Het 9-indicatorenmodel

Transcriptie

1 Inleiding Kennis is vanzelfsprekend noodzakelijk om een organisatie succesvol te maken. Toch is er ook veel kennis die minder bijdraagt aan de strategie. Als u wilt bepalen welke kennis wel en niet noodzakelijk is, zou u al snel een dagtaak hebben aan het managen van kennis. Dat is nou net niet de bedoeling. Professionals kunnen namelijk heel goed zelf bepalen welke kennis zij beter kunnen delen en welke kennis prima in hun eigen hoofd opgesloten mag blijven, of zelfs uit hun hoofd mag verdwijnen. Het voorgaande klinkt wel erg simpel. Waarom worstelen veel organisaties dan toch met het slim omgaan met kennis? Dat komt omdat de manier waarop professionals omgaan met kennis in de afgelopen decennia enorm is veranderd, maar de manier die we geleerd hebben om dit in organisaties in goede banen te leiden nog gebaseerd is op oude paradigma s. De manier waarop we kennis willen managen loopt dus achter op de praktijk. Daarbij komt nog dat de afgelopen decennia het managen van kennis voor een belangrijk deel gericht was op het vastleggen van kennis. Om beter aan te sluiten op de behoefte van de professional én op de strategie van de organisatie is het noodzakelijk om anders om te gaan met kennis in een organisatie. Efficiënt omgaan met kennis is cruciaal om een voorsprong te nemen op uw concurrenten en de strategie succesvol uit te voeren. Om u daarbij te helpen, is het 9-indicatorenmodel of 9i-model ontwikkeld. Dit model helpt u om de kennis van de medewerkers optimaal te benutten en te verbeteren, zodat de kenniswerkers richting kunnen geven aan de strategie. Ontwikkeling van het model De ontwikkeling van het 9i-model vond plaats in verschillende organisaties, hierdoor ligt de nadruk op de praktische insteek. De theoretische modellen die zijn ontwikkeld in de afgelopen jaren zijn echter ten volle benut, waardoor het model ook in theoretisch opzicht volwassen is geworden. Het 9i-model geeft geen eenvoudige instructies voor het uitvoeren van een strategie, maar helpt binnen uw organisatie op zoek te gaan naar een vorm van samenwerking die aansluit op de organisatiedoelstellingen. Dat is niet iets wat u op een maandagmiddag even invoert. 13

2 Wat is er nu anders aan dit model, vergeleken met wat er al is geschreven over de uitvoering van een strategie? De meeste bestaande organisatiemodellen zijn erg instruerend in hoe een organisatie moet omgaan met kennis. Eigenlijk zijn die modellen gebaseerd op het industriële tijdperk, waarin de baas in een organisatie de medewerkers precies voorschrijft hoe ze moeten werken. Het nieuwe gedachtegoed over de rol van de kenniswerker probeert medewerkers meer ruimte te geven. Toch blijft de baas bedenkt, de medewerker voert uit als diepgewortelde veronderstelling in veel modellen aanwezig. Kenniswerkers in een kennisintensieve organisatie zijn inhoudelijk echter veel verder ontwikkeld dan de managers in die organisatie. Zij kunnen dan ook op veel punten zelf beter bepalen hoe zij iets aanpakken. Zie onderstaande tabel voor de kenmerken van de twee tijdperken. Kenmerken tijdperken Industrieel tijdperk Kennistijdperk Soort kennis eenvoudig geavanceerd Huidige aansturing procedures gebaseerd op industrieel tijdperk Gewenste aansturing procedures verantwoordelijkheid gedelegeerd aan kenniswerkers Uit het voorgaande blijkt dat er behoefte is aan een model dat kenniswerkers zelf verantwoordelijkheid geeft en laat nemen, zodat zij hun werk efficiënt kunnen doen. Hierin voorziet het 9i-model; het geeft houvast om in een organisatie kenniscreatie en het delen van kennis te bevorderen. Kennismedewerkers spelen hierbij de belangrijkste rol. Het helpt zowel managers als kenniswerkers daadwerkelijk de vruchten te plukken van kennismanagement. Het 9i-model bestaat uit negen indicatoren met elk enkele criteria waarmee de organisatie kan aantonen dat de indicatoren in de goede richting staan. Een opmerking vooraf: in het 9i-model zelf wordt vooral gewezen op de verantwoording en de vrije keuze voor het invullen van kennismanagement. Als u het model voor de eerste keer doorneemt, kan het echter toch directief overkomen. Dit lijkt een paradox, maar als u aan de slag gaat, zult u zien dat het 9i-model u vooral stimuleert zelf keuzen te maken. 14

3 het 9-indicatorenmodel 1 9 Er worden voortdurend verbeteringen aangebracht in kennismanagement Beoordelen Kennismanagement is ingebed in de strategie Plannen 2 Verantwoording voor het delen van kennis wordt gedelegeerd naar de kenniswerkers Strategie wordt succesvol uitgevoerd 8 Delen van kennis past binnen de behoefte van de organisatie en de medewerker 7 Kenniscreatie sluit aan op de strategische kennismanagementdoelstellingen Uitvoeren 6 Elke kenniswerker is zelf verantwoordelijk voor het delen van kennis 5 Elke kenniswerker heeft inzicht in het leerproces 3 Er is ruimte gecreëerd om de kenniscreatiedoelstellingen te realiseren 4 Het 9-indicatorenmodel Het model geeft alleen de indicatoren weer. In de tabel hierna staan ook alle criteria per indicator genoemd. In de hoofdstukken 1 t/m 9 worden deze indicatoren uitgebreid uitgewerkt en toegelicht. Het model in vogelvlucht Het 9i-model is verdeeld in drie segmenten: plannen, uitvoeren en beoordelen. Hierdoor kunt u vanuit de verschillende lagen in de organisatie gemakkelijk dat stuk oppakken waar u zelf het meeste invloed op heeft. 15

