Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Fase 3: Cultuur & Leiderschap"

Transcriptie

1 Fase 3: Cultuur & Leiderschap

2 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen oplossingsstrategieën te realiseren. Bewust zijn van de leiderschapsrollen die hierbij komen kijken. 2 Methodiek De cultuur wordt in kaart gezet met de leidinggevenden van de organisatie met behulp van een checklist. De leiderschapsrollen van vandaag worden onderzocht met behulp van een vragenlijst en de meest voorkomende rollen van vandaag worden bediscussieerd. De gekozen oplossingen worden in kaart gezet. De gevolgen hiervan op de cultuur en de leiderschapsrollen worden besproken.

3 3 Instrument De handleiding en het bevragingsinstrument

4 3.1 Stap 1: Ontdekt de cultuur die ons vandaag typeert De cultuur van de organisatie komt tot uiting in gedrag van mensen, in de systemen die men hanteert, in het leiderschap dat naar voor komt, in de rituelen,... Er is ook een samenspel tussen cultuur en structuur. De structuur van de organisatie beïnvloedt het gedrag van mensen maar ook omgekeerd. Om de cultuur van de organisatie te ontdekken gebruiken we het model van Quinn. Hierin worden er 2 dimensies onderscheiden: 1. De eerste dimensie of de verticale as gaat van flexibiliteit naar beheersing of van exploreren naar exploiteren. 2. De tweede dimensie of de horizontale as gaat van intern naar extern gericht of van aandacht voor processen en mensen naar markten/klanten en omgeving. Op basis van deze 2 dimensies onderscheidt Quinn 4 culturen: 1. Bij de analytische cultuur gaat het om beheersing en interne gerichtheid. 2. Bij de betrokkenheidscultuur gaat het om flexibiliteit en interne gerichtheid. 3. Bij de creatieve cultuur draait het om flexibiliteit en externe gerichtheid. 4. Bij de daadkracht cultuur draait het om beheersing en een externe gerichtheid. Iedere cultuur komt tot uiting in typerend gedrag. De mate waarin de cultuur overheerst zorgt ervoor dat het overeenkomstig gedrag meer voorkomt. Je vind hierbij de checklist van typerend gedrag bij iedere cultuur. Het was er Quinn niet om te doen om aan te geven welke cultuur goed of fout is. Alle vier de culturen bevatten sterke en zwakke kanten. Zowel de positieve bijdragen als de valkuilen van iedere cultuur werden opgenomen in de checklist.

5 De analytische cultuur (A- cultuur): ondernemen draait om stabiliteit en continuïteit in organisaties en de opvatting staat centraal dat je dit bereikt met behulp van routines en procedures. Regels, structuren en tradities bepalen de gang van zaken in het team.

6 De betrokkenheidcultuur (B- cultuur): ondernemen draait om de motivatie en inzet van de medewerkers. Deze factoren kunnen worden gestimuleerd door de betrokkenheid van mensen bij het team te vergroten. Bijvoorbeeld door overleg en streven naar consensus bij veranderingsprocessen.

7 De creatieve cultuur (C- cultuur): ondernemen draait om werken in een onvoorspelbare, complexe omgeving. Wil men de noodzakelijke middelen en mensen van buiten het team verkrijgen, dan moet de nadruk worden gelegd op zaken als continue aanpassing aan de markt, op creativiteit en innovatie.

8 De daadkrachtcultuur (D- cultuur): ondernemen draait om productiviteit en winst. Wij bereiken onze doelen door een duidelijke richting aan te geven en we sturen op het gedrag van medewerkers.

