluatiemechanisme is en wanneer de doelen periodiek beoordeeld kunnen worden. 2. Een model van het bestuurde systeem. Hiermee is het effect van een besturingsmaatregel te voorspellen. 3. Informatie omtrent omgeving en toestand van het systeem. De besturing kan niet los gezien worden van de omstandigheden in de omgeving en in het systeem zelf. 4. Voldoende stuurmaatregelen. Hiermee zijn allerlei verstoringen te beheersen. Volgens de law of the requisite variety van Ashby, zijn er voldoende stuurmaatregelen wanneer er voor elke verstoring een stuurmaatregel voorhanden is. De gekozen combinatie van stuurmaatregelen heet de stuurmix. 5. Voldoende informatieverwerkende capaciteit. Hiermee is het mogelijk informatie te benutten die noodzakelijk is voor het nemen van maatregelen. In dit onderzoek worden drie aggregatieniveaus onderscheiden: de individuele ondernemer, de bedrijfstak en de bedrijfskolom. Zo worden twee systemen gedefinieerd: (1) het bedrijf met als primaire omgeving de bedrijfstak en secundair

8 134 Hoofdstuk 6 de bedrijfskolom en (2) de bedrijfstak met als primaire omgeving de bedrijfskolom. Het systeem op bedrijfsniveau wordt gedefinieerd als: W bedrijf op businesslevel E concurrenten, toeleveranciers en afnemers (bedrijfstak en kolom) R ww coördinatiemechanismen samenwerking, concurrentie en beheersende verhoudingen R ew Het systeem op bedrijfstakniveau wordt gedefinieerd als: W aanbieders op de markt van een produkt (bedrijfstak) E toeleveranciers en afnemers (bedrijfskolom) R ww samenwerking, concurrentie en beheersende verhoudingen samenwerking en beheersende verhoudingen R ew Vanuit de besturingstheorie bezien is de positiekeuze in deze studie een individuele ondernemer. Hij wordt geconfronteerd met een besturingsprobleem. Het besturingsprobleem is een balanceringsprobleem. De problemen spelen op verschillende aggregatieniveaus. De markt en de organisatie worden door de ondernemer bestuurd. Doelstelling is dat er een waardesurplus bereikt wordt. Effectiviteit ontstaat door afstemming tussen de individuele ondernemer, organisatie en markt. Deze afstemming wordt bereikt door een balancering van de stuurmix. BO BS E individuele ondernemer organisatie (organisatiestructuur en technologie op microniveau) markt (marktstructuur en marktsituatie) Door de stuurmix ontstaat er een wisselwerking tussen de organisatie en de markt. De markt ontwikkelt zich en er ontstaan telkens nieuwe knelpunten of oude komen terug, waardoor de balanceringsproblematiek een veranderlijk en dynamisch probleem is. De ontwikkeling van de markt wordt weergegeven met marktfasen. Elke marktfase geeft de begrenzing aan van het fasesysteem. De knelpunten veranderen in elk fasesysteem, waardoor het subsysteem en aspectsysteem eveneens veranderen. Als gevolg van de marktontwikkeling veranderen namelijk de onderlinge relaties en de eigenschappen van de elementen. De balancering van de stuurmix wordt in de volgende paragraaf besproken.

9 Het conceptueel model Het conceptueel model Het conceptueel model betreft het balanceringsprobleem van de ondernemer die de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur en de marktsituatie bestuurt. De ondernemer heeft keuzevrijheid en er is sprake van dynamiek. Het hier te construeren model zal gebaseerd zijn op de systeem en besturingstheorie en deels gebruik maken van de contingentiebenadering, de industrial organization en de concepten over de technologie. Om te beginnen wordt het denkkader geschetst en de wisselwerking tussen de elementen. Daarna wordt ingegaan op de handelende actor die een balans in de handelingen nastreeft met verstandige en zinvolle handelingen. De paragraaf besluit met een beschrijving van een gebalanceerde besturing gedurende de Scurve van de marktontwikkeling. Figuur 6.1 Het denkkader: de elementen en de relaties. de wisselwerking De individuele ondernemer kan afwegingen maken over allerlei handelingsopties. De ondernemer heeft keuzevrijheid. De handelingen die hij intern en/of extern verricht op t 1 kunnen weer van invloed zijn op t 2. Vernieuwingen in organisatiestructuur, technologie op microniveau en produkten, evenals verbindingen met concurrenten, toeleveranciers en afnemers, zijn van invloed op het gedrag van andere marktpartijen waardoor er een wisselwerking ontstaat. De markt en de technologie op mesoniveau ontwikkelen zich daardoor. In het denkkader staat de ondernemer centraal, hij bestuurt intern de organisatiestructuur en het produktieproces en extern de marktstructuur en marktsituatie en hij probeert de marktontwikkeling te beïnvloeden (figuur 6.1).

