Bijlage 1 Toetsingskader BIGA

Transcriptie

1 Bijlage 1 Toetsingskader BIGA 1. Inleiding Contract 2008 Tot en met 2008 werd de sociale werkvoorziening voor de vijf gemeenten in Zuidoost Utrecht geregeld door de Gemeenschappelijke regeling Sociale Werkvoorziening Zeist en omstreken (SWZ). Eind 2008 hebben de vijf gemeenten de uitvoering van de werkvoorziening gegund aan de BIGA omdat de gemeenten jaarlijks circa 2 mln. op de uitvoering door de GR SWZ moesten toeleggen. De uitvoering vond voortaan plaats op basis van een contract waarin de verantwoordelijkheden, bevoegdheden, te behalen resultaten en de vergoeding waren uitgewerkt. In het contract dat voor vijf jaar zou gelden was opgenomen dat: 1. De BIGA alle SW-medewerkers van de gemeenten die samenwerken in de GR SWZ de komende vijf jaar passend werk zou aanbieden; 2. De SW-ers formeel in dienst zijn bij de RDWI maar de loonkosten worden betaald door de BIGA en de Regionale Dienst Werk en Inkomen (RDWI) de rijkssubsidie volledig doorstort naar de BIGA; 3. De gemeenten de BIGA als preferred supplier beschouwt voor alle dienstverlening die de BIGA met haar personeel aanbiedt. Dat houdt in dit SW-bedrijf voorrang gunnen bij de opdracht tot onderhoud van het groen en de schoonmaak in gemeentepanden; 4. De BIGA tegen een huurbedrag van de kapitaallasten vermeerdert met de onderhoudskosten gebruik maakt van de gebouwen van de GR SWZ; 5. De gemeenten de BIGA jaarlijks een exploitatiebijdrage betalen van 0,6 mln.; 6. De BIGA alle verplichtingen en verantwoordelijkheden overneemt van de GR SWZ en de gemeenten dit afkopen met een eenmalige afkoopsom van 1,1 mln.; 7. De BIGA miv 2009 het gehele ondernemersrisico draagt; 8. Bij beëindiging van het contract dezelfde afspraken gelden maar in omgekeerde richting. Resultaten BIGA De BIGA heeft de verlies leidende SWZ-organisatie weten om te turnen tot een winstgevende organisatie. Om dat te realiseren is intern binnen de organisatie veel veranderd en heeft zij mede dankzij de preferred suppliership een volle orderportefeuille. De organisatie is plat geslagen (weinig management) en de overhead is minimaal. Er wordt strak gestuurd op kostenbeheersing. De slecht renderende bedrijfsonderdelen zijn grotendeels afgebouwd. Dit komt tot uiting in de groep SW-medewerkers die nu nog intern werken. Was beschut werk in 2009 nog circa 300 SW-ers, in 2015 is dat nog 150 SW-ers. Niet omdat deze medewerkers niet meer werken via de BIGA, maar omdat deze SW-ers nu op locatie werken. Hierdoor zijn de kosten afgenomen en zijn de inkomsten toegenomen. Ook is ingezet op detachering en begeleid werken. De organisatie is een resultaatgerichte organisatie. De cultuur binnen de BIGA is volledig veranderd ten opzicht van vroeger. De (SW) medewerkers zijn trots op hun (goed lopend) bedrijf wat terug te zien is in hun gedrag, ziekteverzuim en betrokkenheid. BIGA heeft de afgelopen jaren aangetoond dat zij SW-ers passend werk aanbiedt, dat zij de SW-ers goed begeleidt bij deze werkzaamheden en dat zij bij realisatie van deze beleidsmatige doelen ook nog eens winst maakte. In het raadsvoorstel in april waarin uw instemming werd gevraagd met de overname van de aandelen BIGA was een financiële doorkijk opgenomen op basis van de prognoses zoals die waren opgenomen in het due diligencerapport van Mazards (zie hieronder).