4 Plannen Bij het onderdeel plannen ontwikkelt u een effectieve strategie die ervoor zorgt dat kennismanagement een goede ondersteuning biedt aan de belangrijkste businessprocessen in uw organisatie. Plannen in het 9i-model 1 Kennismanagement is ingebed 1.1 Het topmanagement beschrijft in de strategie. zijn strategische doelstellingen zodanig dat kenniswerkers hun eigen kennisdoelstellingen kunnen bepalen. 1.2 De managers en medewerkers stellen regelmatig (bijvoorbeeld eenmaal per jaar) in overleg kennisdoelstellingen op voor individuele medewerkers en/of teams. 1.3 De kennisdoelstellingen worden zo geformuleerd, dat daaruit blijkt hoe ze de doelstellingen van de strategie invullen. 1.4 Kenniswerkers en managers evalueren regelmatig (bijvoorbeeld tweemaal per jaar) of de kennisdoelstellingen realistisch zijn en voldoende uitdaging bieden. 2 Verantwoording voor het delen 2.1 Elke manager kan aantonen van kennis wordt gedelegeerd aan dat hij de verantwoordelijkheid de kenniswerkers. voor het delen van kennis gedelegeerd heeft. 2.2 Kenniswerkers zijn verantwoordelijk voor elkaar. 16

5 het 9-indicatorenmodel 3 Er is ruimte gecreëerd om de 3.1 Het topmanagement draagt kenniscreatiedoelstellingen te zorg voor voldoende ruimte realiseren. om kenniscreatie te faciliteren op een niveau dat aansluit bij de mate van kenniscreatie in de organisatie (innovatiegraad). 3.2 Managers en kenniswerkers bepalen gezamenlijk hoe zij de ruimte van kenniscreatie kunnen invullen om de gewenste innovatiegraad te kunnen realiseren. Uitvoeren Bij het onderdeel uitvoeren onderneemt u actie om met kennismanagement de prestaties van de organisatie te laten verbeteren. Vooral de kenniswerkers zelf en hun direct-leidinggevenden zorgen voor de uitvoering. Uitvoeren in het 9i-model 4 Elke kenniswerker heeft inzicht in 4.1 Elke kenniswerker kan voor zichhet leerproces. zelf een afweging maken of kennis expliciet gemaakt moet worden. 4.2 Elke kenniswerker begrijpt hoe kennis wordt gedeeld. 5 Elke kenniswerker is zelf verant- 5.1 Kenniswerkers bepalen gezamenwoordelijk voor het delen van lijk welke vaste afspraken nodig kennis. zijn om bepaalde kennis via een vaste procedure te kunnen ontsluiten. 17

6 5.2 Kenniswerkers bepalen zelf aan de hand van de kennisdoelstellingen welke kennis met wie gedeeld wordt. 5.3 Kenniswerkers kunnen aantonen dat zij alle benodigde kennis expliciet gemaakt hebben. 6 Kenniscreatie sluit aan bij de 6.1 De samenwerking om tot ideale strategische kennismanagement- kenniscreatie te komen wordt doelstellingen. beredeneerd vanuit de doelstellingen en werkt ook over afdelingen heen. 7 Delen van kennis past binnen de 7.1 Binnen de organisatie is een behoeften van organisatie en kenniscultuur gecreëerd, waarmedewerker. door de mate van kennisdeling van de medewerkers aansluit op de behoefte binnen de organisatie. Beoordelen Bij het onderdeel beoordelen wordt aangetoond dat de investering in kennismanagement inderdaad de gewenste resultaten heeft opgeleverd. Verder zijn er criteria opgenomen om te bepalen hoe u continu verbeteringen doorvoert. Beoordelen in het 9i-model 8 De strategie wordt succesvol 8.1 Topmanagers kunnen voorbeelden uitgevoerd. geven van controles om de succesgraad van de strategie te meten. 18

7 het 9-indicatorenmodel 8.2 Managers kunnen aantonen hoe zij de controle op het succes van de strategie implementeren. 8.3 Kenniswerkers kunnen voorbeelden geven hoe zij bijgedragen hebben aan het uitvoeren van de strategie. 9 Er worden voortdurend verbete- 9.1 Kenniswerkers kunnen voorbeelringen aangebracht in kennis- den geven van hun bijdrage aan management. het optimaliseren van kennisdeling en kenniscreatie. 9.2 Managers kunnen aantonen hoe de organisatie de kenniscultuur continu verbetert. 9.3 Topmanagers kunnen aangeven hoe zij de kenniscultuur integreren in de aanpassingen van de strategie. Samenvatting De nieuwe kenniswerker is inhoudelijk veel meer op de hoogte van ontwikkelingen in het vakgebied dan zijn manager. Bovendien is de moderne kenniswerker heel goed in staat zelf de strategie naar de praktijk te vertalen. De bestaande kennismanagementmodellen zijn nog steeds gebaseerd op oude paradigma s. Het 9i-model helpt om duidelijkheid te creëren over belangrijke zaken zoals strategie, verantwoordelijkheid en inzicht in het leerproces. Daarmee sluit dit model aan op de moderne behoeften van kenniswerkers en organisatie. Aan de hand van indicatoren en criteria kunt u makkelijk aan de slag met het 9i-model in uw organisatie en kunt u de resultaten aantonen. 19