10 136 Hoofdstuk 6 De ondernemer kan de organisatiestructuur veranderen. De verandering kan van invloed zijn op het produktieproces, de marktstructuur de marktsituatie en/of de marktontwikkeling. Dit is inherent aan de wisselwerking tussen alle elementen van het denkkader. De ondernemer kan bijvoorbeeld de organisatiestructuur zodanig veranderen dat er kwaliteitskringen ontstaan. Deze organisatorische verandering is weer van invloed op het produktieproces, doordat bijvoorbeeld de routing wordt veranderd en het personeel andere vaardigheden gaat toepassen. Hierdoor zijn wellicht ook nieuwe modificaties beter te maken en neemt de produktdifferentiatie toe en verandert als gevolg hiervan de marktsituatie. Een andere organisatorische verandering is JITmanagement. Deze verandering is van invloed op de marktstructuur, doordat de samenwerkingsrelaties met de toeleveranciers en afnemers erdoor veranderen. Deze organisatorische verandering kan zo succesvol zijn dat de marktontwikkeling er eveneens door wordt beïnvloed. Wanneer de afnemers bij de producent zeer korte levertijden hebben, kan de producent niet alleen klanten van andere producenten erbij krijgen, maar ook een nieuwe vraag kan erdoor gestimuleerd worden. De markt ontwikkelt zich dan. De nieuwe organisatiestructuur is ook van invloed op de handelingen van de ondernemer. Wanneer de nieuwe structuur bijvoorbeeld leidt tot taakverruiming, horizontale en verticale decentralisatie, heeft dit gevolgen voor de taken en bevoegdheden van de ondernemer. De ondernemer kan ook de technologie in het produktieproces wijzigen. Een verandering van het proces is van invloed op de speelruimte in de technologie en zo van invloed op de keuzevrijheid van de ondernemer. Naast deze wisselwerking heeft de verandering van de technologie op microniveau andere gevolgen. De verandering van de technologie in het produktieproces kan bijvoorbeeld van invloed zijn op de organisatiestructuur, doordat de routing verandert of doordat de nieuwe technologie taakverruiming en taakverbreding beïnvloedt. De nieuwe technologie kan ook de marktstructuur wijzigen, doordat er een patent zit op de succesvolle procesverandering of doordat de procesverandering door andere producenten in licentie mag worden gebruikt. Er kunnen toetredingsbarrières ontstaan die van invloed zijn op de marktsituatie. De verandering van de technologie op microniveau kan van invloed zijn op de technologie op mesoniveau, wanneer de nieuwe succesvolle technologie op microniveau bij een andere aanbieder kan worden toegepast. In dat geval zullen concurrenten de procesverandering imiteren en kan de marktontwikkeling er door beïnvloed worden. De marktontwikkeling kan rechtstreeks door de procesinnovatie worden beïnvloed, wanneer er bijvoorbeeld schaalvoordelen optreden en het produkt lagere produktiekosten heeft en voor een lagere prijs wordt verkocht, waardoor er een nieuwe vraag optreedt. De ondernemer kan de marktstructuur veranderen door onder andere fusies en overnames. Deze optie is bijvoorbeeld interessant om schaalvergroting te

11 Het conceptueel model 137 bereiken en de kosten te beheersen of om zo een concurrent uit te schakelen. De veranderde marktstructuur is weer van invloed op de handelingsopties van de ondernemer. De fusie kan ongunstig uitpakken en de ondernemer kan de fusie niet zomaar ongedaan maken. De gewijzigde marktstructuur kan ook weer invloed hebben op de organisatiestructuur. In geval van een fusie of overname zullen er afspraken gemaakt worden over verticale centralisatie en decentralisatie. De gewijzigde marktstructuur kan eveneens van invloed zijn op de technologie in het produktieproces. Wanneer bijvoorbeeld de marktstructuur is gewijzigd door de toepassing van JIT, zal het effect hiervan het beste tot zijn recht komen wanneer het interne produktieproces volgens de kanbansystematiek verloopt. De kanbansystematiek kan zulke kostenvoordelen opleveren, dat er een ander prijsbeleid gevoerd kan worden, waardoor de marktsituatie wordt beïnvloed. De marktstructuur kan tenslotte de marktontwikkeling beïnvloeden. Door de fusies en overnames kan de ondernemer bijvoorbeeld monopolist worden en de marktontwikkeling eenvoudiger beïnvloeden. De ondernemer kan de marktsituatie beïnvloeden door onder andere prijsbeleid en produktdifferentiatie. De nieuwe marktsituatie beïnvloedt weer het handelen van de ondernemer, want hij kan niet telkens de prijs wijzigen. De marktstructuur kan veranderen wanneer de produktdifferentiatie een