Fase 3: Cultuur & Leiderschap
|
|
- Nora Vink
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Fase 3: Cultuur & Leiderschap
2 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen oplossingsstrategieën te realiseren. Bewust zijn van de leiderschapsrollen die hierbij komen kijken. 2 Methodiek De cultuur wordt in kaart gezet met de leidinggevenden van de organisatie met behulp van een checklist. De leiderschapsrollen van vandaag worden onderzocht met behulp van een vragenlijst en de meest voorkomende rollen van vandaag worden bediscussieerd. De gekozen oplossingen worden in kaart gezet. De gevolgen hiervan op de cultuur en de leiderschapsrollen worden besproken.
3 3 Instrument De handleiding en het bevragingsinstrument
4 3.1 Stap 1: Ontdekt de cultuur die ons vandaag typeert De cultuur van de organisatie komt tot uiting in gedrag van mensen, in de systemen die men hanteert, in het leiderschap dat naar voor komt, in de rituelen,... Er is ook een samenspel tussen cultuur en structuur. De structuur van de organisatie beïnvloedt het gedrag van mensen maar ook omgekeerd. Om de cultuur van de organisatie te ontdekken gebruiken we het model van Quinn. Hierin worden er 2 dimensies onderscheiden: 1. De eerste dimensie of de verticale as gaat van flexibiliteit naar beheersing of van exploreren naar exploiteren. 2. De tweede dimensie of de horizontale as gaat van intern naar extern gericht of van aandacht voor processen en mensen naar markten/klanten en omgeving. Op basis van deze 2 dimensies onderscheidt Quinn 4 culturen: 1. Bij de analytische cultuur gaat het om beheersing en interne gerichtheid. 2. Bij de betrokkenheidscultuur gaat het om flexibiliteit en interne gerichtheid. 3. Bij de creatieve cultuur draait het om flexibiliteit en externe gerichtheid. 4. Bij de daadkracht cultuur draait het om beheersing en een externe gerichtheid. Iedere cultuur komt tot uiting in typerend gedrag. De mate waarin de cultuur overheerst zorgt ervoor dat het overeenkomstig gedrag meer voorkomt. Je vind hierbij de checklist van typerend gedrag bij iedere cultuur. Het was er Quinn niet om te doen om aan te geven welke cultuur goed of fout is. Alle vier de culturen bevatten sterke en zwakke kanten. Zowel de positieve bijdragen als de valkuilen van iedere cultuur werden opgenomen in de checklist.
5 De analytische cultuur (A- cultuur): ondernemen draait om stabiliteit en continuïteit in organisaties en de opvatting staat centraal dat je dit bereikt met behulp van routines en procedures. Regels, structuren en tradities bepalen de gang van zaken in het team.
6 De betrokkenheidcultuur (B- cultuur): ondernemen draait om de motivatie en inzet van de medewerkers. Deze factoren kunnen worden gestimuleerd door de betrokkenheid van mensen bij het team te vergroten. Bijvoorbeeld door overleg en streven naar consensus bij veranderingsprocessen.
7 De creatieve cultuur (C- cultuur): ondernemen draait om werken in een onvoorspelbare, complexe omgeving. Wil men de noodzakelijke middelen en mensen van buiten het team verkrijgen, dan moet de nadruk worden gelegd op zaken als continue aanpassing aan de markt, op creativiteit en innovatie.
8 De daadkrachtcultuur (D- cultuur): ondernemen draait om productiviteit en winst. Wij bereiken onze doelen door een duidelijke richting aan te geven en we sturen op het gedrag van medewerkers.