9 Quinn spreekt over het 'concurrerende waarden' kader. Concurrerende waarden, want de A- cultuur, de B- cultuur, de C- cultuur en de D- cultuur zijn in een aantal opzichten strijdig met elkaar. Veel regels en procedures kunnen innovatie tegenwerken. Te innoverend kan leiden tot een lak aan regels en teveel ad hoc werken. Veel daadkracht en de klant primeert kan er voor zorgen dat er geen tijd wordt vrijgemaakt voor overleg en de betrokkenheid laag is. Teveel betrokkenheid kan ervoor zorgen dat er heel veel tijd verloren gaat in oeverloos overleg waardoor de klant vaak op zijn honger blijft zitten. De bestaande cultuur van de organisatie kan helpen om de uitdagingen te bereiken of kan er voor zorgen dat de uitdagingen van de organisatie worden tegengewerkt. Hoe vaak komen we niet terecht in we dronken een glas, we deden een plas en alles bleef zoals het was. Goede voornemens maar daar bleef het bij. Soms is de cultuur de boosdoener. De cultuur van de organisatie is erop uit om de goede voornemens die niet passen in de cultuur tegen te werken. Het is belangrijk dat de organisatie zich hiervan bewust is en beseft dat de nodige stretch en discipline nodig zal zijn om de uitdagingen te kunnen volbrengen. Bij het begin van de begeleiding wordt de cultuur van de organisatie in kaart gezet zoals ze door vandaag wordt gepercipieerd. Hiervoor gebruikt men de checklist met veel voorkomend gedrag dat iedere cultuur typeert. Visualiseer de huidige cultuur (AS IS) van de organisatie.

10 3.2 Stap 2: Onderzoek de leiderschapsrollen die ons vandaag typeren Quinn onderzocht verder de rollen die bij iedere cultuur horen. In iedere cultuur onderscheidt hij 2 rollen. Zo komt hij uiteindelijk tot 8 rollen.

11 Bij de analytische cultuur horen twee managementrollen: De coördinator is een goede projectmanager, kan heldere taken ontwerpen en houdt verschillende zaken tegelijk in het oog. Hij houdt het bedrijf bij elkaar door zich te richten op de structuur van de onderneming en de verschillende processtromen daarbinnen. De controleur weet wat er gaande is in een bedrijf. Hij houdt zijn eigen functioneren voortdurend in de gaten, dat van de groep en van de organisatie als geheel. Een controleur inspecteert, analyseert en let op de details.

12 Bij de betrokkenheidcultuur horen twee managementrollen: De stimulator moedigt onderling vertrouwen aan, stimuleert samenwerking, bouwt een team, laat medewerkers meepraten en lost conflicten tussen mensen op. De mentor richt zich op de ontwikkeling van zijn medewerkers. Hij of zij heeft mensenkennis, communiceert goed, is benaderbaar en eerlijk. Het gaat erom het beste in mensen naar boven te halen.

13

14 Bij de creatieve cultuur horen twee management- rollen: De innovator richt zich op het mogelijk maken van aanpassingen en veranderingen. Hij herkent de veranderingen in de omgeving, belangrijke trends en kan goed omgaan met onzekerheid en risico's. Innovators zijn mensen met visie die behoeften constateren in de markt en een manier verzinnen om deze te vervullen. De bemiddelaar houdt zich vooral bezig met de relatie tussen een organisatie en de buitenwereld. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijke elementen. De bemiddelaar kan onderhandelen en weet hoe hij iets moet verkopen.

15 Bij de daadkrachtcultuur horen twee typische managementrollen: De producent is taakgericht, zeer betrokken en zorgt ervoor dat ieder doel wordt gehaald. Koste wat het kost. De bestuurder heeft een visie, plannen en doelen. Hij of zij maakt de verwachtingen duidelijk, geef instructies, organiseert en delegeert.

16 In het instrumentarium vind je een uitgebreide vragenlijst om de leiderschapsstijl van de leidinggevenden te onderzoeken. Laat de vragenlijst invullen door de leidinggevenden. Je kan de vragenlijst ook laten invullen door de eerste leidinggevende van de respondent en door één of enkele van de medewerkers. Zo krijg je een totaalbeeld van het leidinggeven van de respondent. Zet de meest voorkomende leiderschapsstijl in kaart. Welke rollen typeren ons leiderschap vandaag. Wat is vaak voorkomend. Discussieer hierover. Zie je dan ook een verband tussen de leiderschapsstijl en de meest voorkomende cultuur van het bedrijf?