submarkt creëert. Als gevolg hiervan kan de markt zich gaan ontwikkelen en treedt er een toename op in de vraag naar de gedifferentieerde produkten. Het is mogelijk dat de gedifferentieerde produkten pas zijn te maken als er een wijziging optreedt in het produktieproces. Waardoor ook daar een wisselwerking optreedt. De ondernemer kan tenslotte de marktontwikkeling rechtstreeks beïnvloeden, door modificaties op de markt te brengen die de parameters en de marktsituatie veranderen. De wisselwerking met de marktontwikkeling komt naar voren in de nieuwe knelpunten die door de ontwikkeling optreden en waarmee de ondernemer wordt geconfronteerd. De knelpunten die door de marktontwikkeling optreden en weer veranderen, zijn van invloed op de organisatiestructuur. Wanneer de markt verzadigd raakt is het mogelijk de kosten te beheersen door standaardisatie van de werkzaamheden en door functiespecialisatie. De marktontwikkeling kan van invloed zijn op het produktieproces, doordat de druk op de kosten leidt tot een streven naar vernieuwingen waarmee weer nieuwe schaal, breedte of tijdvoordelen te behalen zin. Een marktontwikkeling kan zodanig verlopen dat de fusies en overnames een oplossing zijn van een knelpunt als kostenbeheersing, waarmee de marktontwikkeling van invloed is op de marktstructuur. balancering van verstandige handelingen De ondernemer beoogt met de balancering van handelingsopties een set handelingen te kiezen, die consistent is en waarmee de knelpunten die op de markt spelen

12 138 Hoofdstuk 6 worden opgelost, verminderd of vermeden. Zo kan de verkoopprijs onder druk staan. De marges worden kleiner en de ondernemer streeft naar kostenbeheersing. Vooronderstel een ondernemer die op t 1 besluit een concurrent over te nemen, hiermee beïnvloedt hij de marktstructuur. Tegelijkertijd besluit hij te investeren in nieuwe technologische toepassingen en hij integreert beide organisaties en verandert daarmee het produktieproces en de organisatiestructuur. Om te beginnen beïnvloeden deze keuzes en handelingen op t 1 de keuzevrijheid op t 2. De ondernemer kan niet alles opeens weer veranderen, waardoor keuzes uit het verleden de hedendaagse en latere keuzes beïnvloeden. De keuzevrijheid wordt beïnvloed door de technische en economische haalbaarheid. De overgenomen concurrent kan niet op elk gewenst moment weer worden verkocht, de investering kan niet direct worden teruggedraaid. Hetzelfde geldt voor een ontvlechting van de organisatiestructuur. Het terugdraaien kost tijd (ook weerstand) en geld en is daarom soms niet haalbaar. Ten tweede kan beredeneerd worden of de handelingen van de ondernemer op t 1 verstandig zijn. Verstandige handelingen zijn zoals eerder gezegd consistent en gebalanceerd. In bovengenoemd voorbeeld kan de overname een verstandige handeling zijn gezien het knelpunt van kostenbeheersing. Wanneer beredeneerd kan worden dat er kostenbesparing op zal treden door bijvoorbeeld een produktiever produktieproces als gevolg van schaalvergroting of als gevolg van een geïntegreerd distributienetwerk, is er sprake van een verstandige handeling. De investering in de nieuwe technologie is pas interessant als het economisch haalbaar is. Wanneer er sterk getwijfeld moet worden aan de mogelijkheden de investering terug te verdienen en als de investering de knelpunten niet oplost, vermindert of vermijdt, is deze investering een onverstandige handeling. De organisatiestructuur valt op verschillende manieren in te richten. Zoals uit tabel 6.1 blijkt treedt er per marktfase een verschuiving op in de aandacht voor bepaalde ontwerpparameters van de organisatie (de tabel 6.1 wordt hieronder toegelicht in het gedeelte marktontwikkeling en gebalanceerde besturing ). Bepaalde parameters zullen meer of juist minder invloed ondervinden van de knelpunten op de markt. In die zin wordt de keuzevrijheid in de organisatie beïnvloed door de knelpunten. Bij de parameters die worden beïnvloed door de knelpunten, bestaat er minder vrijheid de organisatie naar eigen denken in te richten. Wanneer er meer op een parameter wordt aangestuurd wordt dit weergegeven met plusjes. Wanneer er een afname in de aansturing optreedt wordt dit aangegeven met minnetjes. In de ontwerpparameters met de minnetjes is de keuzevrijheid vooral terug te vinden. Dit betekent dat op deze parameters meer kan worden aangestuurd naar eigen inzicht. Principieel geldt dat ook voor de parameters met plusjes. Dit is echter onverstandig gezien de knelpunten die dan niet worden opgelost.