2 Zonder vervanging Omzet 5,09 4,67 4,28 3,91 3,56 3,24 Subsidie / inkomsten 9,94 9,12 8,37 7,68 7,03 6,43 Uitgaven 14, ,4 12,9 12,4 11,9 Totaal 0,48-0,17-0,74-1,28-1,76-2,21 Eigen Vermogen BIGA 4,42 4,25 3,51 2,23 0,47-1,74 Het verwachte tekort in 2020 was 2,2 mln. met een negatief vermogen van 1,7 mln. Hierbij werd uitgegaan van het huidige business model (sterfhuisconstructie) en waren nog niet de (veel) betere (structurele) resultaten uit 2014 verwerkt. Wanneer nu van hetzelfde business model (sterfhuisconstructie) wordt uitgegaan zullen de tekorten (en het eigen vermogen) zich als volgt ontwikkelen. Nu verwachten we een tekort van 1,8 mln. in 2020 met nog steeds een positief eigen vermogen ( 0,9 mln.).

3 Invoering Participatiewet Door de implementatie van de Participatiewet zijn de uitdagingen voor zowel de gemeenten als de BIGA groot geworden. De voornaamste uitdagingen voor de gemeenten zijn: 1. Inwoners in de bijstand zo snel mogelijk begeleiden naar een (reguliere) baan; 2. Inwoners met afstand tot de arbeidsmarkt (passend) werk aanbieden; 3. Inwoners met een SW-indicatie (passend) werk aanbieden en 4. Deze doelen binnen de beschikbare middelen realiseren. De voornaamste uitdagingen voor de BIGA zijn: 1. Het continueren van het huidige succes; 2. Opvangen van de afname van de subsidie per sw-medewerker en 3. Het opvangen van de afname van het aantal (begeleid) medewerkers met de stop op de instroom van SW-ers, omdat geen SW-indicaties meer worden afgegeven. In 2012 zijn de eerste gesprekken tussen het toenmalige Dagelijks Bestuur (DB) van de RDWI en de aandeelhouders van de BIGA geweest over de mogelijke inzet van de BIGA bij de implementatie van de nieuwe wetgeving. Het DB was van mening dat een succesvolle implementatie het best kon plaatsvinden door één organisatie (de RDWI) waarvan de BIGA dan onderdeel van uit zou maken. Dit heeft tot een mondelinge overeenkomst geleid waarin de DB-leden hebben uitgesproken dat de gemeenten bereid zijn de BIGA voor ,-- ( ,-- per aandeelhouder) over te nemen. In 2014 vonden de gemeenten dat er te veel vanuit één optie BIGA als bv onderdeel van de RDWI naar de toekomst was gekeken en te weinig onderzoek was gedaan naar alternatieven. Na intern overleg hebben de vijf gemeenten een projectstructuur opgezet die de risico s en kansen bij de overname van de BIGA in beeld moesten brengen. Daardoor zijn niet alleen de risico s en kansen in beeld gebracht, maar is de kennis rondom de wetgeving, mogelijkheden binnen de wetgeving en de wijze waarop de BIGA werkt sterk toegenomen en zijn de financiële gevolgen van het al dan niet doorgaan van de overname van BIGA in beeld gebracht. Door de opgezette projectstructuur is heel veel kennis tussen de gemeenten, tussen de gemeenten en de BIGA, tussen de gemeenten en de RDWI en externe kennis van de projectleider met de gemeenten gedeeld. Hierdoor zijn de gemeenten beleidsinhoudelijk naar elkaar toegegroeid en delen zij de mogelijkheden die de kansen in zich dragen.

