Toegewijd Talent Toolkit
|
|
- Philomena van der Ven
- 5 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Toegewijd Talent Toolkit
2 Inhoudsopgave pagina 1. Inleiding 1 2. Opbouw toolkit Organisatiecultuur Uitleg organisatiecultuur Organisatiecultuur vragenlijst Scoreformulier Initiatievenlijst Adhocratie cultuur Familiecultuur Hiërarchische cultuur Marktgerichte cultuur Zorgverlener-omgeving Fit Gespreksformat 13
3 1. Inleiding Samenvatting onderzoek Toegewijd Talent De vraag naar medewerkers in de zorg groeit en de verwachting is dat deze de komende decennia zal blijven groeien. Met de beperkte groei in aanbod zal dit leiden tot mogelijke problemen op de arbeidsmarkt. BTN heeft waargenomen dat met name bij (grote) organisaties veelal is aangestuurd op schaalvergroting met de bedoeling om de zorg daarmee efficiënter te organiseren. Er zijn echter signalen dat de door deze schaalvergroting ontstane regeldruk, bureaucratie, gebrek aan autonomie en gebrek aan persoonlijk contact leidt tot ontevreden zorgverleners die overwegen de sector te verlaten. BTN heeft mede op basis van deze signalen het initiatief genomen om een onderzoek onder de medewerkers van haar leden uit te zetten. In dit onderzoek staat de zorgverlener centraal. Van de 1100 uitgenodigde deelnemers hebben 462 zorgverleners de vragenlijsten beantwoord en aangegeven hoe hoog hun vertrekintentie is, hoe hoog hun organisatiebetrokkenheid is, hoe tevreden ze zijn in het werk en in welke mate ze betekenis ervaren in het werk. Dit zijn de criteria in het onderzoek. Onder de deelnemers is onderscheid gemaakt tussen zorgverleners in grote organisaties (>200), zorgverleners in kleine organisaties (<200) en zelfstandige zorgverleners. De mate waarin de zorgverlener ervaart dat zij op haar plek zit is een belangrijk uitgangspunt in dit onderzoek. Ook is de zorgverleners gevraagd om aan te geven welke cultuur zij ervaren in hun organisatie en in welke cultuur zij het liefst willen werken. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen de adhocratie cultuur, de familiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktgerichte cultuur. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat zorgverleners in kleine of kleinschalig georganiseerde zorginstellingen zich beter op hun plek voelen, een lagere vertrekintentie hebben, een grotere organisatiebetrokkenheid hebben, een hogere werktevredenheid hebben en meer betekenis ervaren in hun werk dan zorgverleners in andere organisaties. De scores van de zelfstandige zorgverleners bevinden zich over het algemeen tussen deze twee groepen in. Dit resultaat is deels te verklaren doordat in kleine of kleinschalig georganiseerde zorgorganisaties meer familiecultuur wordt ervaren terwijl in andere organisaties meer hiërarchische en marktgerichte cultuur wordt geproefd. Waar de familiecultuur een positief verband heeft met de criteria hebben de hiërarchische en de marktgerichte cultuur een negatief verband. In alle organisaties wordt meer familiecultuur gewenst. Dit wijst erop dat zorgorganisaties er goed aan doen te werken aan het beperken van de ervaren hiërarchische en marktgerichte cultuur en het stimuleren van de ervaren familiecultuur. Kortom: Grootschalig denken, kleinschalig organiseren. 1
4 2. Opbouw toolkit De Toolkit Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek is door BTN een toolkit ontwikkeld. De toolkit is een handreiking die ondersteuning biedt bij het uitvoeren van het HRM beleid binnen zorginstellingen, met als doel de zorgverleners te behouden en de aanwezige kwaliteit zo effectief mogelijk in te zetten. Essentie is om de zorgverlener te boeien en te binden. De toolkit bevat instrumenten die mogelijkheden en kansen bieden om zorgpersoneel nog meer tevreden te stemmen en te behouden binnen de organisatie. De focus komt te liggen op de persoon en niet puur op de functie! De Toolkit bestaat uit twee onderdelen. Het eerst onderdeel is de analyse van de bestaande organisatiecultuur. Uit het onderzoek blijkt dat zorgverleners zich over het algemeen het best thuisvoelen in een organisatiecultuur waarin de familiecultuur sterk aanwezig is. Het tweede onderdeel gaat in op de match/fit tussen zorgverlener en omgeving. 2.1 Organisatiecultuur Dit onderdeel bestaat uit een drietal onderdelen, te weten: 1. Uitleg organisatiecultuur 2. Organisatiecultuur vragenlijst 3. Lijst met initiatieven ingedeeld naar organisatiecultuur Zorgverlener omgeving fit Uit het onderzoek is ook gebleken dat het belangrijk is dat de zorgverlener zich goed op haar plek voelt in de organisatie en in de functie. Met name het passen in de functie en de betekenis die wordt ervaren in het werk bleken los te staan van de organisatiecultuur. Dit is een andere mogelijkheid om tegemoet te komen aan de behoeften van de zorgverlener. 1. Zorgverlener-omgeving fit informatieblad 2. Zorgverlener-omgeving fit gespreksformulier 2