13 Het conceptueel model 139 De ondernemer kan de nieuwe organisatiestructuur bijvoorbeeld gecentraliseerd ontwerpen. Deze handeling is nietzinvol wanneer de centrale structuur niet leidt tot een oplossing van de knelpunten, onder de voorwaarde dat beredeneerd kan worden dat deze handeling ook geen nieuwe problemen oproept. Wanneer er wel problemen zijn te voorzien is het een onzinnige handeling. Doordat de handeling nietzinvol is, had de structuur in deze situatie ook decentraal kunnen zijn. De centralisatie is wel zinvol wanneer het uitvoerend personeel aansturing behoeft doordat de werkzaamheden in het primaire proces sterk gespecialiseerd zijn en onderling sterk verbonden zijn. Hierdoor is er afstemming gewenst, die door centrale aansturing kan worden gerealiseerd. marktfasen beginnende/ gevorderde expansiefase introductiefase rijpheidsfase stagnatiefase 1. hor./vert. functiespecialisatie 1. hor./vert. taakverruiming taakverbreding 2. formalisatie van gedrag 3. training & socialisatie 4. functionele groepering 4. marktgerichte groepering 5. afdelingsgrootte 6. resultatenbeheersing 6. actieplanning 7. horizontale verbindingen 8. verticale decentralisatie 9. horizontale decentralisatie / / / / / / / / / / / / Tabel 6.1 Samenvatting van de relatie tussen de designparameters en de marktfasen. De plusjes en minnetjes geven de mate aan waarin het belang van een designparameter verschuift in betreffende marktfase. marktontwikkeling en gebalanceerde besturing Het conceptueel model is gebaseerd op de standaard Scurve van de produktlevenscyclus. Ingegaan wordt op de handelingsopties die de knelpunten kunnen verminderen, oplossen of vermijden gedurende de fasen van een normale S curve. Er zijn vele opties te kiezen om de knelpunten op te lossen. Deze worden niet allemaal uitgewerkt, omdat het aantal mogelijkheden enorm is. Daarom wordt de denktrant uitgewerkt en is de beschrijving van de standaard Scurve slechts een voorbeeld van die denktrant. Het instrument kan op basis van deze denktrant een hulpmiddel zijn in andere situaties dan de standaard Scurve. Het model beschrijft het gedrag van een ondernemer die de marktontwikkeling volgt en geen duidelijke afwijkende posities inneemt, zoals de afwijkende posities van de diagonaal in het model van Hayes & Wheelwright. De technologie op microniveau ontwikkelt zich

14 140 Hoofdstuk 6 van (a) jobbing, unit of oneoff en project naar (b) batch en (c) flow structure. Aan het einde van deze paragraaf staat een samenvatting en ook wordt een overzicht gegeven van de Voorwaarden voor Effectieve Besturing (VEB) per marktfase (tabel 6.3). In essentie is de introductiefase te omschrijven als een situatie waarin sprake is van innoverende concurrentie. De ondernemer moet de markt nog scheppen en zowel het produkt als het produktieproces zijn nog in ontwikkeling. Doordat het produkt en het proces in ontwikkeling zijn, stuurt de ondernemer aan op een kleinschalig en arbeidsintensief produktieproces: jobbing, unit of oneoff en project. Er zijn hoge produktiekosten en het personeel is hoog opgeleid. Bij de besturing is dit van invloed op structuurparameters als horizontale functieverbreding, verticale taakverruiming, training en socialisatie, afdelingsgrootte, functionele groepering 45 (op grond van vaardigheden, kennis of werkproces), horizontale verbindingen en decentralisatie. De ondernemer richt de structuur informeel in. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk gedefinieerd en er zijn geen procedures. De ondernemer stuurt aan op de coördinatiemechanismen direct toezicht en wederzijdse afstemming. Vanuit strategisch oogpunt is het in deze omstandigheid verstandig bovenop de ontwikkelingen te zitten en als ondernemer te sturen. Actieplanning ligt dan voor de hand, door de topdown benadering en de gerichte strategische aanwijzingen die gegeven kunnen worden. Operationele taken stuurt hij decentraal aan, zodat er adequaat gereageerd kan worden. Uiteindelijk betekent dit dat de planning en beheersing een mengvorm omvatten van resultatenbeheersing en actieplanning. Kwalitatieve