4 2. Scenario s over de wijze waarop we BIGA kunnen voort zetten De scenariostudie heeft in twee stappen plaatsgevonden. Eerst is bekeken op welke wijze de BIGA (het best) kan worden ingezet in de toekomst. Daar is een aantal scenario s uitgekomen die vervolgens zijn beoordeeld op doeltreffendheid en doelmatigheid. Vervolgens is onderzocht of deze scenario s het best renderen binnen het publieke domein of dat publieke sturing door contractvorming doelmatiger is zonder dat de doeltreffendheid wordt aangetast. De volgende mogelijke toekomstige scenario zijn naast elkaar gezet: 1. Directe liquidatie ( Geraniummodel ) De BIGA wordt per direct geliquideerd. Het eigen vermogen wordt gebruikt om de frictiekosten te dekken en het restant wordt verdeeld over de aandeelhouders. Voordeel: De SW-medewerkers zitten met behoud van salaris thuis, daardoor geen extra kosten (begeleiding, management, overhead en huisvesting). Nadelen: Financieel zeer onaantrekkelijk; Gemeenten voldoen niet aan de wetgeving; Gemeenten krijgen geen WSW-subsidie en Hierdoor loopt het tekort op naar 8 mln. per jaar. 2. Sterfhuisconstructie De huidige organisatie blijft intact waarbij de bedrijvigheid afneemt naarmate meer SW-ers met pensioen gaan. Voordeel: Weinig tot geen impact op de SW-medewerkers en Geen reorganisaties. Nadeel: Werkaanbod voor SW-medewerkers wordt eenzijdiger; Ontslag voor medewerkers van de BIGA; De toename van het subsidietekort op de salarissen van de SW-medewerkers kan de BIGA niet opvangen door (extra) omzet en frictiekosten omdat het aantal medewerknemers in dienst bij de BIGA niet in dezelfde mate afneemt als het aantal SW-ers waardoor om de SW-ers en begeleiding in evenwicht te houden ontslagen zullen plaatsvinden. 3. Social Enterprise In feite betreft dit de voortzetting van de huidige organisatie waarbij de uitstroom van SW-ers (pensioen) wordt opgevangen door inwoners in de bijstand (met afstand tot de arbeidsmarkt). In dit model is er vanuit gegaan dat de interne werkplaats op (korte) termijn wordt gesloten. Gemiddeld zal circa 2/3 van de uitstroom door nieuwe medewerkers worden opgevangen. In dit business model is er vanuit gegaan dat nieuwe medewerkers voor 50% van het minimumloon worden gesubsidieerd door inkomensondersteuning vanuit de RDWI (inkomensdeel). Voor de duidelijkheid: de RDWI blijft zich focussen op de bijstandscliënten en de toeleiding naar werk. Wanneer voor de cliënt daarbij extra begeleiding en ondersteuning nodig is, kan zij daarvoor de BIGA inschakelen (klant opdrachtrelatie). Op korter termijn

5 moet de gemeenten arbeidsgehandicapten dezelfde faciliteiten willen kunnen aanbieden als de WSWers. Hier is de BIGA uitermate geschikt voor. De doeltreffendheid en doelmatigheid lijkt gewaarborgd voor de huidige SW-ers en de toekomstige instroom. Door de uitstroom van SW-ers nu en in de toekomst op te vangen door nieuwe instroom van medewerkers (met afstand tot de arbeidsmarkt) is zowel voor de inwoners met afstand tot de arbeidsmarkt (geen SW-indicatie) als voor de huidige SW-ers een positieve ontwikkeling. Op deze manier zijn de gemeenten in staat inwoners met afstand tot de arbeidsmarkt op een bewezen goede manier op te vangen en te begeleiden en behoudt de BIGA voldoende capaciteit om een breed pallet aan diensten aan te bieden waardoor zij haar huidige werknemers gepast werk kan blijven aanbieden. De voortzetting van de BIGA in de huidige vorm zorgt tevens voor rust en overzichtelijkheid bij de SW-medewerkers. Voordeel: Weinig tot geen impact op SW-medewerkers (rust en overzichtelijk voor de SW-ers); Geen reorganisaties en geen frictiekosten; Werkaanbod aan de SW-medewerkers blijft breed; Gemeente heeft een werkbedrijf waar mensen uit de bijstand kunnen worden gereïntegreerd (nieuwe banen) en De BIGA kan door (extra) omzet een deel van de toename van het subsidietekort op de salarissen van de SW-medewerkers opvangen. Nadeel: BIGA afhankelijk van de RDWI voor instroom en toeleiding van nieuwe medewerkers; BIGA afhankelijk van middelen bij de RDWI en Samenwerking tussen BIGA en RDWI is noodzakelijk. 