Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI"

Transcriptie

1 Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur in kaart te brengen. In dit artikel gaan we kort in op de werkwijze en indeling van het OCAI. Aan de ontwikkeling van het OCAI ging een indrukwekkende hoeveelheid onderzoek vooraf. De Amerikaanse hoogleraar organisatiekunde Robert Quinn, (bekend van onder andere zijn 'Handboek Managementvaardigheden') en zijn collega Kim Cameron stelden het model van vier concurrerende waarden op, die corresponderen met vier typen organisatiecultuur. De unieke mix van deze vier typen organisatiecultuur bij een organisatie is te bepalen aan de hand van een vragenlijst, die de respondenten weinig tijd kost, blijkt ook nog valide te zijn en biedt bij nadere beschouwing handvatten tot verandering. Het OCAI is inmiddels bij ruim bedrijven toegepast. Een ideaal en snel instrument dus, dat in de sector gezondheidszorg nog nauwelijks is gebruikt. De OCAI-vragenlijst kost de respondenten meestal niet meer dan vijftien minuten en is zowel op papier als online af te nemen. De gegevens kunnen snel verzameld en geanalyseerd worden. Dat is goed nieuws, want meten is weten. OCAI-vragenlijst In de OCAI-vragenlijst moeten respondenten telkens 100 punten verdelen over een aantal uitspraken die met de vier cultuurtypen overeenkomen. Zo wordt gemeten in welke mate de huidige organisatie- of teamcultuur een mix is van de vier cultuurtypen of dat er bijvoorbeeld één cultuur domineert. Door dezelfde test af te nemen gericht op de gewenste of noodzakelijk geachte organisatiecultuur voor de toekomst, zijn belangrijke actiepunten tot verandering te identificeren. Respondenten beoordelen zes aspecten van een organisatie: 1. de dominante kenmerken van de organisatie: de 'uitstraling' 2. de stijl van leidinggeven 3. het personeelsmanagement 4. het 'bindmiddel' 5. de strategische accenten 6. de succescriteria. Door individuele OCAI-scores te middelen ontstaat een organisatiecultuurprofiel. Hieruit is veel informatie te halen: De dominante cultuur Discrepantie tussen huidige en gewenste cultuur De sterkte van de dominante cultuur (aantal punten) De congruentie op de zes gemeten aspecten en tussen verschillende afdelingen of personen. (Culturele incongruentie bevordert vaak het besef dat er hoognodig iets moet veranderen. Het kost veel tijd en discussie; leidt tot verschillende waarden, zienswijzen, doelen, strategieën.) Vergelijking tussen eigen cultuurprofiel en gemiddelde voor de deelsector Vergelijkbaarheid met algemene trends; in welke fase van ontwikkeling zit de organisatie? De cultuurtypen blijken hier namelijk mee samen te hangen.

2 De uitkomsten Uit onderzoek van Quinn en Cameron kwam naar voren dat de meeste organisaties een dominante culturele stijl ontwikkelen. Maar er zijn nauwelijks organisaties met maar één cultuurtype. Het gaat om de voor iedere organisatie juiste mix van de vier organisatieculturen. De concurrentie in het 'concurrerende waardenmodel' zit in het feit dat de waarden en bijbehorende organisatieculturen concurrerend zijn omdat organisaties hun geld, aandacht en tijd maar eenmaal kunnen uitgeven. Toch bleek uit hun onderzoek dat effectieve organisaties in staat zijn om zich flexibel op te stellen en zich soms tegenstrijdig te gedragen. De 'beste' organisaties kunnen dus goed omgaan met de concurrentie in dit waardenmodel. Ieder cultuurtype werkt daarnaast het beste in het activiteitendomein dat inhoudelijk consistent is met dat cultuurtype. Er is dus geen ultieme 'beste' organisatiecultuur, alleen in een bepaalde context werkt de ene cultuur beter dan de andere. Voor de Nederlandse gezondheidszorg (uitgesplitst in deelsectoren) is het interessant om daar eens naar te kijken. De concurrerende waarden Uit een lijst van 39 factoren die de effectiviteit van organisaties bepaalden (na een uitgebreid onderzoek), kwamen na statistische analyse twee belangrijke dimensies naar voren. Cameron en Quinn maakten daarvan een kwadrant met vier organisatieculturen, die sterk verschillen op deze twee dimensies: Interne gerichtheid en integratie versus Externe gerichtheid en differentiatie Stabiliteit en beheersbaarheid versus Flexibiliteit en vrijheid van handelen Ocai-kwadrant