marktinformatie is van groot belang, terwijl vrij ongedetailleerde informatie over de organisatie en de markt snel voor de ondernemer beschikbaar moet zijn, waardoor een snelle reactie mogelijk is. De informatie heeft betrekking op de markt, de marketing en de produktontwikkeling. Doordat de ondernemer de markt nog moet scheppen, zijn 45 De parameter afdelingsvorming lijkt wellicht enigszins verwarring te scheppen. Hier wordt gesteld dat de ondernemer in de introductiefase aanstuurt op een functionele groepering, een arbeidsintensief en flexibel produktieproces, terwijl in paragraaf 5.3 werd gesteld dat de functionele groepering een star produktieproces beïnvloedt. De verklaring hiervoor is als volgt. In de introductiefase ontwikkelt het produktieproces zich en is er nog geen sprake van een uitgekristalliseerde markt. Dat is wel het geval in de verzadigingsfase. Het produktieproces is grootschalig en uitontwikkeld en de ondernemer stuurt aan op produktdifferentiatie en marktsegmentatie, om zich te onderscheiden. Een flexibele technologie maakt een marktsegmentatie en marktgroepering eenvoudiger. De afdelingsvorming wordt zo enerzijds beïnvloed door de marktontwikkeling en anderzijds door de technologie in het produktieproces. Bovendien moet niet vergeten worden dat de afdelingsvorming, zoals Mintzberg die beschrijft, van toepassing is op meerdere aggregatieniveaus zoals de divisie, de locale fabriek en de afdeling. Bij de beschrijving van de introductiefase is de fabriek als uitgangspunt genomen, terwijl de relatie tussen technologie en structuur hier op het niveau van de produktie afdeling wordt bestudeerd.

15 Het conceptueel model 141 de afnemers onbekend met het nieuwe produkt. De marketinguitgaven zijn hoog en de afzet wordt gestimuleerd. Voorwaartse verticale integratie in de bedrijfskolom is een andere oplossing voor de stimulering van de afzet. Ook achterwaartse integratie is een mogelijkheid om grip te krijgen op de afzet. Door de achterwaartse integratie wordt de toelevering van grondstoffen en produktiemiddelen gewaarborgd. Een ander aspect is het belang van R&D gezien de ontwikkeling van produkt en proces. Wanneer dit intern onoplosbaar is, is het verstandig dat de ondernemer horizontale samenwerking in de bedrijfstak overweegt. De ondernemer kan overwegen een afromende prijsstrategie hanteren, waarbij de prijzen en marges hoog zijn. De beginnende en gevorderde expansiefase verschillen nogal van karakter. De gevorderde expansiefase heeft al duidelijke kenmerken van de verzadigingsfase. De beginnende expansiefase wordt gekenmerkt door imiterende concurrentie. De produkten van de concurrenten verschillen nogal onderling. De ondernemer probeert de prestaties te verbeteren. De reclame is intensief. De prijzen dalen, maar door een snelle groei kunnen de winsten van de ondernemer enorm stijgen. De marktverbreding en omzetvergroting vereisen een toename van het produktievolume, hetgeen mogelijk wordt door produkt en procesverbeteringen op mesoniveau, die de ondernemer kan introduceren of zelf ontwikkelen. Het arbeidsproces is nog intensief en functioneel ingericht op grond van vaardigheden, kennis of werkproces. De produktiecapaciteit neemt toe en het produktieproces wordt als (small) batch ingericht. De structuur wordt formeler en meer rigide evenals dat er procedures worden ontwikkeld. Structuurparameter verticale functiespecialisatie speelt een grotere rol. Op training en socialisatie blijft de ondernemer aansturen, evenals op actieplanning, horizontale verbindingen en decentralisatie. De ondernemer stuurt verder aan op meer gedetailleerde kwalitatieve en kwantitatieve informatie over de marketing en de produktie. In deze fase vindt eigenlijk een omslag plaats van coördinatiemechanismen. Stuurt de ondernemer in de beginnende expansiefase aan op wederzijdse afstemming en direct toezicht, in de gevorderde expansiefase ligt de nadruk op de coördinatiemechanismen die standaardisatie nastreven. De snelle groei en winststijgingen doen de ondernemer besluiten op eigen kracht verder te gaan. Er ontstaat een beweging van horizontale en verticale desintegratie tussen de bedrijven in de bedrijfstak en bedrijfskolom. In de gevorderde expansiefase neemt de felheid van de concurrentie toe, de groei begint er tenslotte uit te raken. De produkten van de ondernemer en de concurrenten zijn verbeterd en krijgen dezelfde kenmerken. De winstmarge daalt van de individuele ondernemer en de afzetkosten nemen toe. Er worden pogingen ondernomen tot standaardisatie en grootschaligere produktie ( large batch),