17 3.3 Stap 3: Evalueer onze oplossingen Welke oplossingen hebben wij naar voor geschoven om de kortcyclische arbeid anders te organiseren? Opheffen Offshoring Automatiseren Productherontwerp Een elastiek rond een doosje i.p.v. een strik Mensen van beschutte werkplaats nemen de job over en medewerkers kunnen overstappen naar coaching Compenseren Comfortabel maken Ergonomie Arbeidsvoorwaarden: pauze, werktijden, Taakroulatie Arbeidsomstandigheden: licht, tocht, geluid Mobiliteit over de bedrijfsgrenzen heen : buiten het bedrijf, meerdere bedrijven samen Verbeteren Taakverbreding: meer taken bijkrijgen, tot meer dan 12 minuten Taakverrijking: ondersteunende taken, voorbereidende taken, Radicaal vernieuwen Als de wet ons verplicht wat moeten wij dan doen? Jobcrafting

18 Herontwerp over de grenzen van het bedrijf heen Parallelliseren: teamwerk 3.4 Stap 4: Waarop moeten wij stretchen? De gekozen oplossingen kunnen wij onderbrengen in één van de vier cultuurkwadranten. Hieronder geven we een aantal voorbeelden weer: Analytisch De ergonomie verbeteren, 5 S implementeren met de steun van de medewerkers om orde, netheid en veiligheid te verbeteren op de werkvloer, Betrokkenheid Meer regelvermogen naar de vloer brengen, jobcrafting,. Creatief Mobiliteit over de bedrijfsgrenzen heen, handelingen automatiseren, Daadkracht Offshoring, klanten sensibiliseren voor producten die duurzaam geproduceerd zijn, Welke cultuur kennen wij vandaag? In welke richting zal onze cultuur moeten stretchen om de gekozen oplossingen te implementeren?

19 3.5 Stap 5: Welke leiderschapsrollen ondersteunen de stretch? Om de cultuur te stretchen en om de oplossingsstrategieën dichterbij te brengen zullen we bepaalde leiderschapsrollen moeten vervullen. Iedere andere context waarin de onderneming terecht komt of naar toe wilt brengt andere managementrollen met zich mee. Discussieer over de leiderschapsrollen die de gemaakte keuzes zullen noodzaken Analytisch Controleur/verankeraar Aanbrengen van structuren Vastleggen van procedures Systeembouwers Orde creëren in chaos en het handhaven ervan Coördinator/analyticus Probleem objectief en rationeel analyseren vanuit verschillende perspectieven Zijn nadenkers en geneigd tot wikken en wegen Betrokken Mentor/teamspeler Coöperatief en gericht op consensus binnen een team

20 Aandacht voor sfeer in een groep Iedereen betrekken bij het groepsproces Stimulator/helper Begripvol en nemen de tijd om naar anderen te luisteren Inlevingsvermogen De kunst om anderen hun zorgen te laten uiten Emotioneel ondersteunen Creatief De innovator/pionier Vernieuwers Dromers Innovatief Frisse ideeën en anders proberen Voortrekkers bij het doorvoeren van verandering De netwerker/bemiddelaar Hun netwerk benutten Opbouwen van nieuwe contacten Onderhouden van bestaande relaties Communicatief vaardig Gemakkelijk in de omgang Invloed kunnen uitoefenen Daadkracht Producent/presteerder Gedreven om resultaten te boeken in de markt Hoge eisen aan zichzelf en aan anderen Doelen bereiken in de markt en met de partners Competitief Bestuurder/strateeg Langetermijndenker, gefocust op de toekomst Graag bezig met het uitstippelen van de koers Fundamentele problemen aan de orde stellen Doeltreffende oplossingen voor structurele problemen