3 Helemaal links in het kwadrant zijn organisaties intern gericht (wat is belangrijk voor ons, hoe willen wij werken) en helemaal rechts is men juist extern gericht (wat is belangrijk voor de buitenwereld, de klanten, de markt, in dit geval patiënten, cliënten, overheid, maatschappij). Helemaal bovenaan in het kwadrant streeft men naar vrijheid van handelen en flexibiliteit, onderaan staat de tegenovergestelde waarde centraal: maximale beheersbaarheid en stabiliteit. De vier cultuurtypen zijn met de klok mee: 1. De familiecultuur Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. Type leider: stimulator, mentor, vaderfiguur Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources Managementtheorie: participatie bevordert inzet en betrokkenheid Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, Human resource ontwikkeling, open communicatie 2. De adhocratiecultuur Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico's. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid. Type leider: innovator, ondernemer, visionair Effectiviteitscriteria: nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei Managementtheorie: vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen Strategie om kwaliteit te verhogen: verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, behoeften voorzien, voortdurende verbetering, creatieve oplossingen bedenken 3. De marktcultuur Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en

4 marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie. Type leider: opjager, concurrent, producent Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doelen bereiken, concurrenten verslaan Managementtheorie: concurrentie bevordert de productiviteit Strategie om kwaliteit te verhogen: meting van voorkeuren klant, productiviteitsverbetering, partnerschappen aangaan, concurrentievermogen vergroten, klanten en leveranciers mede betrekken 4. De hiërarchiecultuur Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijngaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Type leider: coördinator, bewaker, organisator Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren Managementtheorie: beheersbaarheid bevordert de efficiëntie Strategie om kwaliteit te verhogen: foutenopsporing, meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing, kwaliteitsinstrumenten. Leiderschap in de vier typen organisatiecultuur De vier typen organisatiecultuur hebben elk hun eigen visie op welk leiderschap het 'beste' is, maar worden op hun beurt ook (gezien de rol van leiders) gevormd door het type leiderschap omdat leiders de interactie tussen teamleden sterk beïnvloeden. 1. Bij een hiërarchiecultuur, bleek dat de effectiefste managers (die door ondergeschikten, leidinggevenden en collega's als de succesvolsten werden beschouwd en snel promotie maakten) een daarbij passende leiderschapsstijl hadden; zij waren goede organisatoren, bewakers, controleurs, bestuurders en coördinatoren en handhaven een efficiënte bedrijfsvoering. 2. Als een organisatie wordt gedomineerd door de marktcultuur, worden managers als succesvol beschouwd als ze mensen achter de broek zitten en de zweep erover leggen, een niets ontziende concurrentiementaliteit bezitten. Zij zijn goed in koersen uitzetten, resultaten produceren, onderhandelen en motiveren van anderen. 3. Bij de familiecultuur zijn de effectiefste managers vaderfiguren, teamvormers, stimulators, verzorgers, mentoren en steunverleners. 4. Effectieve leiders in een adhocratie zijn doorgaans ondernemend, visionair, vernieuwend, creatief, risicobereid en toekomstgericht. Overigens; de leiders die de beste prestaties leveren, en die ook door collega's, superieuren en ondergeschikten het effectiefst worden gevonden, hebben capaciteiten ontwikkeld om in alle vier de

5 kwadranten effectief te functioneren. Zij zijn innerlijk tegenstrijdige leiders in die zin dat zij tegelijkertijd hard en zacht, ondernemend en controlegericht kunnen zijn.' Zoals de meest effectieve organisaties een eigen mix van de vier cultuurtypen hebben, zo hebben ook de meest effectieve leiders hun eigen mix van leiderschap. OCAI: instrument tot verandering Aangezien de cultuur van de meeste organisaties als vanzelfsprekend wordt ervaren (mensen zijn zich er niet erg van bewust), is een beschrijving ervan voor de meeste leden van de organisatie niet makkelijk, en verandering al helemaal niet. De kracht van het OCAI zit in de bewustwording van deze cultuur en het biedt handvatten tot verandering. Model van de concurrerende waarden: Figuur 2.4 Model van concurrerende waarden (Cameron en Quinn, 1999). De hiërarchische cultuur is gebaseerd op het werk van de Duitse socioloog Max Weber (1920, in Cameron en Quinn, 1999). Weber (1920, in Cameron en Quinn, 1999) leefde in de periode waarin de industriële revolutie in opkomst was. Binnen een complexer wordende maatschappij moesten goederen en diensten efficiënt blijven worden geproduceerd én geleverd. Volgens Weber (1920, in Cameron en Quinn, 1999) waren de kenmerken van bureaucratie cruciaal voor een efficiënte organisatie. Een organisatie met een hiërarchische cultuur richt zich op stabiliteit, voorspelbaarheid en efficiëntie. De lijm die de organisatie met een hiërarchische cultuur bij elkaar houdt bestaat uit de regels en procedures. De hiërarchische cultuur wordt voornamelijk teruggevonden in grote organisaties en overheidsinstellingen. Deze organisaties staan bekend om een groot aantal standaardprocedures, een groot aantal hiërarchische niveaus bureaucratie- en de nadruk op het naleven van regels (Cameron & Quinn, 1999).