16 142 Hoofdstuk 6 waardoor de gemiddelde produktiekosten dalen 46. De ondernemer stuurt meer aan op de structuurparameter formalisatie van gedrag en de afdelingsgrootte laat hij toenemen. Hij stuurt minder aan op training en socialisatie, horizontale verbindingen en decentralisatie. De coördinatiemechanismen zijn gericht op standaardisatie. De druk op de winstmarges doen de behoefte tot prijs en aanbodsregulering toenemen bij de ondernemer, met als gevolg een beweging van horizontale concentratie in de bedrijfstak. Daarnaast is een beweging van verticale integratie in de bedrijfskolom mogelijk om hiermee de kosten te drukken en tegelijkertijd een machtspositie in te nemen. In de rijpheidsfase is de groei van de markt eruit en staan de prijzen en winstmarges onder druk. De druk leidt ertoe dat de ondernemer streeft naar kostenbeheersing, zoals in het produktieproces. Hij kan aansturen op een verdere tendens tot standaardisatie van het produktieproces ( flow structure : assembly lines, continuous flow), hetgeen mogelijk is gezien het volume dat de markt nu heeft bereikt. De technologie op mesoniveau is volledig doordacht waardoor er geen belangrijke veranderingen in het produktieproces meer zijn te verwachten. Ook hierdoor kan de ondernemer standaardiseren. De grootschaligheid en de standaardisatie leiden tot een sterke aansturing op de structuurparameters functiespecialisatie 47, formalisatie van gedrag, afdelingsgrootte en resultatenbeheersing. Aansturing daarop leidt ertoe dat de structuur strakker en formeler wordt, er komen procedures en de 46 Door massaproduktie met verbeterde produktietechnieken daalt de assemblagetijd en neemt de produktiviteit toe. Dit klassieke gegeven laat Heilbroner zien aan de hand van de produktie van Fordautomobielen met het Tmodel. In 1909 werden er auto s verkocht voor 950 dollar per stuk. In 1916 was de verkoop gestegen tot stuks en daalde de prijs tot 360 dollar (1966: 144). 47 In deze fase is het produktievolume toereikend voor een zinvolle specialisatie. Daarnaast maken de verbeteringen in de technologie de specialisatie ook mogelijk. De keuze tussen horizontale functieverruiming of specialisatie wordt bepaald door de situationele kenmerken van de functie. Een hoge produktiviteit wordt namelijk bereikt door een afweging van enerzijds lage omstelkosten door een toename van herhalingen en anderzijds een mogelijke afname van de motivatie. De afweging is afhankelijk van de taken. Een voorwaarde is dat de taakverbreding wel mogelijk moet zijn. Een gebrek aan kennis, kunde en tijd beperken de horizontale taakverbreding. Ook bij de verticale specialisatie en taakverbreding is er sprake van een afweging. De verticale specialisatie kan de produktiviteit doen toenemen terwijl de toename van managementlagen dient ter effectiviteit en efficiëntie van de besturing. Ter bevordering daarvan is het bij unskilled jobs voor de hand liggend dat er een manager is. Wanneer deze beheersingsvorm echter op weerstanden stuit, of inproduktief werkt, is het ook mogelijk de taken in kwaliteitscirkels te structureren. Deze autonome groepen behoeven minder management. De keuze hiervoor hangt samen met het mensbeeld dat de ondernemer heeft (X en Y theorie van McGregor). Een ander voorbeeld is een professionele groep. De door hen verrichte activiteiten zijn dermate specifiek en complex dat beheersing via standaardisatie van werk heel moeilijk wordt. De genoemde voorbeelden maken duidelijk dat er in de rijpheidsfase meer aangestuurd zal worden op functiespecialisatie, maar dat er keuzevrijheid bestaat in de uiteindelijke vorm.