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Wat is de MBTI? TSS 2

Wat is de MBTI? TSS 2 MBTI TSS 1 Wat is de MBTI? Het MBTI instrument werd ontwikkeld door Isabel Myers en Katharine Briggs als een toepassing van Carl Jung's theorie van psychologische typen. TSS 2 Persoonlijkheidskenmerken

Nadere informatie

Groepsanalyse. Voorbeeld. Datum 09 september 2015

Groepsanalyse. Voorbeeld. Datum 09 september 2015 Groepsanalyse Voorbeeld Datum 09 september 2015 Inhoudsopgave Inleiding Octogram 3 5 Online Talent Manager Pagina 2 van 9 Inleiding Een groep mensen bestaat uit individuen met verschillende stijlen, persoonlijkheden,

Nadere informatie

Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport

Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport Groepsanalyse rapport Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport Totaal aantal kandidaten: 12 Datum: 26-01-2010 Inleiding Een groep mensen bestaat uit individuen met verschillende stijlen, persoonlijkheden, aandachtspunten

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Uitgebreid Rapport Jan de Bruijn Kandidaatcode RAKNF Invoerdatum 14 februari 2014 Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Inleiding U heeft één of meerdere tests van Online Talent Manager

Nadere informatie

Managementkit rapportage

Managementkit rapportage Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de

Nadere informatie

Rapport 360 Quinn Managementrollen. Easy360 Voorbeeld

Rapport 360 Quinn Managementrollen. Easy360 Voorbeeld Rapport 360 Quinn Managementrollen aam Adviseur Easy360 Voorbeeld Easy360 Demo Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan

Nadere informatie

Online Talent Manager N. Voorbeeld 1 / 7

Online Talent Manager N. Voorbeeld 1 / 7 Rapport voor: N. Voorbeeld Datum invoer: 27-03 - 2009 Code: QTFPA E-mail: info@onlinetalentmanager.com Bedrijf/afdeling: Bank Groep: Voorbeeld Functie: Vestigingsmanager Online Talent Manager N. Voorbeeld

Nadere informatie

MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN

MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Trefwoorden: leidinggeven, managementvaardigheden, model van Quinn MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Veelgehoorde uitspraken van managers zijn Ik kom niet meer toe aan mijn eigen werk! en Ik ben de hele dag

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw

Nadere informatie

Rapport Quinn Managementrollen

Rapport Quinn Managementrollen Rapport Quinn Managementrollen Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 23/01/2015 Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw managementrollen en vaardigheden. Daarbij

Nadere informatie

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016 Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers

Nadere informatie

Rapport Quinn Managementrollen

Rapport Quinn Managementrollen Rapport Quinn Managementrollen Naam Adviseur Jan Voorbeeld Sample Consultant Datum 06-05-2015 Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw managementrollen en vaardigheden. Daarbij is

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

A c e! Z e l f t e s t M a n a g e m e n t r o l l e n

A c e! Z e l f t e s t M a n a g e m e n t r o l l e n Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen A c e! Z e l f t e s t M a n a g e m

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn

Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn Bijlage 4 Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn Datum: 28 december Versie: 1.0 Doel: Ondersteuning interpretatie Quinn Leiderschapstest Inhoud Vooraf Quinn (achtergrond en

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 1 Wat verwacht men van een top - school? Decreet betreffende de kwaliteit van onderwijs Art 4.