5 2.1.1 Uitleg organisatiecultuur Organisatiecultuur is een breed begrip, in het onderzoek wordt cultuur beperkt tot vier cultuurtypen door twee dimensies van cultuur te onderscheiden. De ene dimensie maakte onderscheid tussen flexibiliteit en dynamiek, ten opzichte van stabiliteit en controle. De andere dimensie maakt onderscheid tussen interne oriëntatie en eenheid, ten opzichte van externe oriëntatie en differentiatie Zie figuur 1.1. voor een weergave van het concurrerende-waardenmodel van Quinn met de genoemde dimensies. Figuur 1.1 Waardemodel Quinn Door deze twee dimensies met elkaar te combineren ontstaan vier cultuurtypes. 1. De Familiecultuur Deze is vergelijkbaar met een familie, een eenheid met individuen. 2. De Adhocratie cultuur Deze naam is gebaseerd op de term ad hoc, refererend aan een tijdelijke en dynamische eenheid gericht op vernieuwing en verandering. 3. De Hiërarchie cultuur Een bureaucratische, efficiënte en stabiele manier van werken. 4. De Marktgerichte cultuur Vergelijkbaar met een markt waar vraag en aanbod regeren, gericht op resultaten. Al deze modellen komen meer of minder voor binnen de zorgsector. Afhankelijk van de grootte of leeftijd van een organisatie kent een organisatie een opbouw van een cultuur. De huidige veranderingen in de markt (mondigheid cliënt, loopbaanopbouw zorgprofessional) maakt een organisatiecultuur een positief dan wel negatief keuze-item. 3
6 2.1.2 Organisatiecultuur vragenlijst Onderdeel van de toolkit is een vragenlijst over organisatiecultuur. De vragenlijst, welke is gebaseerd op het werk van Cameron & Quinn geeft u inzicht hoe u uw eigen organisatiecultuur ervaart. Door ook andere medewerkers/ betrokkenen deze vragen in te laten vullen, kunt u verschillende ervaringen met elkaar vergelijken en een keuze maken welke stappen (mogelijk) te willen nemen. Alle vragen bevatten vier beschrijvingen van organisaties. Geen van de beschrijvingen is beter dan de andere, ze zijn gewoon anders. Verdeel 100 punten over de vier beschrijvingen, al naar gelang de mate waarin de beschrijving overeenkomt met uw organisatie. Geef veel punten aan de beschrijving die het best bij uw organisatie past en weinig of geen punten aan de uitspraak die het minst bij uw organisatie past. Gebruik per vraag de volle honderd punten. Als organisatie A in vraag 1 sterk op die van u lijkt, B enigszins en C en D in het geheel niet, geeft u A bijvoorbeeld 70 punten en B de overige 30. U mag ook kiezen om all punten aan één beschrijving toe te kennen. Bekijk de beschrijvingen globaal, het gaat om de strekking. Niet om specifieke woorden. Denk niet te lang over een vraag na. De eerste gedachte is vaak de beste. Er zijn geen goede en foute antwoorden evenmin als er een goede of foute organisatiecultuur is. Tips voor het waarnemen of duiden van organisatiecultuur: Hoe gaan collega s met elkaar om Hoe gaan werknemers om met cliënten Wat zou een buitenstaander opvallen aan uw organisatie Welke verhalen vertelt men over de organisatie Hoe wordt er omgegaan met conflicten Hoe is de sfeer Hoe verloopt het werkoverleg Welk doel heeft uw team / organisatie Werkt men samen of is er competitie Houdt men zich aan de procedures of wordt er geïmproviseerd 4
7 1. Overheersende kenmerken (verdeel 100 punten) a. Organisatie A is een zeer persoonlijke omgeving, een soort grote familie. Mensen gaan zeer persoonlijk met elkaar om. b. Organisatie B is een zeer dynamische en ondernemende omgeving. Mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico s te nemen. c. Organisatie C is een zeer formele en gestructureerde omgeving. Bureaucratische procedures bepalen wat mensen doen. d. Organisatie D is sterk concurrentiegericht. Een belangrijk streven is: de klus klaren. Mensen zijn zeer resultaat- en prestatiegericht. 2. Organisatieleider (verdeel 100 punten) a. Het hoofd van organisatie A wordt algemeen beschouwd als een mentor, stimulator of vaderfiguur. b. Het hoofd van organisatie B wordt algemeen beschouwd als een ondernemer, innovator of als iemand die risico s neemt. c. Het hoofd van organisatie C wordt algemeen beschouwd als coördinator, organisator of een efficiency-expert. d. Het hoofd van organisatie D wordt algemeen beschouwd als een beul, een producent of een concurrent. 3. Samenhang in de organisatie (verdeel 100 punten) a. Organisatie A wordt bijeengehouden door loyaliteit en toewijding. Samenhang en teamwerk zijn kenmerkend voor deze organisatie. b. Organisatie B wordt bijeengehouden door gerichtheid op innovatie en ontwikkeling. Het accent ligt op pionieren. c. Organisatie C wordt bijeengehouden door formele procedures, regels of beleid. Het is belangrijk een soepel draaiende organisatie te handhaven. d. Organisatie D wordt bijeengehouden door de nadruk op productie en het realiseren van doelstellingen. Agressiviteit op de zorgmarkt is een gewoon thema. 5
