Inleiding. Taakverrijking, taakroulatie, taakverruiming. Taakverruiming

Transcriptie

1 organisatiekunde Inleiding Deze lesbrief is geschreven om jullie nog wat extra informatie te geven voor het examen arbeidsrecht. Er zijn drie eindtermen, die een aanvulling nodig hebben om jullie op dit examen goed voor te bereiden. Het gaat over de volgende onderwerpen: De kandidaat stelt voor een eenvoudige situatie vast of er sprake is van taakverrijking, taakverbreding of taakroulatie. De kandidaat stelt voor een eenvoudige situatie vast welke leiderschapsstijl een manager hanteert (directief, participatief, taakgericht, mensgericht). De kandidaat stelt voor een eenvoudige situatie vast of er sprake is van een familiecultuur, adhocratiecultuur, marktcultuur of hiërarchische cultuur (cultuurmodel van Quinn en Cameron). Taakverrijking, taakroulatie, taakverruiming Jullie weten inmiddels vast al, dat werknemers niet alleen gemotiveerd blijven om te werken door een goed salaris. Dat helpt wel even, maar dat duurt echt niet zo heel lang. Geld is een extrinsieke motivator. Extrinsieke motivatoren zorgen ervoor dat werknemers dat doen, dat ze moeten doen om hun salaris echt te verdienen. Wanneer ze niet meer bewust tevreden zijn met hun beloning, verdwijnt de motivatie langzamerhand. Niet altijd bewust, het sluipt erin. Eenvoudige, repeterende werkzaamheden, zoals je die tegenkomt in de visie van het scientific management dagen werknemers niet uit. Ze gaan zich kort door de bocht gewoon vervelen. Dat bleek ook doordat de prestaties terugliepen ondanks de mogelijkheid door hard te werken meer te verdienen. Goede leidinggevenden denken na over hoe werknemers meer intrinsiek te motiveren. Als medewerkers plezier hebben in hun werk en uitdagingen tegenkomen werkt dat veel beter dan een hoger loon. Dan heb je het over intrinsieke motivatoren. In het Human Relations denken en ook daarna bij het Revisionisme, is men zich gaan buigen over hoe medewerkers anders te gaan motiveren dan door hun salaris. Daar komen taakverruiming, taakroulatie en taakverrijking als goede opties naar voren. Taakverruiming Taakverruiming betekent dat en in een functie meerdere taken komen. Dat doorbreekt het monotone en dus saaie werk. De HR-functionaris buigt zich erover om functies samen te stellen die bestaan uit verschillende taken die qua doelstelling bij elkaar passen en aansluiten. Dat betekent niet, dat de functie zwaarder wordt, maar dat er meer afwisseling komt in de werkzaamheden. Bijvoorbeeld: een telefoniste neemt niet alleen de telefoon op, maar ontvangt en verwijst ook gasten, houdt de aanwezigheid bij van de medewerkers, doet administratieve werkzaamheden (zoals het beantwoorden van de mails die centraal binnenkomen), zorgt ervoor dat de ontvangstruimte er netjes en verzorgd uitziet, ontvangt de post en verdeelt die over de verschillende afdelingen en organisatiekunde Pagina 1 van 7