4. Participatie-onderneming De participatie-onderneming is feitelijk de Social Enterprise met een aantal uitbreidingen en nieuwe werkzaamheden. Hierbij moet worden gedacht aan de volgende mogelijkheden: Nieuw beschut werken; Zorginstellingen faciliteren ten behoeve van dagbesteding; Training en arbeidsfit maken en leerwerktrajecten voor kandidaten in de bijstand; Detacheringsfaciliteit waardoor werkgevers worden ontzorgd maar wel voldoen aan de wetgeving; Faciliteiten aanbieden voor voedselbank, kringloop, kledingbank, weggeefwinkel etc.; Inspelen op lokale initiatieven en wijkprojecten en Schoonmaak-coöperatie binnen arbeidsmarktregio. Deze toevoegingen zullen niet direct veel extra geld opleveren maar wel maatschappelijk meerwaarde. Conclusies over de mogelijke wijze waarop we BIGA kunnen voort zetten: 1. Het eerste model is sociaal niet wenselijk en wettelijk niet toegestaan is. Daarnaast is dit waarschijnlijk de duurste oplossing. 2. De Participatie-onderneming is feitelijke de Social Enterprise met een plus. 3. Derhalve is de keuze teruggebracht tot een sterfhuisconstructie of voortzetting van de huidige organisatie met instroom van nieuwe werknemers (met afstand tot de arbeidsmarkt). Door aanpassing van het business model tot Social Enterprise wordt op basis van de huidige uitgangspunten verondersteld dat in 2020 het tekort voor circa 1,2 mln. ( - 1,77 mln. -/- 0,54 mln.) wordt opgevangen door nieuwe instroom (en vasthouden van de huidige omzet). Een deel van dit resultaat wordt gerealiseerd ten laste van de gemeentelijke participatiemiddelen omdat bij dit Social Enterprise-model

6 de gemeentelijke bijdrage voor de sw-ers (WSW-subsidie) wordt vastgepind op Hiermee komt de bezuiniging op de rijkssubsidie voor sw-ers in de jaren na 2015 tot en met 2020 ten laste van de participatiemiddelen. Door de toename van dit subsidietekort (verschil tussen de salariskosten van de sw-ers en de rijkssubsidie) ten laste te brengen van het resultaat van de BIGA, tendeert het tekort in 2020 naar circa - 1,0 mln. met een eigen vermogen van 2 mln., maar hebben de gemeenten de korting van het rijk op de WSW-subsidie opgevangen, voldoen de gemeenten aan de doelstellingen van de WSW en aan de doelstellingen van de Participatiewet en beschikken zij nog over voldoende participatiemiddelen (totale participatiebudget minus WSW-subsidie) om inwoners in de bijstand te ondersteunen (al of niet via de BIGA), zodat zij zo snel mogelijk een regulier baan vinden. Zonder vervanging Resultaat Sterfhuis 0,90 0,11-0,51-1,01-1,41-1,77 EV 5,5 5,6 5,0 4,0 2,6 0,9 Met nieuwe instroom Resultaat Soc. Enterprise 0,96 0,56 0,21-0,07-0,27-0,54 EV 5,5 6,1 6,3 6, ,4

7 3. Scenario s over de samenwerking met de RDWI Tevens is onderzoek gedaan of samenvoeging dan wel andere vormen van samenwerking tussen de BIGA en de RDWI doeltreffender en/of doelmatiger is. Tijdens de scenariostudie bleek de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de sociale wetgeving. In de laatste jaren is hierin zeer veel gewijzigd. Waarschijnlijk zal de wetgeving ook de komende vijf jaar wederom aan verandering onderhevig zijn. Om de scenario s zo goed mogelijk met elkaar te vergelijken is steeds een doorrekening gemaakt voor de komende 5 jaar op basis van de huidige wetgeving en uitgangspunten. Het voorgestelde scenario moet stabiel en robuust zijn voor de komende 5 tot 6 jaar en zal minstens 1 jaar voor het eind van de looptijd worden geëvalueerd. Drie modellen zijn onderzocht: 1. Samenvoeging van RDWI en BIGA in één organisatie De nieuwe organisatie wordt 100% publiek