Nadere informatie

Programma. Voorstellen

Programma. Voorstellen Programma Voorstellen Werkwijze voorbereiding en colleges Relatie met Persoonlijk Leiderschap Toetsing en certificaat Reflecteren Teamrollen Organisatiecultuur (concurrerende waarden) Managementrollen

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Hoe beoordeeld u de volgende competenties van de trainee: zeer goed goed voldoende net niet onvoldoende

Hoe beoordeeld u de volgende competenties van de trainee: zeer goed goed voldoende net niet onvoldoende Bijlage 3.4 Beoordelingsformulier studenten tijdens Management Traineeship. Naam Trainee : Bedrijf Traineeship : Traineeship begeleider bedrijf : Traineeship periode : van tot en met Hoe beoordeeld u de

Nadere informatie

Het exit van de testmanager. Het exit van de testmanager

Het exit van de testmanager. Het exit van de testmanager Het exit van de testmanager Regie boven Management Onderwerp: Datum: Aanwezigen: Classificatie: Het exit van de testmanager 4 oktober 2011 v1.0 2 De vragen Wat maakt een manager? De samenstellende

Nadere informatie

Nimva. Sociale Business Efficiënte e-marketing

Nimva. Sociale Business Efficiënte e-marketing Sociale Business Efficiënte e-marketing Hedendaagse business draait om vertrouwen. De technologische evolutie van internet, sociale media, mobiele toestellen hebben de klantenrelaties verschoven van controle

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel Bijlage 12 Schouten & Nelissen Competentiemodel Deze figuur is de basis van het competentiemodel. De drie hoofddimensies van het menselijk functioneren zijn: denken, voelen en doen in het model weergegeven

Nadere informatie

Meer, beter en samen!

Meer, beter en samen! Agentschap voor Natuur en Bos Meer, beter en samen! Mooi in theorie, Een noodzaak in praktijk MOVI - Colloquium 17 mei 2011 Agentschap voor Natuur en Bos 1 april 2006 Fusie van 2 afdelingen (BBB) - Verzelfstandiging

Nadere informatie

De testmanager. Het definitieve exit. De vragen. Wat maakt een manager? Welke invloed hebben recente ontwikkelingen? En nu? De samenstellende delen

De testmanager. Het definitieve exit. De vragen. Wat maakt een manager? Welke invloed hebben recente ontwikkelingen? En nu? De samenstellende delen De testmanager Het definitieve exit Onderwerp: De testmanager, het definitieve exit Datum: 4 oktober 2011 Aanwezigen: Classificatie: v0.1 De vragen Wat maakt een manager? De samenstellende

Nadere informatie

Bijlage 2: De Multifocus-quickscans

Bijlage 2: De Multifocus-quickscans Bijlage : De Multifocus-quickscans Multifocus Profiel-quickscan Hieronder staan 8 stellingen. Geef aan in hoeverre je vindt dat deze stellingen op jou van toepassing zijn. Ga daarbij uit van de werkelijke

Nadere informatie

Md winter Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie?

Md winter Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie? 14 Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie? Er is nog geen valide meetinstrument dat innovatief vermogen kan meten en daarbij expliciet rekening houdt met de relatie tussen

Nadere informatie

Visie. 1

Visie.  1 De visie vertaald in de 8 i s van verandering De ideeënwerkplaats heeft haar visie vertaald in de 8 i s van verandering en is ontwikkeld om leerprocessen te stimuleren en te faciliteren. Het cyclische

Nadere informatie

Onderwijs slim organiseren uit liefde voor het vak. Tom Van Acker

Onderwijs slim organiseren uit liefde voor het vak. Tom Van Acker Onderwijs slim organiseren uit liefde voor het vak Tom Van Acker Een opwarmertje Teken een uil Teken een kip 2 Een opwarmertje Teken een uil Teken een kip 3 Een opwarmertje Teken een uil Teken een kip

Nadere informatie

DE WAARDE (EN GEVAREN) VAN DIVERSITEIT BINNEN VERANDERINGSPROCESSEN

DE WAARDE (EN GEVAREN) VAN DIVERSITEIT BINNEN VERANDERINGSPROCESSEN DE WAARDE (EN GEVAREN) VAN DIVERSITEIT BINNEN VERANDERINGSPROCESSEN EEN SYSTEEMAANPAK LEIDT MEER TOT SUCCESVOLLE VERANDERTRAJECTEN INDIVIDU Veranderingsleiderschap METHODE Een aanpak om verandering te

Nadere informatie

Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit

Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit 1. Waarom is het voor managers zo belangrijk om een (persoonlijke) visie te hebben? A. Het stelt je in staat om anderen erbij te betrekken en

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

In het oog van de orkaan. Programma in hoofdlijnen

In het oog van de orkaan. Programma in hoofdlijnen In het oog van de orkaan Programma in hoofdlijnen Programma in hoofdlijnen In het oog van de orkaan Bijeenkomst 1: Ken uzelf: biografie, kernwaarden en levensvragen Nut en noodzaak van rust stilte leegte.