8 4. Organisatieklimaat (verdeel 100 punten) a. Het klimaat binnen organisatie A is participerend en aangenaam. Er heerst een hoge mate van vertrouwen en openheid. b. Het klimaat binnen organisatie B kenmerkt zich door dynamiek en bereidheid nieuwe uitdagingen aan te gaan. Nieuwe dingen proberen en leren door vallen en opstaan zijn gebruikelijk. c. Het klimaat binnen organisatie C wordt beheerst door bestendigheid en stabiliteit. De verwachtingen inzake procedures zijn duidelijk en worden gehandhaafd. d. Het klimaat binnen organisatie D is er een van concurrentie en confrontatie. De nadruk ligt op het verslaan van de concurrentie. 5. Succescriteria (verdeel 100 punten) a. Organisatie A definieert succes aan de hand van de ontwikkeling van haar mensen, teamwerk en zorg voor mensen. b. Organisatie B definieert succes aan de hand van de vraag of zijn unieke of nieuwe diensten heeft. Zij is een innovator en vernieuwer. c. Organisatie C baseert succes op efficiency. Betrouwbaarheid, soepele tijdsplanning en goedkope dienstverlening zijn essentieel. d. Organisatie D baseert succes op marktpenetratie en marktaandeel. Nummer één zijn in de concurrentiestrijd is een belangrijke doelstelling. 6. Managementstijl (verdeel 100 punten) a. De managementstijl in organisatie A kenmerkt zich door teamwerk, consensus en participatie. b. De managementstijl in organisatie B kenmerkt zich door persoonlijk initiatief, innovatie, vrijheid en uniekheid. c. De managementstijl in organisatie C kenmerkt zich door werkgarantie, een baan voor het leven en voorspelbaarheid. d. De managementstijl in organisatie D kenmerkt zich door gedreven concurrentiezucht, resultaten en prestaties. 6
9 2.1.3 Scoreformulier In de ruimte hieronder telt u de punten die u aan organisatie A hebt gegeven voor alle zes onderwerpen op. Deel dit totaal door zes om een gemiddelde te krijgen van organisatie A. Doe hetzelfde voor het aantal punten dat u gaf aan organisatie B, C en D. A. Familie B. Adhocratie C. Hiërarchie D. Marktgericht Totaal aantal punten Gemiddeld aantal punten 7
10 2.1.4 Initiatievenlijst Op basis van de ervaren organisatiecultuur die u heeft vastgesteld en de organisatiecultuur die u nastreeft, kunt u bij het cultuurtype dat u wilt versterken inspiratie opdoen voor (verbeter) initiatieven. U kunt ook een blik werpen op andere cultuurtypen om te beoordelen welke aspecten u daarvan in de huidige situatie toepast, maar bijvoorbeeld liever teruggebracht zou zien Adhocratie cultuur Een extern gerichte cultuur met nadruk op vernieuwing, ondernemerschap en dynamiek. De leidinggevenden zijn innovatief en bereid risico te nemen. Persoonlijk initiatief wordt aangemoedigd en in feite van iedereen verwacht. Er is veel aandacht voor pionieren op nieuwe markten. Versterken Leg in de structuur de nadruk op flexibiliteit en snelheid. Voorspel de eisen van de cliënt voor alle punten waarop hij met de organisatie in contact komt en zoek manieren om die te overtreffen Wijs mensen de taak toe om voor de organisatie nieuwe strategieën op te stellen voor doelgroepvergroting en nieuwe activiteiten. Zorg dat de cliënt vertegenwoordigd is in het ontwerpproces voor nieuwe diensten. Ontwikkel systemen om op alle niveaus innovatief gedrag te stimuleren, te meten en te belonen. Stel een programma op voor het lezen van literatuur over het creëren en implementeren van verandering. Organiseer trainingsprogramma s rondom om de praktische toepassing van creatief denken. Ga na in hoeverre gebruik kan worden gemaakt van nieuwe technieken (IT) Organiseer een bijeenkomst waarin medewerkers kunnen proberen hun nieuwe experimentele ideeën aan de man te brengen. Stel zichtbare beloningen in voor de erkennen van creativiteit en innovatie. Moedig persoonlijk initiatief aan Voortdurend ontwikkelen van (nieuwe) diensten Durf risico s te nemen, fouten mogen worden gemaakt Stel u als leidinggevende op als ondernemer en innovator 8
11 Familiecultuur Een intern gerichte cultuur met nadruk op persoonlijke onderlinge verhoudingen. De sfeer is die van een grote familie. De stijl van leidinggeven is welwillend en patriarchaal. Er is gevoel voor traditie. Loyaliteit en commitment zijn veelal hoog. Versterken: Verzamel beoordelingsgegevens van zorgverleners over hun leidinggevenden. Betrek het personeel bij alle fasen van de strategische planning. Verleg waar mogelijk beslissingen naar lagere niveau s. Stel een programma in werking waarbij medewerkers zelf keuzes kunnen maken m.b.t. een aantal secundaire arbeidsvoorwaarden. Stel de behoefte aan opleidingen binnen afdelingen vast en stel programma s samen om daaraan te voldoen, waar mogelijk intern georganiseerd. Breng het teamwerk tussen afdelingen op gang door frequent vast overleg te plannen. De hoogste managers binnen de organisatie spreken ook regelmatig met de uitvoerende medewerkers. Vergroot het aantal communicatiemomenten Vergroot de mogelijkheden tot samenwerken Onderhoud contacten op een informele wijze Houd tradities in ere Richt u als leidinggevende op de rol van mentor / stimulator 9
12 Hiërarchische cultuur Een intern gerichte cultuur met een strakke structuur en nadruk op procedures. De leidinggevenden zijn gericht op efficiency, kostenbeheersing en op controleren van voorschriften en procedures. De organisatie als een goed geoliede, betrouwbaar functionerende machine. Versterken: Ga na hoeveel tijd verloopt tussen de vraag van de klant en de feitelijke levering ervan. Maak dit zo kort mogelijk. Zorg voor maximaal kosten bewustzijn, door: - Evalueren werkwijzes en procedures. Zorg voor maatstaven en methoden; - Zoeken naar methoden om de voorraadbeheersing efficiënter te maken. Zorg voor structuur, leg processen en voorschriften vast en communiceer op een formele wijze Stel u als leidinggevende op als coördinator en organisator Zorg voor regelmatige onderzoeken voor verbetering van de werkprocessen op gebied van - gezondheids- en veligheidsbeleid; - facilitaire diensten als inkoop en ICT; - crisispreventie en crisissituatie. Benoem een verantwoordelijke die zorgt voor beschikbaarheid voor de betrokkenen van alle noodzakelijke informatie. 10