17 Het conceptueel model 143 bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden scherp afgebakend. Geformaliseerde planning is van groot belang, terwijl de flexibiliteit afneemt. In deze fase is aansturing op de coördinatiemechanismen die standaardisatie nastreven verstandig; standaardisatie van werk, vaardigheden of output. Kwantitatieve en gedetailleerde informatie over met name de produktie en financiële resultaten is belangrijk voor de ondernemer, waarbij het hem gaat om coördinatie en beheersing. Er zijn twee redenen voor het management om resultatenbeheersing toe te passen in de rijpheidsfase. In die fase is er sprake van stabiliteit. Hierdoor hoeft het management niet bovenop de ontwikkelingen te zitten en kan volstaan worden met doelen vooraf en resultatenbeheersing achteraf. Bovendien is resultatenbeheersing juist geschikt voor groepering op basis van submarkten. Deze vorm van groeperen ( output, client, place ) kan in de rijpheidsfase verstandig zijn door de drang naar produktdifferentiatie en marktsegmentering. Er zijn dan slechts enkele kleine produktveranderingen. De druk op de winstmarges en de toename van de kostenbeheersing kunnen ook de aanleiding vormen tot integratiebewegingen in de markt. Er is enige overcapaciteit. De ondernemer staakt de produktie, wordt door anderen overgenomen dan wel neemt zelf over, waardoor horizontale concentratie in de bedrijfstak ontstaat. Door schaalvergroting en reductie van de overhead kan de ondernemer kostenbeheersing nastreven. Een andere manier is voorwaartse en achterwaartse integratie in de bedrijfskolom. Door het beheersen van afzetkanalen is de ondernemer verzekerd van een zekere omzet. Beheersing van de toeleveranciers is van belang voor de besturing van de winstmarges. De belangrijkste kenmerken van de stagnatiefase zijn de inkrimping van de markt, dalende prijzen en marges, lage winsten en felle concurrentie. De ondernemer verricht nauwelijks marketing activiteiten gezien de kosten. Er is nog steeds sprake van massaproduktie ( flow structure : assembly lines, continuous flow) en de procesontwikkelingen blijven achterwege. Door de massaproduktie is aansturing op structuurparameters als functiespecialisatie, formalisatie van gedrag en een grote afdelingsomvang van belang. De afdelingsomvang kan afnemen. Decentralisatie en actieplanning kunnen ook worden toegepast gezien de moeilijke en turbulente situatie waarin de ondernemer zich bevindt. De produktdifferentiatie en marktsegmentatie zijn van invloed op de afdelingsvorming volgens de markt. De organisatiestructuur wordt minder rigide ingericht, maar blijft formeel. De planning blijft geformaliseerd en er zijn veel procedures. De coördinatiemechanismen van standaardisatie van werk, vaardigheden en output worden hier toegepast door de ondernemer. Gedetailleerde en kwantitatieve gegevens, waarmee de financiën beheerst worden, zijn belangrijke informatie voor de ondernemer. De felle concurrentie en lage winsten blijven de aandacht voor kostenbeheersing opeisen. Een ondernemer kan de markt verlaten door faillissement of door

18 144 Hoofdstuk 6 betreding van een andere markt. Er is een aanzienlijke overcapaciteit op marktniveau. Er is in de bedrijfstak sprake van horizontale concentratie, sanering en faillissementen. De verticale verbindingen in de bedrijfskolom zullen desintegreren door de ineenkrimping van de markt. De ondernemer zal desintegreren van aanbieders die geen lucratief perspectief hebben. 6.5 De beproeving De vraag is natuurlijk of het hier besproken instrument werkt bij de balancering van verstandige handelingen. In de volgende hoofdstukken wordt de beproeving van het conceptueel model uitgewerkt in een drietal bedrijven. Achtereenvolgens zijn dat bedrijven in de confectiekledingindustrie, papier en kartonindustrie en elektrotechnische industrie. Er vinden interviews plaats met de managers die te maken hebben met de balanceringsproblematiek. Eventuele verschillen in opvattingen komen op die manier naar voren. Verder vindt er observatie plaats en worden er documenten bestudeerd. De markten waarop deze ondernemingen zich begeven zijn verzadigd en de technologie op microniveau is als star of flexibel te kenmerken. Zie voor een uitgebreide bespreking van de methodologie achter de casussen paragraaf 2.4. De beproeving is een manier om na te gaan of het conceptueel model een instrument is om te besturing daadwerkelijk te balanceren. Er wordt ingegaan op de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Nagegaan wordt of de besturing van deze aandachtsvelden onderling consistent en gericht is. Er wordt ingegaan op de redenering achter de besturing en beredeneerd wordt of dit verstandige handelingen te noemen zijn. De beproeving is gericht op de redeneertrant van het instrument en is niet gericht op een toetsing van de uitgewerkte schema s, zoals in tabel 6.3 weergegeven. Dit schema geeft de redeneertrant in een ideaaltypische situatie van de standaard S curve weer. Elk bedrijf kan een afwijkende positie innemen, wat verstandig is zolang de besturing maar gebalanceerd is. Daarom is de aandacht tijdens de beproeving gericht op de redeneertrant: knelpunten en balancering van de interne en externe besturing.