9 Quinn spreekt over het 'concurrerende waarden' kader. Concurrerende waarden, want de A- cultuur, de B- cultuur, de C- cultuur en de D- cultuur zijn in een aantal opzichten strijdig met elkaar. Veel regels en procedures kunnen innovatie tegenwerken. Te innoverend kan leiden tot een lak aan regels en teveel ad hoc werken. Veel daadkracht en de klant primeert kan er voor zorgen dat er geen tijd wordt vrijgemaakt voor overleg en de betrokkenheid laag is. Teveel betrokkenheid kan ervoor zorgen dat er heel veel tijd verloren gaat in oeverloos overleg waardoor de klant vaak op zijn honger blijft zitten. De bestaande cultuur van de organisatie kan helpen om de uitdagingen te bereiken of kan er voor zorgen dat de uitdagingen van de organisatie worden tegengewerkt. Hoe vaak komen we niet terecht in we dronken een glas, we deden een plas en alles bleef zoals het was. Goede voornemens maar daar bleef het bij. Soms is de cultuur de boosdoener. De cultuur van de organisatie is erop uit om de goede voornemens die niet passen in de cultuur tegen te werken. Het is belangrijk dat de organisatie zich hiervan bewust is en beseft dat de nodige stretch en discipline nodig zal zijn om de uitdagingen te kunnen volbrengen. Bij het begin van de begeleiding wordt de cultuur van de organisatie in kaart gezet zoals ze door vandaag wordt gepercipieerd. Hiervoor gebruikt men de checklist met veel voorkomend gedrag dat iedere cultuur typeert. Visualiseer de huidige cultuur (AS IS) van de organisatie.
10 3.2 Stap 2: Onderzoek de leiderschapsrollen die ons vandaag typeren Quinn onderzocht verder de rollen die bij iedere cultuur horen. In iedere cultuur onderscheidt hij 2 rollen. Zo komt hij uiteindelijk tot 8 rollen.
11 Bij de analytische cultuur horen twee managementrollen: De coördinator is een goede projectmanager, kan heldere taken ontwerpen en houdt verschillende zaken tegelijk in het oog. Hij houdt het bedrijf bij elkaar door zich te richten op de structuur van de onderneming en de verschillende processtromen daarbinnen. De controleur weet wat er gaande is in een bedrijf. Hij houdt zijn eigen functioneren voortdurend in de gaten, dat van de groep en van de organisatie als geheel. Een controleur inspecteert, analyseert en let op de details.
12 Bij de betrokkenheidcultuur horen twee managementrollen: De stimulator moedigt onderling vertrouwen aan, stimuleert samenwerking, bouwt een team, laat medewerkers meepraten en lost conflicten tussen mensen op. De mentor richt zich op de ontwikkeling van zijn medewerkers. Hij of zij heeft mensenkennis, communiceert goed, is benaderbaar en eerlijk. Het gaat erom het beste in mensen naar boven te halen.
13
14 Bij de creatieve cultuur horen twee management- rollen: De innovator richt zich op het mogelijk maken van aanpassingen en veranderingen. Hij herkent de veranderingen in de omgeving, belangrijke trends en kan goed omgaan met onzekerheid en risico's. Innovators zijn mensen met visie die behoeften constateren in de markt en een manier verzinnen om deze te vervullen. De bemiddelaar houdt zich vooral bezig met de relatie tussen een organisatie en de buitenwereld. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijke elementen. De bemiddelaar kan onderhandelen en weet hoe hij iets moet verkopen.
15 Bij de daadkrachtcultuur horen twee typische managementrollen: De producent is taakgericht, zeer betrokken en zorgt ervoor dat ieder doel wordt gehaald. Koste wat het kost. De bestuurder heeft een visie, plannen en doelen. Hij of zij maakt de verwachtingen duidelijk, geef instructies, organiseert en delegeert.
16 In het instrumentarium vind je een uitgebreide vragenlijst om de leiderschapsstijl van de leidinggevenden te onderzoeken. Laat de vragenlijst invullen door de leidinggevenden. Je kan de vragenlijst ook laten invullen door de eerste leidinggevende van de respondent en door één of enkele van de medewerkers. Zo krijg je een totaalbeeld van het leidinggeven van de respondent. Zet de meest voorkomende leiderschapsstijl in kaart. Welke rollen typeren ons leiderschap vandaag. Wat is vaak voorkomend. Discussieer hierover. Zie je dan ook een verband tussen de leiderschapsstijl en de meest voorkomende cultuur van het bedrijf?