13 Marktgerichte cultuur Een extern gerichte cultuur met een sterke focus op concrete resultaten en hoge output. Er heerst een competitieve sfeer. De leidinggevenden zijn sterk taakgericht en veeleisend. Er is veel aandacht voor marktaandeel in bestaande markten en voor het direct oplossen van problemen bij klanten. Versterken: Ontwikkel voor uw eenheid een eigen versie van de visie, de waarden, de doelstellingen en de doelen van de organisatie. Licht de processen die samenhangen met de klantencontacten en de informatiestroom van de cliënt naar de organisatie regelmatig door en pas ze waar nodig aan. Kijk naar de behoeften van specifieke segmenten van de cliënten en zoek nieuwe manieren om daar op in te spelen. Houd voortdurend bij hoe de markt zich ontwikkelt (bijv. m.b.v. opiniegroepen). Bestudeer en bespreek de beste kwaliteitsresultaten van uw concurrenten. Ontwikkel een programma voor resultatenverbetering waarin elke medewerker wordt gevraagd ideeën aan te dragen m.b.t. grotere effectiviteit en kwaliteit. Toets de tevredenheid van klanten. Maak de bijdrage aan het resultaat per afdeling inzichtelijk. Stel doelen en bewaak resultaten Vergelijk de organisatie met concurrerende instellingen Stel u als leidinggevende op als producent en concurrent 11
14 2.2 Zorgverlener-omgeving Fit Om tevreden te zijn, betrokken te zijn bij de organisatie en voldoening te halen uit het werk is het belangrijk dat de zorgverlener zich goed op haar plek voelt. Dit noemen we ook de wel de fit tussen de zorgverlener en de omgeving. Hier vallen verschillende vormen van fit onder. Person-Environment Fit Person-Organization Fit Person-Job Fit Supply-Value Fit Self Concept-Job Fit - Person-Organization Fit (PO Fit) PO fit is de verenigbaarheid van een persoon, de organisatie en de collega s met betrekking tot hun waarden en principes. De Person-Job Fit valt uiteen in twee onderdelen: - Supply-Value Fit (SV Fit) De Supply-Value (SV) fit. Hierbij worden de behoeften, wensen en voorkeuren in de functie van de zorgverlener centraal gesteld, zoals bijvoorbeeld erkenning en beloning. - Self Concept-Job Fit (SC-J Fit) SC-J fit ontstaat wanneer iemands zelfbeeld overeenkomt met de taken die het werk van hem of haar vraagt. Het gaat er daarbij om dat het beeld dat iemand van zichzelf heeft over welke eigenschappen zij bezit, bevestigd wordt door het gedrag dat de zorgverlener in de functie laat zien. Bij de ervaren fit is het niet zozeer belangrijk om objectief vast te stellen of de fit er is, maar om de zorgverlener zelf te vragen of zij deze fit ervaart. Dit heeft namelijk meer effect op het gedrag van de zorgverlener. Met behulp van het gespreksformulier dat nu volgt kan men het gesprek over deze ervaren vormen van fit met de zorgverlener aangaan. 12
15 2.2.1 Gespreksformat Uit het onderzoek Toegewijd Talent van BTN is naar voren gekomen dat onder andere werknemerstevredenheid en organisatiebetrokkenheid samen gaan met de mate waarin de zorgverlener zich op zijn of haar plek voelt. Onderstaande vragen kunnen helpen om dit onderwerp bespreekbaar te maken en te specificeren op welke manier de band tussen de zorgverlener en de organisatie versterkt kan worden. Let op, het gaat er bij de vragen niet om of het waar is, maar om de ervaring en beleving van de zorgverlener. 1. Match zorgverlener en organisatie Hoe zou je de verhouding tussen jouw waarden en principes en die van de organisatie beschrijven? Hoe verhouden jouw eigenschappen en uitgangspunten zich tot die van de mensen waar je mee werkt binnen de organisatie? Wat voor een gevoel heb je bij de beloningen en resultaten die je krijgt/ hebt binnen je werk? In welke mate voldoet dit aan jouw verwachtingen? Hoe zou je jouw binding met de organisatie beschrijven? Wat betekent het werken bij deze organisatie voor jou? Deze vragen hebben betrekking op de mate waarin de zorgverlener zich op zijn of haar plek voelt bij de organisatie, de mate waarin wordt voorzien in zijn of haar verwachtte beloning en erkenning en de mate waarin hij of zij zich betrokken voelt bij de organisatie. Uit het Toegewijd Talent onderzoek is naar voren gekomen dat deze aspecten vrij sterk met elkaar samenhangen en ook een verband hebben met de intentie om te vertrekken. Wanneer mensen grote verschillen ervaren in de waarden, zich ondergewaardeerd voelen of een negatieve / onverschillige relatie met de organisatie hebben is de kans op vertrek groter. Deze facetten gaan over het algemeen samen met een sterke familiecultuur, maar dat kan per persoon en organisatie verschillen. 13