waarbij opties worden onderzocht om samen te werken met de markt, onderdelen van de BIGA te verkopen en beschut werken uit te besteden of regionaal te organiseren. Voordelen: - één gezicht naar de burger, bedrijfsleven en instellingen; - synergie in werkgeversbenadering; - (zeer) beperkte efficiencywinst; - gemeentelijke sturing op BIGA en - passend binnen huidig (3D breed) beleid. Nadelen: - gedwongen winkelnering waardoor beperkter en eenzijdiger aanbod aan de klanten wordt aangeboden en dit kan (op termijn) de doeltreffendheid en doelmatigheid aantasten; - grotere afhankelijkheid van (rijks)middelen; - samenvoeging betekent reorganisatie en dat kost tijd en geld (hoge frictiekosten); - sturing is complexer en minder transparant (de huidige contractsturing is zeer transparant); - BIGA minder wendbaar waardoor het minder kan inspelen op de vragen van de markt); - reorganisatie bovenop de huidige reorganisatie van RDWI waardoor vertraging kan ontstaan (waardoor die besparing later of niet wordt gerealiseerd) en - de samenvoeging heeft impact op (BIGA) personeel. 2. Scheiding van (klant)regie en uitvoering De beide organisaties blijven gescheiden. De RDWI focust zich op de klantregie en toeleiding naar werk en BIGA focust zich op het bieden van (begeleid) werken voor (specifieke) doelgroepen binnen de Participatiewet (SW-ers en werknemers met afstand tot de arbeidsmarkt). Tussen de RDWI en BIGA worden (contractuele) afspraken gemaakt over aantallen en rendement. Voordelen: - synergie in de werkgeversbenadering, jobcoaching, klantbenadering, waarbij maatwerkaanbod mogelijk blijft en waarbij BIGA wendbaar blijft; - beheersbaarheid is groot; - resultaten zijn door contactvorming goed te sturen; - geen extra frictiekosten; - opdrachtgever / -nemer blijft prikkel voor kwaliteit en rendement en - passend (3D breed) beleid.

8 Nadelen: - samenwerking is noodzakelijk om te komen tot synergie in aanbod (samenwerking tussen RDWI en BIGA verloopt tot nu toe uitstekend); - de (faillissements)risico s voor BIGA blijven (de business cases laten zien dat de risico s de komende 5 tot 8 jaar zijn op te vangen binnen het eigen vermogen) en - BIGA blijft afhankelijk van beschikbaarheid van middelen bij RDWI (door een contract af te sluiten voor meerdere jaren is dit te ondervangen). 3. Scheiding tussen inkomen en werk / re-integratie Alle inkomenstaken blijven binnen de RDWI en alle werk/re-integratie taken worden uitgevoerd door de BIGA. Voordelen: - nieuwe organisatie focust zich volledig op werk en re-integratie en - gemeenten sturen (breed) zelf op inkomen Nadelen: - de klant heeft twee loketten waar zij/hij heen moet (gemeente > inkomensloket; BIGA > werkloket); - vermoedelijke hogere uitvoeringskosten (sub-optimalisatie: twee organisatie binnen het publieke domein, daardoor hogere aansturings- en beheersingskosten); - hoge impact op de RDWI door ontvlechting (hoge frictiekosten); - één opdrachtnemer waardoor geen marktwerking ontstaat en - inkomen en re-integratie gescheiden en daarmee contrair op ingezet beleid bij de RDWI. Conclusies over samenwerking met de RDWI: 1. Samenvoeging van BIGA met RDWI leidt tot weinig of geen meerwaarde en besparing, maar wel tot een grotere complexiteit en het risico dat de ingezette reorganisatie zal vertragen. BIGA is reeds lean en maen en binnen de RDWI vindt momenteel een reorganisatie plaats die een forse bezuiniging oplevert. 2. Scheiding van werk en inkomen zal leiden tot meerdere loketten en waarschijnlijk tot hogere aansturings- en beheersingskosten. 3. Scheiding tussen regie en uitvoering is transparant en sluit aan bij de huidige uitvoering. De huidige sturing en beheersing is goed, helder en transparant. Geen frictiekosten. Wij zien in de samenvoeging van de BIGA met de RDWI geen bezuinigingspotentie noch een maatschappelijke meerwaarde.