2 medewerkers en draagt aan het einde van de dag zorg voor de verzending van de post. De functie heet dan receptioniste/telefoniste en heeft meer inhoud en uitdaging zonder dat de functie zwaarder is geworden. Is er teveel werk, dan komen er twee receptionistes/telefonistes en niet een receptioniste en een telefoniste. Taakroulatie Taakroulatie houdt in dat werknemers wisselen van taken. Bijvoorbeeld 's morgens is iemand aan het vakkenvullen en 's middags werkt hij achter de kassa. De werknemer doet afwisselend twee verschillende werkzaamheden van het zelfde niveau. Daardoor doen ze niet de hele dag dezelfde werkzaamheden, maar is er een andere vorm van afwisseling dan bij taakverruiming. Deze oplossing gebruikt men als werkzaamheden wel continue moeten gebeuren (je kan niet weglopen van de kassa of een halfvol rek met wasmiddelen pas de volgende dag gaan aanvullen) maar prima door verschillende werknemers kunnen worden uitgevoerd. Deze vorm van afwisseling zie je heel vaak bij supermarkten. Taakverrijking Taakverrijking ligt wat moeilijker. Het houdt in, dat een werknemer meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt. Dat ligt helemaal in de lijn van McGregor. Hoe meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden des te meer is een medewerker gemotiveerd om zijn werk goed te doen. Dat klopt. Maar hier zit een addertje onder het gras: meer verantwoordelijkheden vragen om een hogere beloning. En dat is nu meestal net niet de bedoeling. Bij het bepalen van de hoogte van het salaris, dat past bij een functie dan zijn aandachtspunten naast niveau van de functie en de functie-eisen: zelfstandigheid, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dus hoe meer verantwoordelijkheden bij een functie passen des te hoger hoort het salaris te zijn. In de praktijk zijn er in grote lijnen twee mogelijkheden: bij de functie komen daadwerkelijk meer verantwoordelijkheden. Dan worden waarschijnlijk de functie-eisen ook hoger. En als de medewerker daaraan voldoet, maakt hij dus een stapje in zijn carrière: hij krijgt een hogere functie, meer uitdaging. De andere mogelijkheid is, dat de leidinggevende taken delegeert naar de medewerker met meer verantwoordelijkheden, maar zelf wel eindverantwoordelijk blijft. Hij dient dus ervoor te zorgen dat de medewerker die taken goed leert uit te voeren en hij moet dat ook controleren. Want als de medewerker het niet goed doet, blijft de leidinggevende verantwoordelijk. Je begrijpt wel, dat dit niet eeuwig kan duren. Wanneer de medewerker zijn werk goed doet wil hij dit ook geformaliseerd hebben: hij wil dat de taken en verantwoordelijkheden formeel bij zijn functie gaan horen. Dat levert teleurstellingen op als dat niet gebeurt of uiteindelijk toch de promotie zoals in het eerste geval. Deze manieren van motiveren werken nog steeds. Je ziet ze ook duidelijk terug in de eisen, die aan een functie worden gesteld: - alle taken hebben eenzelfde doel - er zitten diverse taken in een functie - er is niet teveel en niet te weinig werk voor degene die de functie uitvoert - er is sprake van voldoende sociale contacten - er is sprake van voldoende zelfstandigheid - er is voldoende eigen verantwoordelijkheid - er is voldoende ruimte om mee te weten, mee te praten en te beslissen organisatiekunde Pagina 2 van 7

3 Leiderschapsstijlen In het boek is een andere indeling gemaakt van leiderschapsstijlen dan in de toetsmatrijs. In feite maakt het niet zoveel uit, maar voor een examen wil je natuurlijk wel de juiste woorden en inhoud/kenmerken kennen. Leidinggeven is een proces waarin de leidinggevende het werkgedrag van zijn medewerkers beïnvloedt om bepaalde doelen te realiseren. Dat 'beïnvloeden' kan op allerlei manieren. Bijvoorbeeld door de medewerkers te commanderen, te dirigeren of te instrueren. Dan gaat het er dus om dat de leidinggevende de medewerker vertelt wat hij of zij moet doen. Een eenzijdige aanpak. Vaker is leidinggeven een tweezijdige aanpak. Het betekent dat medewerkers meepraten, meedenken en soms meebeslissen. In grote lijnen kan je 4 leiderschapsstijlen herkennen: directief, participatief, taakgericht, mensgericht. Directief leiderschap Directief leiderschap betekent dat de leidinggevende van een afdeling in zijn eentje of bepaalt wat er gebeurt en hoe dat dient te gebeuren. De medewerkers hebben weinig tot niets te vertellen. Er wordt van hen verwacht dat ze doen wat hen gezegd wordt. De werkgever betaalt hun salaris en dat is genoeg. In een dergelijke organisatie is de directeur heel erg bepalend. Hij en een klein aantal leidinggevende onder hem zwaaien de scepter. Tegenwoordig werkt dat meestal niet meer. Werknemers zijn meestal goed geschoold, hebben verstand van wat ze doen en hoe ze dat het beste kunnen doen, hebben overzicht en zien verbanden en willen op hun niveau mee kunnen praten en beslissen en kunnen dat ook. In het Human Resources denken is dat een geaccepteerde zaak. Een goede leidinggevende maakt gebruik van de kwaliteiten van zijn medewerkers. Ook daar betaalt hij voor. Bovendien motiveert dat de medewerkers: ze zijn meer betrokken bij het werk. Deze manier van leidinggeven werkte vroeger prima toen het werk nog eenvoudig was, de medewerkers laag of niet geschoold. Waar deze manier van leidinggeven ook nu nog eigenlijk een vereiste is, is in het leger, bij de politie, in organisaties waar werk gebeurt waarbij geen tijd is om te gaan overleggen zoals bijvoorbeeld ook bij de ambulance of in de operatiekamer. Een iemand heeft de leiding en bepaalt wat er nu op dit moment direct gebeurt. Er is geen tijd om de verschillende opties en meningen en bezwaren te bespreken en er nog eens over na te denken. Er moet NU gehandeld worden. Werknemers van zulke organisaties zijn erin getraind om te gehoorzamen. Ze kiezen ervoor, want ze zien het belang ervan in. Er is heel duidelijk sprake van hiërarchische verschillen: leidinggevenden zijn de baas en hebben de macht. Punt. Wanneer in leidinggevende deze stijl van leidinggeven hanteert in andere omstandigheden (dus wanneer er niet direct gehandeld moet worden en er wel tijd is voor overleg) dan roept deze stijl van leidinggeven weerstanden op. Mensen willen tegenwoordig nu eenmaal weten waarom zaken moeten gebeuren zoals aangegeven, hebben een mening, hebben er verstand van en willen hun zegje kunnen doen. Participatief leiderschap Participatief leiderschap houdt in dat de leidinggevende wel met zijn medewerkers overlegt wat ze ervan vinden als hij iets wil beslissen. Maar dat wil niet zeggen dat zij ook altijd kunnen meebeslissen. De medewerkers kunnen meedenken en meepraten, aangeven wat ze ergens van vinden, welke andere mogelijkheden ze eventueel ook zien. De leidinggevende neemt uiteindelijk de beslissing of en hoe zaken dienen te gebeuren. Hij kan daarbij rekening houden met de mening van zijn mensen organisatiekunde Pagina 3 van 7