19 Het conceptueel model 145

20 146 Hoofdstuk 6 marktfasen VEB doelstelling model informatie omgeving en systeem kwalitatieve en kwantitatieve informatie over marketing en produktie (produkt en procesontwikkeling) stuurmaatregelen capaciteit informatieverwerking introductiefase markt moet nog worden geschapen (kleinschalige produktie, knowhow en R&D van belang, moeilijke afzet, moeilijke toelevering van bijv. materialen) ondernemer wil nieuwe markt scheppen en de ontwikkeling van produkten en proces vereist flexibiliteit en R&D de kleinschalige en arbeidsintensieve produktie kent geen procedures en de structuur is los en informeel kwalitatieve informatie over markt, marketing en produktie (produkt en procesontwikkeling) is gewenst intern: (ontwerpparameters) taakverruiming, taakverbreding, training & socialisatie, functionele groepering, kleine afdelingsomvang, horizontale verbindingen, actieplanning, decentralisatie; (coördinatiemechanismen) wederzijdse afstemming, direct toezicht; (produktieproces) jobbing, project, one off, unit; procesontwikkeling extern: (marktstructuur) voorwaartse en achterwaartse integratie, horizontale samenwerking; (marktsituatie) produktontwikkeling, afromende prijsstrategie, hoge prijzen en marges, reclame snelle reacties moeten mogelijk zijn op de ontwikkelingen in de produktie en in de markt beginnende en gevorderde expansiefase snelle groei van produktievolume en winsten (marktverbreding, enorme winsten) daarna toename van concurrentie, afzetkosten omhoog, winstmarge omlaag (standaardisatie, kostenbeheersing, machtspositie, prijsregulering) ondernemer wil (met emulatie) markt vergroten; er is meer planning en meer aandacht voor marketing en produktie (procesontwikkeling) de omvang van het produktieproces neemt sterk toe en er zijn enkele procedures terwijl de structuur formeler en meer rigide wordt beginnend, intern: (ontwerpparameters) training & socialisatie, functionele groepering, actieplanning, horizontale verbindingen, horizontale en verticale decentralisatie; (coördinatiemechanismen) wederzijdse afstemming, direct toezicht; (produktieproces) (small) batch, toename produktiecapaciteit en verdere procesontwikkeling extern: (marktstructuur) horizontale deconcentratie en verticale desintegratie; (marktsituatie) produktverbeteringen, lagere prijzen en marges, intensieve reclame gevorderd, intern: (ontwerpparameters) formalisatie van gedrag, marktgroepering, toename afdelingsomvang, resultatenbeheersing, horizontale en verticale centralisatie; (coördinatiemechanismen) standaardisatie van werk, vaardigheden en output; (produktieproces) (large) batch, grootschalige produktie en toename produktiecapaciteit extern: (marktstructuur) verticale integratie en horizontale concentratie; (marktsituatie) verdere produktverbeteringen, lagere prijzen en marges op tijd signalen afgeven, vooral voor de planning Tabel 6.3a Marktfasen en Voorwaarden voor Effectieve Besturing (VEB); BO is de individuele ondernemer, BS is de organisatie en E is de markt.