9 4. Verkoop aandelen aan een externe partij? Als laatste zijn de (door)verkoop opties onderzocht. Het bleek al snel dat in Nederland nergens een best practice is waar wij gebruik van kunnen maken. Wel bleek uit de verkenning dat er interesse is in (onderdelen van) de BIGA. Uit aftastende gesprekken bleek dat de belangen van de doelgroep(en) ondergeschikt zijn aan de financiële belangen van de ondernemers. Gemeenten kunnen de uitvoering en de risico s deels overdragen aan externe bedrijven wanneer goede afspraken worden gemaakt over: - nieuwe instroom; - preferred suppliership en - omgang met de minst productieve SW-ers. Wanneer de gemeenten minder of geen garanties kunnen of willen geven, moet dit worden gecompenseerd in de gemeentelijke bijdrage. Uit de onderzoeken bleek dat er aan de verkoop van losse onderdelen veel nadelen zitten: alleen de winstgevende onderdelen zijn interessant voor mogelijke kopers; alleen de de SW-ers met de hoogste verdienpotentie zijn interessante werknemers voor mogelijk kopers. (Door)verkoop in z n geheel of gedeeld eigenaarschap (publiek-private samenwerking) zijn de enige opties die mogelijkheden bieden. Het bleek dat gedeeltelijke vervreemding leidt tot cherry picking en bemoeilijkt door- en terugstroom van (sw-) medewerkers. Dit kan alleen worden voorkomen wanneer het bedrijf in z n geheel met de lusten en de lasten wordt verkocht. Management Buy Out (MBO) Het management heeft een concreet aanbod gedaan om de aandelen over te nemen van de gemeenten. De basis van het aanbod sluit aan bij de BIGA als infrastructuur voor de uitvoering binnen de participatiewet. Het management heeft de zwaar verlies leidende SWZ organisatie omgeturnd in een winstgevende BIGA organisatie. Niet alleen de cultuur en de uitvoering is veranderd, maar ook de wijze waarop de (SW-) medewerkers tegen hun organisatie aankijken. De SW-medewerkers hebben veel vertrouwen in het huidige management en aandeelhouders. Op het moment dat een andere partij de aandelen overneemt, zal onrust ontstaan. De (SW-) medewerkers zijn van mening dat zij (samen met het management) hard hebben gewerkt om van de BIGA een succes te maken.

10 5. Toetsingskader Op basis van deze scenarioanalyse hebben we het aantal scenario s teruggebracht naar de keuze tussen de BIGA als sterfhuis of gebruiken als infrastructuur om inwoners in de bijstand (met afstand tot de arbeidsmarkt) te begeleiden. Verder is het aantal organisatiestructuren (publiek privaat) teruggebracht naar drie scenario s: publiek, privaat en management by out (MBO). Deze scenario s zijn afgezet tegen het toetsingskader waar over de raad in april geïnformeerd is. Op basis van dat kader blijkt dat als de vijf gemeenten de BIGA gebruiken om naast de SW-medewerkers, inwoners in de bijstand (met afstand tot de arbeidsmarkt) te laten begeleiden, tot de meeste maatschappelijke meerwaarde zal leiden. Uit de scenarioanalyse blijkt dat de BIGA en de gemeenten bij kunnen dragen aan de oplossing van elkaars uitdagingen. Door de afname van het aantal SW-medewerkers op te vangen door inwoners in de bijstand met afstand tot de arbeidsmarkt, kan de BIGA: het toenemend subsidietekort per sw-medewerker (deels) opvangen; inwoners met een SW-indicatie passend, zinvol en uitdagend werk blijven bieden; inwoners in de bijstand met een afstand tot de arbeidsmarkt, passend, zinvol en uitdagend werk bieden. BIGA Sterfhuis BIGA P-infra Social Return Organisatie Financieel