16 2. Match zorgverlener en werk Welk gevoel geeft het uitvoeren van jouw werk je? In welke mate doet het uitvoeren van je werk een beroep op jouw kwaliteiten? Welk type werk zou je in de toekomst willen doen? In welke mate kun je jezelf zijn in je werk? Wat is/zijn voor jou belangrijke redenen om dit werk te doen? Waaruit haal jij betekenis/zin in het leven. Leveren jouw werkzaamheden daaraan een bijdrage? Deze vragen hebben betrekking op de mate waarin mensen hun werk bij zichzelf vinden passen de betekenis die ze ervaren in het werk. Deze factoren blijken sterk met elkaar samen te hangen en ook een sterk negatief verband te hebben met de intentie om te vertrekken. Wanneer mensen een ontevreden of slecht gevoel hebben over het uitvoeren van hun werk, hun kwaliteiten beperkt kwijt kunnen, zich gemakkelijk kunnen voorstellen dat ze een ander type werk doen en/of het werk niet doen voor de beleving en voldoening maar puur om zichzelf te onderhouden hebben een grotere kans hebben om de organisatie te verlaten. Daarbij is interessant dat uit het onderzoek Toegewijd Talent naar voren is gekomen dat deze aspecten los staan van de organisatiecultuur en dus puur te maken hebben met de inhoud van het werk. Belangrijk is om een match te vinden tussen iemands kwaliteiten en de taken in het werk omdat dit kan helpen om meer betekenis te vinden in het werk. 3. Algemeen Mochten de antwoorden op zowel de vragen bij 1 en 2 signalen geven van ontevredenheid, een lage betrokkenheid bij de organisatie en het werk en daarmee een hoge intentie om te vertrekken dan kunnen deze laatste meer directe vragen ter bevestiging worden gesteld. In welke mate ben je over het algemeen tevreden/ontevreden over je baan? Denk je dat je over een jaar de zelfde baan hebt of denk je eraan / heb je plannen om binnen nu en een jaar iets anders te gaan doen? De antwoorden op de specifieke vragen kunnen aanknopingspunten bieden om deze factoren te versterken. Belangrijk om te onthouden is dat de intentie om te vertrekken zowel verband heeft met de aspecten bij 1 die sterk samengaan met de organisatiecultuur, maar ook met de aspecten bij 2 die los staan van de cultuur. Bij 1 kan de oplossing meer worden gezocht in de organisatiecultuur en bij 2 meer in de inhoud van het werk. 14
17 Naslagwerk Quinn, R.E. (2007, 4 e editie). Persoonlijk meesterschap in management: Voorbij rationeel management. Academic Service, Schoonhoven. Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2009, 10 e oplage). Onderzoek en veranderen van organisatiecultuur. Academic Service, Den Haag. 15
Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE
Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieOrganizational Culture Assessment Instrument
Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelprofiel (niet)leidinggevenden 18 mei 2010 2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave.
Nadere informatieOrganizational Culture Assessment Instrument
Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelsector Gemeenten 22 februari 2010 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Het
Nadere informatieCultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie
Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt
Nadere informatieWerken met vrijwilligers
25 november 2015 Werken met vrijwilligers Ronald Hetem 11/30/2015 Feiten en cijfers leeftijd 49% 46% 56% 52% 47% 47% 31% 15-25 25-35 35-45 45-55 55-65 65-75 vanaf 75 Feiten en cijfers 11% Wat doen vrijwilligers?
Nadere informatieHet Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI
Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur
Nadere informatieOrganizational Culture Assessment Instrument
Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen 22 februari 2010 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Het Organizational Culture
Nadere informatieRapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Financiële Instellingen 23 september 2009 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) 3 OCAI-vragenlijst
Nadere informatieOCAI De vier organisatieculturen die voorkomen in een onderneming: - familie cultuur - adhocratie cultuur - hierarchie cultuur - markt cultuur
Cultuur Betekenis cultuur: Al die dingen die mensen denken, doen en hebben: gewoonten en gebruiken, godsdienst, normen en waarden, bestaanswijze, muziek en voorwerpen, eetgewoonten en wijze van kleden,
Nadere informatieOCAI. veelgestelde vragen
OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega
Nadere informatieMANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN
Trefwoorden: leidinggeven, managementvaardigheden, model van Quinn MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Veelgehoorde uitspraken van managers zijn Ik kom niet meer toe aan mijn eigen werk! en Ik ben de hele dag
Nadere informatieWerkbeleving 21 maart Bea Voorbeeld
Werkbeleving 21 maart 2018 Bea Voorbeeld Hoe beleef je je werk? De meeste mensen functioneren het best en beleven het meeste plezier aan hun werk wanneer er evenwicht is tussen de eisen die aan hen gesteld
Nadere informatieHuman Performance Contextscan Persoonlijke rapportage
Human Performance Contextscan Persoonlijke rapportage Bedrijf FlowQ Coach Max Wildschut Cliëntcode 2167 Wachtwoord u295gr Datum 26 oktober 2008 2008 FlowQ www.flowq.nl V-HPC0801 Rapportage 2167 Pagina
Nadere informatieSamenwerken Samenmeten Sociale sector. ArmenTeKort Voor de Sociale Innovatiefabriek Theo Vaes NEST Gent 28/11/2017
Samenwerken Samenmeten Sociale sector ArmenTeKort Voor de Sociale Innovatiefabriek Theo Vaes NEST Gent 28/11/2017 Generatiearmoede als Complex Systeem Maatschappelijk Draagvlak Structurele Oplossingen
Nadere informatieHoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?
Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieBijlage 2: De Multifocus-quickscans
Bijlage : De Multifocus-quickscans Multifocus Profiel-quickscan Hieronder staan 8 stellingen. Geef aan in hoeverre je vindt dat deze stellingen op jou van toepassing zijn. Ga daarbij uit van de werkelijke
Nadere informatieTest over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen
Nadere informatieHet Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI
Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur
Nadere informatieVragenlijst loopbaanankers
Vragenlijst loopbaanankers Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk
Nadere informatieRapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij
Nadere informatieFunctieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Nadere informatieDe Geschiedenis van het Quinn-model
De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,
Nadere informatieWat is de MBTI? TSS 2
MBTI TSS 1 Wat is de MBTI? Het MBTI instrument werd ontwikkeld door Isabel Myers en Katharine Briggs als een toepassing van Carl Jung's theorie van psychologische typen. TSS 2 Persoonlijkheidskenmerken
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieDe Ondernemende Commissaris Testlounge.
u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde
Nadere informatieBOUWSTENENSCAN. Bedrijf B.V. Datum. Oscar Lauf
BOUWSTENENSCAN Bedrijf B.V. Datum Oscar Lauf HET BOUWSTENENMODEL De bouwstenenscan brengt in kaart hoe directie/mt en overige medewerkers aankijken tegen de zes bouwstenen waaruit een bedrijf is opgebouwd:
Nadere informatieJe waarden zijn o.a. bepalend voor de dingen die je doet. Ze vormen als het ware de onderlaag van waaruit je de keuzes maakt in het leven.
Waarden oefening Je waarden zijn o.a. bepalend voor de dingen die je doet. Ze vormen als het ware de onderlaag van waaruit je de keuzes maakt in het leven. Bekijk de waarden die hieronder vermeld staan.
Nadere informatieVan medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie
Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot
Nadere informatieQUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu
QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf
Nadere informatieE-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?
E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken
Nadere informatieKWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!
KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur
Nadere informatieRapportage Zingeving. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Zingeving Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 27.07.2016 Email: b.voorbeeld@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 27.07.2016 / Zingeving (QZN) 2 "Mens-zijn betekent verantwoordelijkheid nemen: het je ervan
Nadere informatieSecundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008
Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief
Nadere informatieMODULE 1 ZELFANALYSE WERKBOEK: STAP 4. 1 Motieven om te werken 2 Energiebalans 3 Jouw ideale levensontwerp
MODULE 1 ZELFANALYSE WERKBOEK: STAP 4 1 Motieven om te werken 2 Energiebalans 3 Jouw ideale levensontwerp 1. Motieven om te werken In onze huidige maatschappij is de link tussen werken en overleven lang
Nadere informatieSamenvatting M&O Hoofdstuk 1
Samenvatting M&O Hoofdstuk 1 Samenvatting door Wietske 861 woorden 31 mei 2016 0 keer beoordeeld Vak M&O 1.1 Waarom een eigen bedrijf? Motieven om een eigen bedrijf op te richten Je kunt moeilijk werken
Nadere informatieFlexibel werken en organiseren
Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten
Nadere informatiePersoonlijke rapportage van B. Smit
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Persoonlijke rapportage van B. Smit www.picompany.biz Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiMedia intern Manager Gegevens Career Values Datum
Nadere informatieManagementkit rapportage
Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de
Nadere informatieVRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie
VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie INLEIDING Wanneer het economische vertrouwen stijgt, stijgen ook de vertrekintenties. Dit biedt een uitdaging
Nadere informatiePowersessie Leidinggeven. D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen
Powersessie Leidinggeven D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen Wij helpen organisaties vernieuwen D-na Wij brengen terug magie in uw organisatie Focus op drie domeinen Team Leidinggeven Organisatie
Nadere informatieTraining Passie en missie
Training Passie en missie Passie en missie: jouw unieke bijdrage Wil jij weten wat jouw passie en missie is? Wat jouw unieke bijdrage is? Hoe jij het verschil kan maken? Dan is de training Passie en missie
Nadere informatieFIT Gebruik van de FIT analyse Doel van de FIT analyse
De FIT analyse Gebruik van de FIT analyse u krijgt van een klant een vraag of u heeft als bedrijf zelf een idee voor een nieuw product. Om dat nieuwe product te ontwikkelen en te realiseren concludeert
Nadere informatiePersoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1
Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording
Nadere informatieHé jij, word eens tevreden!