17 3.3 Stap 3: Evalueer onze oplossingen Welke oplossingen hebben wij naar voor geschoven om de kortcyclische arbeid anders te organiseren? Opheffen Offshoring Automatiseren Productherontwerp Een elastiek rond een doosje i.p.v. een strik Mensen van beschutte werkplaats nemen de job over en medewerkers kunnen overstappen naar coaching Compenseren Comfortabel maken Ergonomie Arbeidsvoorwaarden: pauze, werktijden, Taakroulatie Arbeidsomstandigheden: licht, tocht, geluid Mobiliteit over de bedrijfsgrenzen heen : buiten het bedrijf, meerdere bedrijven samen Verbeteren Taakverbreding: meer taken bijkrijgen, tot meer dan 12 minuten Taakverrijking: ondersteunende taken, voorbereidende taken, Radicaal vernieuwen Als de wet ons verplicht wat moeten wij dan doen? Jobcrafting
18 Herontwerp over de grenzen van het bedrijf heen Parallelliseren: teamwerk 3.4 Stap 4: Waarop moeten wij stretchen? De gekozen oplossingen kunnen wij onderbrengen in één van de vier cultuurkwadranten. Hieronder geven we een aantal voorbeelden weer: Analytisch De ergonomie verbeteren, 5 S implementeren met de steun van de medewerkers om orde, netheid en veiligheid te verbeteren op de werkvloer, Betrokkenheid Meer regelvermogen naar de vloer brengen, jobcrafting,. Creatief Mobiliteit over de bedrijfsgrenzen heen, handelingen automatiseren, Daadkracht Offshoring, klanten sensibiliseren voor producten die duurzaam geproduceerd zijn, Welke cultuur kennen wij vandaag? In welke richting zal onze cultuur moeten stretchen om de gekozen oplossingen te implementeren?
19 3.5 Stap 5: Welke leiderschapsrollen ondersteunen de stretch? Om de cultuur te stretchen en om de oplossingsstrategieën dichterbij te brengen zullen we bepaalde leiderschapsrollen moeten vervullen. Iedere andere context waarin de onderneming terecht komt of naar toe wilt brengt andere managementrollen met zich mee. Discussieer over de leiderschapsrollen die de gemaakte keuzes zullen noodzaken Analytisch Controleur/verankeraar Aanbrengen van structuren Vastleggen van procedures Systeembouwers Orde creëren in chaos en het handhaven ervan Coördinator/analyticus Probleem objectief en rationeel analyseren vanuit verschillende perspectieven Zijn nadenkers en geneigd tot wikken en wegen Betrokken Mentor/teamspeler Coöperatief en gericht op consensus binnen een team
20 Aandacht voor sfeer in een groep Iedereen betrekken bij het groepsproces Stimulator/helper Begripvol en nemen de tijd om naar anderen te luisteren Inlevingsvermogen De kunst om anderen hun zorgen te laten uiten Emotioneel ondersteunen Creatief De innovator/pionier Vernieuwers Dromers Innovatief Frisse ideeën en anders proberen Voortrekkers bij het doorvoeren van verandering De netwerker/bemiddelaar Hun netwerk benutten Opbouwen van nieuwe contacten Onderhouden van bestaande relaties Communicatief vaardig Gemakkelijk in de omgang Invloed kunnen uitoefenen Daadkracht Producent/presteerder Gedreven om resultaten te boeken in de markt Hoge eisen aan zichzelf en aan anderen Doelen bereiken in de markt en met de partners Competitief Bestuurder/strateeg Langetermijndenker, gefocust op de toekomst Graag bezig met het uitstippelen van de koers Fundamentele problemen aan de orde stellen Doeltreffende oplossingen voor structurele problemen
Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap
Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt
Nadere informatieQUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu
QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf
Nadere informatieWat is de MBTI? TSS 2
MBTI TSS 1 Wat is de MBTI? Het MBTI instrument werd ontwikkeld door Isabel Myers en Katharine Briggs als een toepassing van Carl Jung's theorie van psychologische typen. TSS 2 Persoonlijkheidskenmerken
Nadere informatieJulia Roberts. 360 Rapport PHOYC. Kandidaatcode. Invoerdatum 20 augustus Online Talent Manager. Afdeling
360 Rapport Julia Roberts Kandidaatcode PHOYC Invoerdatum 20 augustus 2013 Afdeling Online Talent Manager Online Talent Manager Julia Roberts / PHOYC Pagina 1 van 6 Inleiding De test(s) die u heeft ingevuld
Nadere informatieGroepsanalyse. Voorbeeld. Datum 09 september 2015
Groepsanalyse Voorbeeld Datum 09 september 2015 Inhoudsopgave Inleiding Octogram 3 5 Online Talent Manager Pagina 2 van 9 Inleiding Een groep mensen bestaat uit individuen met verschillende stijlen, persoonlijkheden,
Nadere informatieGroepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport
Groepsanalyse rapport Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport Totaal aantal kandidaten: 12 Datum: 26-01-2010 Inleiding Een groep mensen bestaat uit individuen met verschillende stijlen, persoonlijkheden, aandachtspunten
Nadere informatieZelftest managementrollen (Quinn)
pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst
Nadere informatieUitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5