4 en ze dus feitelijk laten meebeslissen, maar ook niet of weinig. Dat laatste valt niet altijd goed bij de medewerkers. Als werknemers het ergens niet mee eens zijn is de kans groot dat het werk minder goed gebeurt. Als een leidinggevende de mening van zijn mensen niet kan of wil meenemen in zijn beslissing is het verstandig dat hij dan wel uitlegt waarom dat niet kan. Vaak heeft het te maken met het feit dat ook hij weer van bovenaf wordt aangestuurd en er doelen behaald moeten worden, afspraken zijn gemaakt waar hij zich aan moet houden en soms zijn er ook zaken waarbij het gewoon niet mogelijk is om de mening van de werknemers mee te nemen: de beslissingen zijn op een hoger niveau genomen. Uitleg helpt dan wel om de medewerkers te laten begrijpen en dus ook accepteren dat het is zoals het is. Voorwaarden voor participatief leidinggeven liggen naast de onderwerpen ook in de medewerkers en in de leidinggevende. De medewerkers moeten verstand hebben van datgene wat speelt en de taken op het gewenste niveau zelfstandig kunnen uitvoeren, ze moeten taakvolwassen zijn. De stijl van leidinggeven vraagt om een leidinggevende met zelfvertrouwen, die zijn beslissingsruimte kan delen, bereid is de medewerkers te faciliteren en hen zelf te laten beslissen zaken zo aan te pakken als zij denken dat goed is. De leidinggevende moet zijn mensen vertrouwen kunnen geven in hun kwaliteiten. Bovendien moet de stijl van leidinggeven passen binnen de cultuur van de organisatie. Dat wil zeggen dat ook andere leidinggevenden en de directie op een soortelijke manier aansturen/begeleiden en die ruimte er ook moet zijn (wat dus niet het geval is als beslissingen en opdrachten direct moeten worden uitgevoerd). Deze manier van leidinggeven vraagt om overleg, om goede communicatie en begeleiding (coaching) door de leidinggevend. De medewerkers worden dan door de leidinggevende ondersteund in de uitvoering van de door hen zelf gekozen manier van werken. Taakgericht en mensgericht leiderschap Een leidinggevende heeft in zijn werk altijd te maken met twee aandachtspunten. Aan de ene kant zijn er de medewerkers in zijn team, die onderling en met hem een goede relatie willen hebben en hun werk in een prettige sfeer en goede verstandhouding willen doen. Aan de andere kant heeft hij wel doelen te halen, opdrachten uit te voeren en vaak ook nog binnen een bepaalde tijd. Hij moet dus regelmatig de afweging maken: ga ik voor de resultaten en moeten we gewoon aan de slag en ons werk doen om die te behalen? Of geef ik prioriteit aan de onderlinge samenwerking en dus voor de onderlinge relaties? Idealiter streeft de leidinggevende er natuurlijk naar om beide aandachtspunten evenveel mee te nemen in zijn besluitvorming en aanpak, maar dat kan niet altijd. Taakgericht leiderschap houdt in, dat de leidinggevende zich richt op de gewenste resultaten binnen de gestelde tijd. Dat houdt in dat hij de medewerkers duidelijke opdrachten geeft en toeziet op de uitvoering ervan. Hij geeft een medewerker opdrachten die passen bij zijn functie. Hij geeft duidelijk taakopdrachten en laat blijken wat hij van de medewerker verwacht en waarop hij hem aanspreekt. Hij geeft instructies over de uitvoering van de taak. Hij maakt duidelijke afspraken over de kwaliteit en de kwantiteit van het te leveren werk. organisatiekunde Pagina 4 van 7