Nadere informatie

In het Oog van de Orkaan. Programma in hoofdlijnen. Politieleiderschap. Advanced Programmes

In het Oog van de Orkaan. Programma in hoofdlijnen. Politieleiderschap. Advanced Programmes In het Oog van de Orkaan Programma in hoofdlijnen Politieleiderschap Advanced Programmes Programma In het Oog van de Orkaan Bijeenkomst 1: Ken uzelf: biografie, kernwaarden en levensvragen Nut en noodzaak

Nadere informatie

Brede School Congres 19 april 2016

Brede School Congres 19 april 2016 Brede School Congres 19 april 2016 Succesfactoren voor een rijke speel-leeromgeving van het jonge kind. Samenwerken, voor elk kind passend. Jitty Runia, Youke Jeugd Angelique Sterken, IKC Consultancy Ambassadeurs

Nadere informatie

ik een aantal taken (meer) zelf in handen zou (mogen) nemen, zoals: ik ook meer functie-overschrijdende taken opneem? Ik denk dan bv.

ik een aantal taken (meer) zelf in handen zou (mogen) nemen, zoals: ik ook meer functie-overschrijdende taken opneem? Ik denk dan bv. ik een aantal taken (meer) zelf in handen zou (mogen) nemen, zoals: ik ook meer functie-overschrijdende taken opneem? Ik denk dan bv. aan taakverrijking (verticaal) taakverbreding (horizontaal) ik/men

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Persoonlijke rapportage van B. Smit www.picompany.biz Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiMedia intern Manager Gegevens Career Values Datum

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur

Nadere informatie

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Inleiding: ATB de Springplank, een algemeen toegankelijke basisschool en Vlietkinderen, maatwerk in kinderopvang, beiden gehuisvest

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

VISIETEKST. Een Gentse visie op leiderschap

VISIETEKST. Een Gentse visie op leiderschap VISIETEKST Een Gentse visie op leiderschap Inhoudstabel 1. Inleiding 1. Inleiding... 2 2. Waarom een nieuwe visie op leiderschap?... 3 3. Welk soort leiderschap streven we na?... 4 3.1 Waardengericht leiderschap?...

Nadere informatie

Deze leerlijn is voor de eerste twee onderdelen opgenomen in de zgn. piramide van ondernemerschap.

Deze leerlijn is voor de eerste twee onderdelen opgenomen in de zgn. piramide van ondernemerschap. Ondernemen Het keuzevak Ondernemen is een verbredend keuze vak. Voor leerlingen uit andere profielen een geheel nieuw vak, voor leerlingen uit het profiel E&O is wel overlap. De profielmodule Commercieel

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Management training met de LIFO - methode

Management training met de LIFO - methode Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist

Nadere informatie

Vragenlijst loopbaanankers

Vragenlijst loopbaanankers Vragenlijst loopbaanankers Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Ecologie van het leren

Ecologie van het leren Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving

Nadere informatie

ONDERHANDELEN 1 SITUATIE 2 TEST. prof. dr. W.F.G. Mastenbroek

ONDERHANDELEN 1 SITUATIE 2 TEST. prof. dr. W.F.G. Mastenbroek ONDERHANDELEN prof. dr. W.F.G. Mastenbroek 1 SITUATIE Iedereen onderhandelt. Op het werk en thuis - verschillende meningen, botsende belangen - het is de normaalste zaak van de wereld. Overal waar mensen

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy.