Uitgebreid Rapport Jan de Bruijn Kandidaatcode RAKNF Invoerdatum 14 februari 2014 Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Inleiding U heeft één of meerdere tests van Online Talent Manager
Nadere informatieManagementkit rapportage
Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de
Nadere informatieMedisch leiderschap in een zorggroep. Maarten Klomp, huisarts 23 maart 2018
Medisch leiderschap in een zorggroep Maarten Klomp, huisarts 23 maart 2018 Even voorstellen Maarten Klomp, huisarts - Gezondheidscentrum Achtse Barrier, Eindhoven - Medisch directeur zorggroep DOH (tot
Nadere informatieOnline Talent Manager N. Voorbeeld 1 / 7
Rapport voor: N. Voorbeeld Datum invoer: 27-03 - 2009 Code: QTFPA E-mail: info@onlinetalentmanager.com Bedrijf/afdeling: Bank Groep: Voorbeeld Functie: Vestigingsmanager Online Talent Manager N. Voorbeeld
Nadere informatieMANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN
Trefwoorden: leidinggeven, managementvaardigheden, model van Quinn MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Veelgehoorde uitspraken van managers zijn Ik kom niet meer toe aan mijn eigen werk! en Ik ben de hele dag
Nadere informatieDe Geschiedenis van het Quinn-model
De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,
Nadere informatieLeiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016
Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers
Nadere informatieAnalyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht
Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieKWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!
KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur
Nadere informatieKwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010
Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 1 Wat verwacht men van een top - school? Decreet betreffende de kwaliteit van onderwijs Art 4.
Nadere informatieA c e! Z e l f t e s t M a n a g e m e n t r o l l e n
Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen A c e! Z e l f t e s t M a n a g e m
Nadere informatieVoorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn
Bijlage 4 Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn Datum: 28 december Versie: 1.0 Doel: Ondersteuning interpretatie Quinn Leiderschapstest Inhoud Vooraf Quinn (achtergrond en
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieLeiderschapsrollen Uitgelicht
Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de
Nadere informatieNimva. Sociale Business Efficiënte e-marketing
Sociale Business Efficiënte e-marketing Hedendaagse business draait om vertrouwen. De technologische evolutie van internet, sociale media, mobiele toestellen hebben de klantenrelaties verschoven van controle
Nadere informatiePas op: instrumenten!!
DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor
Nadere informatieOefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit
Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit 1. Waarom is het voor managers zo belangrijk om een (persoonlijke) visie te hebben? A. Het stelt je in staat om anderen erbij te betrekken en
Nadere informatieProgramma. Voorstellen
Programma Voorstellen Werkwijze voorbereiding en colleges Relatie met Persoonlijk Leiderschap Toetsing en certificaat Reflecteren Teamrollen Organisatiecultuur (concurrerende waarden) Managementrollen
Nadere informatieHet exit van de testmanager. Het exit van de testmanager
Het exit van de testmanager Regie boven Management Onderwerp: Datum: Aanwezigen: Classificatie: Het exit van de testmanager 4 oktober 2011 v1.0 2 De vragen Wat maakt een manager? De samenstellende
Nadere informatieHoe beoordeeld u de volgende competenties van de trainee: zeer goed goed voldoende net niet onvoldoende
Bijlage 3.4 Beoordelingsformulier studenten tijdens Management Traineeship. Naam Trainee : Bedrijf Traineeship : Traineeship begeleider bedrijf : Traineeship periode : van tot en met Hoe beoordeeld u de
Nadere informatieAUTHENTICITEIT IS DE SLEUTEL TOT EEN GELUKKIGE ORGANISATIE
AUTHENTICITEIT IS DE SLEUTEL TOT EEN GELUKKIGE ORGANISATIE En in een gelukkige organisatie bruist het van de ideeën, worden deadlines altijd gehaald, werken de mensen met plezier samen en zijn de klanten
Nadere informatieArchetypes in leiderschap, een (zelf)onderzoek
Archetypes in leiderschap, een (zelf)onderzoek Met dank aan C.G. Jung en De Baak Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. VERSO, 11 september 2018 Organisaties: Procesbegeleiding: missie en visie, verandertrajecten,
Nadere informatieOnderwijs slim organiseren uit liefde voor het vak. Tom Van Acker
Onderwijs slim organiseren uit liefde voor het vak Tom Van Acker Een opwarmertje Teken een uil Teken een kip 2 Een opwarmertje Teken een uil Teken een kip 3 Een opwarmertje Teken een uil Teken een kip
Nadere informatieDit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.
Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding
Nadere informatieEcologie van het leren
Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving
Nadere informatieKern van leidinggeven in het nieuwe cluster
Kern van leidinggeven in het nieuwe cluster a. weet wat zij/hij wil; kan mee ontwerpen, kan het ontwerp in een nieuwe dagelijkse routine vertalen en in korte cycli snel verbeteren; b. heeft een fase-bewustzijn;
Nadere informatieDE WAARDE (EN GEVAREN) VAN DIVERSITEIT BINNEN VERANDERINGSPROCESSEN
DE WAARDE (EN GEVAREN) VAN DIVERSITEIT BINNEN VERANDERINGSPROCESSEN EEN SYSTEEMAANPAK LEIDT MEER TOT SUCCESVOLLE VERANDERTRAJECTEN INDIVIDU Veranderingsleiderschap METHODE Een aanpak om verandering te
Nadere informatieGroeien vanuit de innerlijke grondhouding
Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele
Nadere informatieDe testmanager. Het definitieve exit. De vragen. Wat maakt een manager? Welke invloed hebben recente ontwikkelingen? En nu? De samenstellende delen
De testmanager Het definitieve exit Onderwerp: De testmanager, het definitieve exit Datum: 4 oktober 2011 Aanwezigen: Classificatie: v0.1 De vragen Wat maakt een manager? De samenstellende
Nadere informatieVisie. 1
De visie vertaald in de 8 i s van verandering De ideeënwerkplaats heeft haar visie vertaald in de 8 i s van verandering en is ontwikkeld om leerprocessen te stimuleren en te faciliteren. Het cyclische
Nadere informatieMd winter Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie?
14 Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie? Er is nog geen valide meetinstrument dat innovatief vermogen kan meten en daarbij expliciet rekening houdt met de relatie tussen
Nadere informatieManagement training met de LIFO - methode
Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist
Nadere informatieBijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel
Bijlage 12 Schouten & Nelissen Competentiemodel Deze figuur is de basis van het competentiemodel. De drie hoofddimensies van het menselijk functioneren zijn: denken, voelen en doen in het model weergegeven
Nadere informatiePedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam
Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Inleiding: ATB de Springplank, een algemeen toegankelijke basisschool en Vlietkinderen, maatwerk in kinderopvang, beiden gehuisvest
Nadere informatieMeer, beter en samen!
Agentschap voor Natuur en Bos Meer, beter en samen! Mooi in theorie, Een noodzaak in praktijk MOVI - Colloquium 17 mei 2011 Agentschap voor Natuur en Bos 1 april 2006 Fusie van 2 afdelingen (BBB) - Verzelfstandiging
Nadere informatieBrede School Congres 19 april 2016
Brede School Congres 19 april 2016 Succesfactoren voor een rijke speel-leeromgeving van het jonge kind. Samenwerken, voor elk kind passend. Jitty Runia, Youke Jeugd Angelique Sterken, IKC Consultancy Ambassadeurs
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieCorporate trainingsaanbod
Corporate trainingsaanbod Als alles al gezegd is of als er juist niks gezegd kan worden omdat het te moeilijk is om te spreken dan is er altijd nog de muziek Muziek is de vrijheid om jezelf uit te drukken
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieHet Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI
Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur
Nadere informatieKernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.
Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie
Nadere informatieLeerling Gezel Meester Feedback. Zet in een kortcyclisch proces creatieve ideeën, specificaties en concepten om tot werkende prototypes
Naam: Saskia Arends Datum: 16-09-2016 Realisatiekracht Beginner Kan nog geen ideeën snel omzetten tot prototypes Zet ideeën om tot werkende prototypes Zet in een kort cyclisch proces ideeën om tot werkende
Nadere informatiePersoonlijke rapportage van B. Smit
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Persoonlijke rapportage van B. Smit www.picompany.biz Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiMedia intern Manager Gegevens Career Values Datum
Nadere informatieBijlage 2: De Multifocus-quickscans
Bijlage : De Multifocus-quickscans Multifocus Profiel-quickscan Hieronder staan 8 stellingen. Geef aan in hoeverre je vindt dat deze stellingen op jou van toepassing zijn. Ga daarbij uit van de werkelijke
Nadere informatieVragenlijst loopbaanankers
Vragenlijst loopbaanankers Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk
Nadere informatieVERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN
VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieIntermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie
Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde
Nadere informatieAan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015
Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden
Nadere informatieDEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy.
DEEP DEMOCRACY Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl www.deepdemocracy.nl DE TRAININGEN Het leren van de Lewis methode van Deep Democracy gaat
Nadere informatieHandleiding bij het invullen
O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van
Nadere informatieZin in pionieren. Duurzaam pionieren in het onderwijs. SOK-congres 7 juni Zin in SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem
Mieke de Vreede Zin in pionieren @ SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem Zin in pionieren Introductie Mijn veranderverhaal Pionieren De 4 uitdagingen Samenvatting In gesprek over pionieren SOK-congres
Nadere informatieONDERHANDELEN 1 SITUATIE 2 TEST. prof. dr. W.F.G. Mastenbroek
ONDERHANDELEN prof. dr. W.F.G. Mastenbroek 1 SITUATIE Iedereen onderhandelt. Op het werk en thuis - verschillende meningen, botsende belangen - het is de normaalste zaak van de wereld. Overal waar mensen
Nadere informatieIn het oog van de orkaan. Programma in hoofdlijnen
In het oog van de orkaan Programma in hoofdlijnen Programma in hoofdlijnen In het oog van de orkaan Bijeenkomst 1: Ken uzelf: biografie, kernwaarden en levensvragen Nut en noodzaak van rust stilte leegte.
Nadere informatieLeiderschap op school
De 21 essentiële taken van de schoolleider Vraag vooraf: Waar besteedt de schoolleider de meeste tijd aan? Bron: J.Visser/A.van der Veen/A.Ros (1999) De wetenschap aan het woord Robert J. Marzano Onderzoekswetenschapper
Nadere informatieIn het Oog van de Orkaan. Programma in hoofdlijnen. Politieleiderschap. Advanced Programmes
In het Oog van de Orkaan Programma in hoofdlijnen Politieleiderschap Advanced Programmes Programma In het Oog van de Orkaan Bijeenkomst 1: Ken uzelf: biografie, kernwaarden en levensvragen Nut en noodzaak
Nadere informatieDoelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan.
Vragenlijst carrièrefactoren Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieMasterclass Faciliterend Leiderschap
KLANTF CUS ORGANISATIE- & MENSONTWIKKELING Masterclass Faciliterend Leiderschap Voor organisaties die echt klantgericht willen zijn, is de keuze voor faciliterend leiderschap evident. De basis van deze
Nadere informatieDe informatie uit dit rapport is vertrouwelijk. Bewaar dit rapport dus op een veilige plek!
George Washington Inhoud Introductie... 2 Bridge Theorie... 3 Bridge Antwoordgedrag...4 Bridge Quickscan...5 Bridge Dimensie Overzicht - Besturen... 6 Bridge Dimensie Overzicht - Uitvoer...7 Bridge Dimensie
Nadere informatiecultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden
cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden In zijn oorspronkelijke vorm bestaat een organisatie uit een groep mensen met een gezamenlijk doel, die elkaar goed kennen en in dezelfde
Nadere informatieik een aantal taken (meer) zelf in handen zou (mogen) nemen, zoals: ik ook meer functie-overschrijdende taken opneem? Ik denk dan bv.
ik een aantal taken (meer) zelf in handen zou (mogen) nemen, zoals: ik ook meer functie-overschrijdende taken opneem? Ik denk dan bv. aan taakverrijking (verticaal) taakverbreding (horizontaal) ik/men
Nadere informatieDeze leerlijn is voor de eerste twee onderdelen opgenomen in de zgn. piramide van ondernemerschap.