Gemeente 0 + Risico - - Totaal -- + Hiermee wordt het succes van de BIGA in de afgelopen jaren het succes voor de toekomst voor zowel haar huidige SW-medewerkers al inwoners in de bijstand met afstand tot de arbeidsmarkt. Werd in maart nog voornamelijk gefocust op de toekomstige verliezen en de financiële risico s; nu wordt door deze gezamenlijke onderzoeken en uitgewerkte mogelijkheden veel genuanceerder tegen deze risico s en eventuele verliezen aangekeken. Ten eerste heeft de BIGA veel beter gepresteerd in 2014 dan medio 2014 werd verondersteld. Hierdoor is het eigen vermogen van de BIGA niet alleen toegenomen, maar is de meerjarenbegroting ook gecorrigeerd voor de structurele effecten. Ook in 2015 zal de BIGA beter presteren dan bij de begroting 2015 werd verondersteld. Hierdoor wordt verwacht dat de BIGA op basis van de huidige overeenkomsten met de gemeenten en bedrijven in 2020 bij instroom van nieuwe medewerkers (met afstand tot de arbeidsmarkt) nog altijd beschikt over een eigen vermogen van circa 5,4 mln. (zie financiële paragraaf). Daarnaast is duidelijk geworden op welke wijze de BIGA haar successen realiseert. Wanneer het huidige management en medewerkers zich blijven inzetten voor de BIGA, is het college er van overtuigd dat niet alleen de medewerkers met een SW-indicatie optimaal worden begeleid, maar ook inwoners uit de bijstand eventueel met afstand tot de arbeidsmarkt optimaal kunnen worden begeleid.

11 Vervolgens hebben we de drie organisatiestructuren publiek, privaat, MBO afgezet tegen de toetsingscriteria. MBO Verkoop Derde Gemeente aandeelhouder Social Return Organisatie Financieel Gemeente Risico 0-0 Totaal Uit de onderzoeken komt nog onvoldoende duidelijk naar voren wat de voor- en of nadelen zijn van publieke dan wel private eigenaarschap. Op basis van de gevoerde gesprekken met marktpartijen komt afgezet tegen het normenkader verkoop aan derden mogelijk als minder aantrekkelijk naar voren, maar wanneer we het concrete aanbod van het huidige management toetsen aan diezelfde criteria dan is dit minstens zo aantrekkelijk als publiek eigenaarschap. Op onderdelen scoort MBO beduidend beter dan publiek bezit. Maar dit is andersom ook het geval. Welke zwaarder moeten wegen is mede afhankelijk van uw persoonlijke en/of politieke overtuiging. Wij zijn er van overtuigd dat de BIGA succesvol kan functioneren. Wij willen nader onderzoeken in welke organisatiestructuur dit het best vorm kan worden gegeven. Voor zowel publiek als privaat zijn voor- en nadelen op te sommen. Uit de gesprekken die zijn gevoerd met het huidige management zijn deze met elkaar gewisseld. Momenteel zijn we met een advocaat bezig alle mogelijkheden in kaart te brengen met de voor- en nadelen per organisatiestructuur. De voornaamste uitgangspunten hierbij zijn de zekerheid voor, het vertrouwen van, de rust en overzichtelijkheid voor de SW-medewerkers, de financiële zekerheden voor de gemeenten waarbij de risico s zo goed mogelijk onder controle zijn. Wij concentreren ons hierbij in grote lijnen op drie mogelijke structuren: gemeente aandeelhouder, de gehele verkoop van de BIGA met de lusten en de lasten aan een derde of uitkoop door het management waarbij de lusten en de lasten overgaan naar hen. Het kan ook zijn dat we een creatieve tussenoplossing voorstellen. Op basis van de voor- en nadelen en de risico s zullen wij uiterlijk in het tweede kwartaal van 2016 een definitief voorstel doen.