Héjij,wordeenstevreden! of hoemedewerkerstevredenheid eninternecommunicatiezichverhouden. Auteur :LiesbethDolman(student424868,CD3A) Datum :donderdag25oktober2007 Minor :Internecommunicatiebijveranderingen
Nadere informatieIedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers
Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren
Nadere informatieFederaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen
Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen AC-Kruidtuin - Food Safety Center Kruidtuinlaan 55 1000 Brussel Tel.: 02 211 82 11 www.favv.be Verantwoordelijke uitgever: Herman Diricks Februari
Nadere informatieRapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij
Nadere informatieRapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Rapportage Drijfveren 2 Inleiding Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor
Nadere informatieHoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad
Organisatiecultuur Machtsspreiding Hoog Laag Samenwerkingsgraad Persoon Taak Rol Macht Laag Hoog Machtscultuur Alle macht bij de topfiguur. De topfiguur een zeer charismatisch persoon Medewerkers zijn
Nadere informatieRapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:
Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor
Nadere informatieDoelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan.
Vragenlijst carrièrefactoren Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieKernwaarden Hollands Kroon CONCEPT
Kernwaarden CONCEPT 1. Bevlogenheid We zijn betrokken en gedreven in wat we doen voor onze omgeving en voor onszelf. We voelen ons verantwoordelijk voor het resultaat. We maken kenbaar wat onze toegevoegde
Nadere informatieCultuur en Metaprofiel Analyse
Cultuur en Metaprofiel Analyse Wees de verandering die je in de wereld wil zien. Ghandi 2 Cultuur en Metaprofiel Analyse... 1 Wees de verandering die je in de wereld wil zien.... 2 Ghandi... 2 Bijlagen...
Nadere informatieLOOPBAAN-ANKERTEST. Wat zijn loopbaan-ankers? Welke baan past bij je?
LOOPBAAN-ANKERTEST Welke baan past bij je? Waarom werk je? Welke aspecten motiveren je in jouw werk? Welke inhoudelijke zaken moet je werk bevatten zodat je het naar je zin hebt en met plezier en resultaat
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de
Nadere informatieAnalyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht
Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande
Nadere informatie18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid
18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je
Nadere informatieRealisatie. Indienersbrochure DE PILOTSTARTER. Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening
Realisatie Indienersbrochure DE PILOTSTARTER Platform voor pilots over de vernieuwing van gemeentelijke informatievoorziening DE PILOTSTARTER Werk je ook aan innovaties om gemeentelijke dienstverlening
Nadere informatieOefening: Profiel en valkuilen vragenlijst
Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk
Nadere informatieThermometer. Selectie 1: (Deelnemers in selectie: 3) Geslacht Vrouw. Ensize Marketing Ensize Marketing
Thermometer Selectie 1: (Deelnemers in selectie: 3) Geslacht Vrouw 5 van 5 hebben de analyse afgerond (100 %) Datum analyse: 7-3-2018 Datum van afdrukken: 8-3-2018 - - - Inhoudsopgave 3 Inleiding 4 Overzicht
Nadere informatieRapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties
Nadere informatieBevraging Management. De Vlaamse overheid. Resultaten
Bevraging Management De Vlaamse overheid Resultaten Het rapport 1. Inleiding p. 3 2. Responsgegevens p. 7 3. Algemene tevredenheid p. 8 4. De resultaten per vraag p. 9 5. Informatie open vragen p. 17 2
Nadere informatieVRAGENLIJST: DIENEND LEIDINGGEVEN
Naam van mijn leidinggevende: VRAGENLIJST: DIENEND LEIDINGGEVEN Beste collega, Dag in dag uit werken wij samen aan een gezonde organisatie met gelukkige medewerkers. We geloven dat het ABC van een goede
Nadere informatieMedisch leiderschap in een zorggroep. Maarten Klomp, huisarts 23 maart 2018
Medisch leiderschap in een zorggroep Maarten Klomp, huisarts 23 maart 2018 Even voorstellen Maarten Klomp, huisarts - Gezondheidscentrum Achtse Barrier, Eindhoven - Medisch directeur zorggroep DOH (tot
Nadere informatieVRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl
VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers
Nadere informatieDe interne communicatieadviseur
De interne communicatieadviseur Dit zijn de kenmerken van een complex Verschillende ideeën Kleine wijzigingen kunnen grote gevolgen hebben Beweeglijke doelen Het pad ontrolt zich met iedere stap??? Geen
Nadere informatiepowered by ontwikkeltraject
powered by ontwikkeltraject innovatieve jeugdhulp 2019 ontwikkeltraject innovatieve jeugdhulp voor wie is het? Het innovatienetwerk is er voor iedereen die geïnteresseerd is in vernieuwing in de jeugd(hulp)
Nadere informatieGespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours
Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de
Nadere informatieRapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:
Rapportage Zingeving Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Zingeving (QZN) 2 Mens-zijn betekent verantwoordelijkheid nemen: het je ervan bewust zijn
Nadere informatieMaak van je baan een loopbaan over leren en duurzame inzetbaarheid. Caroline Geelen Lomoz bijeenkomst 7 december
Maak van je baan een loopbaan over leren en duurzame inzetbaarheid Caroline Geelen Lomoz bijeenkomst 7 december Hoogleraar Vitaliteitsmanagement Tinka van Vuuren: Hoe meer mensen een leven lang leren,
Nadere informatieZelftest managementrollen (Quinn)
pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst
Nadere informatieDe training wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Training Passie en missie Passie en missie: jouw unieke bijdrage Wil jij weten wat jouw passie en missie is? Wat jouw unieke bijdrage is? Hoe jij het verschil kan maken? Dan is de training Passie en missie
Nadere informatieRapportage Droombaan. BIJ Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Droombaan Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Rapportage droombaan QBN 2 Met de Q1000 Droombaan krijg je snel en duidelijk inzicht in
Nadere informatieFunctieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303
Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter
Nadere informatieMaak echt contact en bereik samen zoveel meer. Process Communication Model
Maak echt contact en bereik samen zoveel meer Process Communication Model Weet wat werkt, met Process Communication Zou je misschien, als je tijd hebt, hoor... Communicatie of miscommunicatie? Herken de
Nadere informatieDe informatie uit dit rapport is vertrouwelijk. Bewaar dit rapport dus op een veilige plek!