Ondernemen Het keuzevak Ondernemen is een verbredend keuze vak. Voor leerlingen uit andere profielen een geheel nieuw vak, voor leerlingen uit het profiel E&O is wel overlap. De profielmodule Commercieel
Nadere informatieVISIETEKST. Een Gentse visie op leiderschap
VISIETEKST Een Gentse visie op leiderschap Inhoudstabel 1. Inleiding 1. Inleiding... 2 2. Waarom een nieuwe visie op leiderschap?... 3 3. Welk soort leiderschap streven we na?... 4 3.1 Waardengericht leiderschap?...
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieCursus Leiderschapsvaardigheden
Cursus Leiderschapsvaardigheden Persoonlijk Leiderschap Strategisch Leidinggeven Samenwerken Beleid en Organisatie Leiderschapsvaardigheden en Managementtools Algemene informatie De opleiding Leiderschapsvaardigheden
Nadere informatieSollicitatie- vragen. De 100 meest gestelde sollicitatievragen
100 Sollicitatie- vragen De 100 meest gestelde sollicitatievragen 1. Kan je jezelf kort even voorstellen? 2. Hoe kwam je in contact met deze vacature? 3. Kan je me wat meer vertellen over jouw laatste
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatieCompetentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A2 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A2 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert
Nadere informatieHet hartsmotivatie-profiel
Je eigen beoordeling van jouw hartsmotivaties De eerste stap tot ontdekken wat jouw gaven zijn, is het volgende hartsmotivatie-profiel invullen. Nadat je de 45 vragen hebt beantwoord, noteer je de scores
Nadere informatieINDIVIDUELE ONTWIKKELROUTEKAART
INDIVIDUELE ONTWIKKELROUTEKAART t Pie rbeeld voo Kwaliteiten Ontwikkelpunten Conceptueel denkvermogen Luistervaardigheid Bouwen aan teams Sensitief vermogen Visie Communicatieve vaardigheden Prioriteiten
Nadere informatieIn het oog van de orkaan. School voor Politie Leiderschap
In het oog van de orkaan School voor Politie Leiderschap Inleiding Essenties van het leiderschapsprogramma In het oog van de orkaan De titel van het programma verwijst naar de hevige turbulentie, als gevolg
Nadere informatieNameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatieomgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren
Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie
Nadere informatieCompetentiewoordenboek niet-kaderleden
1. Besluitvaardig zijn Competentiewoordenboek niet-kaderleden - Kan tijdig beslissen wat in een bepaalde situatie moet gebeuren - Neemt goede beslissingen rekening houdend met de situatie - Durft beslissingen
Nadere informatieRapport over de functie
Rapport over de functie van Accountmanager Dit rapport is vastgesteld door Jeroen Visscher. Informatie voor deze functietypering was aangeleverd door 1 respondenten. De gedetailleerde informatie is beschikbaar
Nadere informatieORIËNTATIERAPPORT XXX
ORIËNTATIERAPPORT XXX DOEL ORIËNTATIERAPPORT Doel van dit rapport is een duidelijk beeld te geven van de voornaamste persoonlijke gedragskenmerken van de betrokkene. Op basis van deze bevindingen worden
Nadere informatiePowersessie Leidinggeven. D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen
Powersessie Leidinggeven D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen Wij helpen organisaties vernieuwen D-na Wij brengen terug magie in uw organisatie Focus op drie domeinen Team Leidinggeven Organisatie
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de
Nadere informatieTeam:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT
Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT 1. Inleiding Het Team Testing team heeft de WickedTeams Teamanalyse gedaan. Deze teamanalyse geeft inzicht in een aantal kenmerken die van
Nadere informatieLeidinggeven aan kwaliteitszorg
Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders
Nadere informatie