5 Hij ziet toe op de uitvoering van de taak en grijpt in wanneer dat nodig is. Hij heeft regelmatig overleg over het werk om tijdig knelpunten te signaleren en de voortgang te bewaken. Bij taakgericht aansturen ligt het accent dus vooral op de uitvoering van de taak en is er sprake van eenrichtingscommunicatie: de leidinggevende zegt wat,waar en wanneer hij wil dat zijn mensen doen en controleert dat. Een valkuil is dat hij erg autoritair overkomt en door het gebrek aan persoonlijke aandacht zijn medewerkers demotiveert. Taakgericht leidinggeven lijkt dus heel erg op directief leidinggeven. Bij mensgericht leidinggeven besteedt de leidinggevende vooral aandacht aan de medewerkers en de onderlinge samenwerking: relatiegericht. Door hen te motiveren, te stimuleren en te begeleiden probeert hij het beste uit hen naar boven te halen. Hij probeert hen te betrekken bij wat er moet gebeuren, het te laten begrijpen waarom, hen mee te laten denken, praten en beslissen, zodat ze uiteindelijk hun taken willen doen. Mensgericht leidinggeven ligt in de lijn van participatief leidinggeven. In de praktijk zal een leidinggevende toch echt op meerdere manieren moeten kunnen leidinggeven. Lees daarvoor nog maar eens in hoofdstuk 12: 12.4 over de managerial grid van Blake en Mouton en 12.5 over situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard. Organisatiecultuur In het boek HR-medewerker is bij het onderscheiden van de verschillende organisatieculturen gebruik gemaakt van de indeling van Harisson: de machtgerichte, rolgerichte, taakgerichte en persoonsgerichte cultuur. Er zijn meer mensen, die hierover hebben nagedacht en geschreven: Quin en Cameron bijvoorbeeld. Zij onderscheiden ook vier culturen binnen organisaties, namelijk: familie cultuur hiërarchische cultuur markt cultuur adhocratie cultuur Familie cultuur Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. Hiërarchische cultuur Een zeer geformaliseerde gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het meest cruciaal. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. organisatiekunde Pagina 5 van 7

6 Markt cultuur Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie. Adhocratie cultuur Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico s. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid. Afbeelding cultuurtypen De relaties tussen de vier modellen worden in het model van Robert Quinn in twee dimensies weergegeven. Op de verticale as wordt flexibiliteit tegenover beheersend gezet. Op de horizontale as wordt interne gerichtheid tegenover externe gerichtheid geplaatst. Bron: organisatiekunde Pagina 6 van 7

7 Je ziet dat er voor deze manier van indelen andere criteria zijn gebruikt dan door Harisson. Wat moderner. Flexibiliteit, externe gerichtheid zijn meer van deze tijd en voorwaarden voor succes in een zo snel veranderende wereld. Organisaties moeten mee met de ontwikkelingen om succesvol te zijn. Uiteindelijk zie je wel, dat de hiërarchische cultuur van Quin en Cameron erg veel overeenkomsten heeft met de rolgerichte cultuur van Harisson. De markt cultuur van Q en H gemixt met de familie cultuur resulteert in de taakgerichte cultuur van Harisson. Echt nieuw en van deze tijd is de adhocratie cultuur. De machtgerichte cultuur van Harisson kom je weinig meer tegen. Inmiddels is je ook wel duidelijk waarom. Ook de rolgerichte cultuur/ hiërarchische cultuur zal langzamerhand verdwijnen. Zo zie je in een vogelvlucht, dat er ook in organisatieculturen (wat is belangrijk in missie en visie van organisaties, waarden en normen onder medewerkers) ontwikkelingen plaatsvinden. Harisson is wat gedateerd en Quin en Cameron zijn meer van nu. organisatiekunde Pagina 7 van 7