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy. DEEP DEMOCRACY Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl www.deepdemocracy.nl DE TRAININGEN Het leren van de Lewis methode van Deep Democracy gaat

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Leiderschap op school

Leiderschap op school De 21 essentiële taken van de schoolleider Vraag vooraf: Waar besteedt de schoolleider de meeste tijd aan? Bron: J.Visser/A.van der Veen/A.Ros (1999) De wetenschap aan het woord Robert J. Marzano Onderzoekswetenschapper

Nadere informatie

In het oog van de orkaan. School voor Politie Leiderschap

In het oog van de orkaan. School voor Politie Leiderschap In het oog van de orkaan School voor Politie Leiderschap Inleiding Essenties van het leiderschapsprogramma In het oog van de orkaan De titel van het programma verwijst naar de hevige turbulentie, als gevolg

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Competentiewoordenboek niet-kaderleden

Competentiewoordenboek niet-kaderleden 1. Besluitvaardig zijn Competentiewoordenboek niet-kaderleden - Kan tijdig beslissen wat in een bepaalde situatie moet gebeuren - Neemt goede beslissingen rekening houdend met de situatie - Durft beslissingen

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding

Nadere informatie

Kapitaliseren van verborgen potentieel

Kapitaliseren van verborgen potentieel Kapitaliseren van verborgen potentieel Een nieuw perspectief op accounting & control Dr. Kees Tillema Kies je nummer 1. Ik houd van.... Mensen! Contact maken, samenwerken, Luisteren naar bezwaren, Anderen

Nadere informatie

QuickSift > Profiel. Naam: De heer Regio Talent

QuickSift > Profiel. Naam: De heer Regio Talent QuickSift > Profiel Naam: De heer Regio Talent Vergelijkingsgroepen: NED Quicksift norm Datum: 9 mei 2011 QUICKSIFT PROFIEL De competentie scores worden weergegeven als Sten scores (1-10). Hoge scores

Nadere informatie

1 De vijf uitgangspunten voor

1 De vijf uitgangspunten voor 1 De vijf uitgangspunten voor leidinggevenden 8 als leidinggeven in het onderwijs je vak is Een leidinggevende doet ertoe! Er zijn geen excellente scholen zonder goede leidinggevenden. Wat maakt iemand

Nadere informatie

Rapport Teamrol Indicator

Rapport Teamrol Indicator Rapport Teamrol Indicator Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 02/02/2015 Inleiding In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw primaire en secundaire rollen. Deze geven

Nadere informatie

Cursus Leiderschapsvaardigheden

Cursus Leiderschapsvaardigheden Cursus Leiderschapsvaardigheden Persoonlijk Leiderschap Strategisch Leidinggeven Samenwerken Beleid en Organisatie Leiderschapsvaardigheden en Managementtools Algemene informatie De opleiding Leiderschapsvaardigheden

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A2 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A2 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Wil je snel gaan? Reis alleen. Wil je ver komen? Reis samen!

Wil je snel gaan? Reis alleen. Wil je ver komen? Reis samen! Wil je snel gaan? Reis alleen. Wil je ver komen? Reis samen! Vanuit InnovatiefLerenLeren BV geef ik al sinds 2006 vorm aan de sociale innovatie van uiteenlopende organisaties met als doel bestaande kennis

Nadere informatie

Programma uur Welkom en kennismaking uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking uur Lunch

Programma uur Welkom en kennismaking uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking uur Lunch Welkom Programma 10.00 uur Welkom en kennismaking 11.00 uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking 12.30 uur Lunch 13.00 uur KERN 2: leidende principes van ontwerpen en begeleiden van samenwerking

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Welkom. Docent: Wieny van Noorel

Welkom. Docent: Wieny van Noorel Welkom Docent: Wieny van Noorel w.vannoorel@fontys.nl Veranderen is mensenwerk! Docent: Wieny van Noorel w.vannoorel@fontys.nl Programma Oriëntatie op het begrip veranderen Veranderen gaat over. Weerstanden