George Washington Inhoud Introductie... 2 Bridge Theorie... 3 Bridge Antwoordgedrag...4 Bridge Quickscan...5 Bridge Dimensie Overzicht - Besturen... 6 Bridge Dimensie Overzicht - Uitvoer...7 Bridge Dimensie
Nadere informatieKlik om de stijl te bewerken
Omgaan met werkdruk Klik om de ondertitelstijl van het model te bewerken Raadslid.nu Klaar voor vier jaar 11-12-2017 11-12-2017 1 1 Omgaan met werkdruk Hoe kom (en blijf) je in regie? Er komt Tweede als
Nadere informatieUitgebreid rapport. Maxima Voorbeeld. Kandidaatcode. Datum 09 december Bedrijf / Afdeling
Uitgebreid rapport Maxima Voorbeeld Kandidaatcode HFNAR Datum 09 december 2015 Bedrijf / Afdeling Demo Functie Manager Inhoudsopgave Inleiding Octogram Organisatiecultuur Gewenst Organisatiecultuur Huidig
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatieHOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT
HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een
Nadere informatieProfessionaliteit in wetenschap en zorg
Professionaliteit in wetenschap en zorg Symposium: in balans Utrecht 27 november 2015 Dr. Hans van Dartel, ethicus, verpleegkundige (np) Voorzitter Commissie Ethiek V&VN Opzet Verkenning waarden van praktijken
Nadere informatieInleiding. Morgen. Whitepaper: Betrokkenheid in bedrijf
Inleiding Geld verdienen. Voor de medewerker en het bedrijf belangrijke behoeften. Met een arbeidsrelatie vinden zij elkaar. De deal is rond, beide tevreden. Of nog niet? De wijze waarop de werkzaamheden
Nadere informatieGovernance dilemma's rond het integreren van formele en informele zorg
Governance dilemma's rond het integreren van formele en informele zorg Ester Kuiper (Espria), Manda Broekhuis (RuG) & Marjolein van Offenbeek (RuG) 3 e Healthwise congres: Het Dream Team!? Mantelzorger,
Nadere informatieHiermee laat je zien dat de uitspraak "Het liefst werk ik alleen" het meest op jou van toepassing is.
Roos van Leary Vragenlijst + sleutel + wiel Naam: Aanwijzingen: In deze vragenlijst staan een aantal uitspraken paarsgewijs gegroepeerd. Aan jou wordt gevraagd om elk groepje van twee uitspraken te bekijken
Nadere informatieHandreiking situationeel leidinggeven
Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en
Nadere informatieDe workshop Startende manager wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Startende manager Startende manager, vol zelfvertrouwen leidinggeven Je staat op het punt om leidinggevende te worden, of misschien ben je het net geworden? Heb je de intentie om binnenkort de
Nadere informatieManager van nu... maar vooral van morgen
Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,
Nadere informatie7 januari 2011. De noodzaak van marktwerking. Uw doelgroep vinden? Uw doelgroep vinden? Negatief Imago VVT-sector
De noodzaak van marktwerking Wie zijn uw doelgroepen? Uw doelgroep vinden, informeren en prikkelen Hoe zit het met andere stakeholders Van meer van hetzelfde naar relevant anders Uw doelgroep vinden? 14
Nadere informatieOSA - A la Carte Innovatie in uitvoering
OSA A la Carte Innovatie in uitvoering Leren en ontwikkelen in welzijn. Iedere welzijnsorganisatie is uniek en kent haar eigen processen. OSA biedt daarom trainingen A la Carte aan. Zodat u uw persoonlijke
Nadere informatieGroepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport
Groepsanalyse rapport Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport Totaal aantal kandidaten: 12 Datum: 26-01-2010 Inleiding Een groep mensen bestaat uit individuen met verschillende stijlen, persoonlijkheden, aandachtspunten
Nadere informatieMANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R Doelen van deze module M Deze module gaat over: G het verband kunnen leggen tussen effectiviteit, creativiteit
Nadere informatieROLLEN IN LEIDERSCHAP Robert QUINN Bachelor in het onderwijs: schoolontwikkeling
ROLLEN IN LEIDERSCHAP Robert QUINN Bachelor in het onderwijs: schoolontwikkeling Wat ligt er op de plank? Een wetenschappelijk kader rond culturen in organisaties en rollen in leiderschap Een instrument
Nadere informatieZelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.
Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.
Nadere informatie7s Model van McKinsey
7s Model van McKinsey Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos om aan de hand van zeven vaste factoren de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren.
Nadere informatieINSTRUMENT ASSESSMENT LOOPBAAN ANKERS
INSTRUMENT ASSESSMENT LOOPBAAN ANKERS Wat? Voor wie? Soort tool? Hoe gebruiken? Bron? Dit assessment peilt naar de belangrijkste motivatoren of loopbaanankers van de cliënt Cliënt (hoger profiel) invuldocument
Nadere informatie