Nadere informatie

Handreiking toelichting bij descriptoren NLQF

Handreiking toelichting bij descriptoren NLQF Handreiking toelichting bij descriptoren NLQF CONTEXT Context Instroom Een bekende, stabiele leef- en leeromgeving. 1 Een herkenbare leef- en werkomgeving. Tussen niveau 1 en 2 is geen verschil in context;

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

MODULAIRE MANAGEMENTTRAININGEN

MODULAIRE MANAGEMENTTRAININGEN MODULAIRE MANAGEMENTTRAININGEN Basisvaardigheden de performance manager De manager als change manager De manager als connecting and inspiring leader Op weg naar een beter presterender organisatie WIE ZIJN

Nadere informatie

Managementrollen Rapport

Managementrollen Rapport > www.gitp.nl Managementrollen Rapport Functie Manager Project Voorbeeldproject Invullers 4 * Klant 2 * Zelf 3 * Medewerker 3 * Collega 1 * Manager Copyright. Niets uit deze rapportage mag worden verveelvoudigd,

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

BRENG BALANS IN UW MANAGEMENT- TEAM

BRENG BALANS IN UW MANAGEMENT- TEAM Trefwoorden Situationeel leiderschap Managementteam Geleide groei MATTHIJS VERMOOLEN EN JOHN SCHOLTZ BRENG BALANS IN UW MANAGEMENT- TEAM Concurrerende waarden worden synergetische waarden Situationeel

Nadere informatie

Rapport over de functie

Rapport over de functie Rapport over de functie van Accountmanager Dit rapport is vastgesteld door Jeroen Visscher. Informatie voor deze functietypering was aangeleverd door 1 respondenten. De gedetailleerde informatie is beschikbaar

Nadere informatie

7s Model van McKinsey

7s Model van McKinsey 7s Model van McKinsey Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos om aan de hand van zeven vaste factoren de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren.

Nadere informatie

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT Jos Sanders & collega s, TNO MEGATRENDS & ONTWIKKELINGEN ARBEID 1. Demografie: meer en diverser 2. Economie: grilliger en globaler 3. Sociaal-cultureel:

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING GEMEENTE SCHOTEN. Sectie: TD: Ruimtelijke Ordening en Planning, Monumenten en Landschappen, Huisvesting en Architectuur.

FUNCTIEBESCHRIJVING GEMEENTE SCHOTEN. Sectie: TD: Ruimtelijke Ordening en Planning, Monumenten en Landschappen, Huisvesting en Architectuur. FUNCTIEBESCHRIJVING GEMEENTE SCHOTEN 1. ALGEMEEN 1.1. Dienst: Grondgebiedzaken Sectie: TD: Ruimtelijke Ordening en Planning, Monumenten en Landschappen, Huisvesting en Architectuur. 1.2. Naam van de functie:

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB 1. Onderwijskundig leiderschap Gericht op het primaire proces Kwaliteitszorg 2. Visiegericht leiderschap Organisatieontwikkeling 3. Aansturen van professionals Aansturen van professionals Interpersoonlijk

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT Jos Sanders & collega s, TNO MEGATRENDS & ONTWIKKELINGEN 1. Demografie: meer en diverser 2. Economie: grilliger en globaler 3. Sociaal-cultureel:

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Competenties directeur Nije Gaast

Competenties directeur Nije Gaast Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Aboma en Arboplaats. Samen innoveren en zo veilig en gezond werk creëren. Inhoud

Aboma en Arboplaats. Samen innoveren en zo veilig en gezond werk creëren. Inhoud Aboma en Arboplaats Samen innoveren en zo veilig en gezond werk creëren Arboplaats Inhoud - Aboma en Arboplaats - Wijziging Arbowet - RI&E en PSA - Mijn RI&E: nieuw en branche RI&E - Belang Duurzame Inzetbaarheid

Nadere informatie