6 De marktcultuur kwam op toen concurrentie steeds belangrijker werd. De opvattingen van Oliver Williamson, Bill Ouchi (in Cameron en Quinn, 1999) en collega s lagen ver verwijderd van die van Weber (1920, in Cameron en Quinn, 1999). Zij vonden het functioneren van een organisatie vergelijkbaar met het functioneren van de markt. Er wordt als gevolg hiervan, net als bij de markt, veel aandacht besteed aan wat er buiten de organisatie gebeurt. Door een oriëntatie op wat zich buiten de organisatie afspeelt kan een concurrentievoordeel worden verworven. De organisatie met een marktcultuur gaat er vanuit dat de externe omgeving erg vijandig is en dat men alleen kan overleven door optimaal te presteren. Van de werknemers wordt ook verwacht dat ze optimaal presteren. Het leidinggevende personeel is hard en veeleisend. De lijm die de organisatie met een marktcultuur bij elkaar houdt bestaat uit de wil om te winnen (Cameron & Quinn, 1999). De familiecultuur werd bekend toen men merkte dat er een groot verschil zat tussen de markt- en de hiërarchische modellen in Amerika en het in Japan vaak gebruikte familiemodel. De regels, procedures en concurrentiegerichtheid, waar men in het Westen bij zwoor, zijn in het familiemodel vervangen door teamwork, programma s om het personeel bij het werk te betrekken en verplichtingen naar de organisatie toe. Binnen deze cultuur ziet men klanten als partners. De werknemers moeten een menswaardig onderkomen hebben en werken in teamverband met het oog op een verdere ontwikkeling van capaciteiten. De leiding heeft hierbij de taak de werknemers medezeggenschap te geven over het werk, om het gevoel van participatie, betrokkenheid en loyaliteit te bevorderen. De lijm die de organisatie met een familiecultuur bij elkaar houdt bestaat uit loyaliteit en traditie. De nadruk ligt op de voordelen op lange termijn van persoonlijke ontwikkeling en winst wordt behaald op het punt van de werksfeer en de zorg voor mensen (Cameron & Quinn, 1999). De adhocratiecultuur ten slotte verwijst naar een naar een tijdelijke, gespecialiseerde, dynamische bedrijfseenheid, die na het volbrengen van haar taak uiteen valt. Een verkorting van de levensduur van producten- en dienstvoordelen vroeg om innovatieve en pionerende initiatieven. Een adhocratie verandert constant van uiterlijk en probeert haar tijd vooruit te zijn. Werknemers moeten verwacht hierin meegaan, wat betekent dat zij risico s moeten nemen. Het leidinggevende personeel bestaat uit mensen met een visie, ze zijn vernieuwend en risicogericht. De taakbeschrijving van deze leiding bestaat uit het bevorderen van ondernemerschap en creativiteit op de werkvloer. Elke opdracht van een cliënt wordt als een op zichzelf staand project beschouwd en hiervoor wordt een tijdelijke organisatievorm gekozen. De lijm die de organisatie met een adhocratiecultuur bij elkaar houdt bestaat uit een gevoel van betrokkenheid bij de experimenten en vernieuwingen (Cameron & Quinn, 1999). Management van cultuur Het managen van cultuur kent valkuilen en mogelijkheden. (Frissen, 1990) De cultuur van een organisatie is niet eenvoudig te managen. Cultuur kan namelijk van bovenaf opgesteld worden, maar cultuur wordt ook door mensen zelf gemaakt. Wanneer men de organisatiecultuur in kaart kan brengen, kan men het als middel gebruiken om de gewenste doelen van een organisatie te behalen. Ook kan organisatiecultuur zorgen voor de versterking van het wijgevoel. We kunnen zo spreken van cultuurfuncties die vallen onder interne integratie en externe adaptatie. Het aanpassen binnen de organisatie zelf maar ook de aanpassing en vormgeving van de organisatie met betrekking tot de omgeving. Het nu gevestigde cultuurconcept maakt deel uit van een grotere stroming binnen de organisatiewetenschappen genaamd Human Resource Management -HRM-. Kort omschreven is dit een benadering die er vanuit gaat dat mensen een belangrijk kapitaal van de organisatie zijn. Men streeft ernaar om de mogelijkheden van de medewerkers optimaal te benutten zodat dit kan leiden tot betere prestaties van de organisatie. De medewerkers zijn erg belangrijk voor het welzijn van de

7 organisatie en een juiste organisatiecultuur voor deze medewerkers kan een oplossing zijn tot een beter succes van de organisatie. De vraag is of een cultuurverandering op een geforceerde wijze moet worden doorgevoerd, of dat het op een natuurlijke, niet geplande wijze moet. Verander de gewoonten, niet de cultuur is een stelling van Drucker (NRC handelsblad, 1991, in Dusschooten- de Maat, C., 2004). Een verandering binnen een organisatie kan door middel van een cultuurinterventie plaatsvinden. Of dit van bovenaf gebeurt of van binnenuit is de vraag. Hope en Henry (1996, in Doorewaard en de Nijs, 2004) onderscheiden hier twee visies: van boven- en buitenaf opgelegde veranderingen tegenover de veranderingen van onderaf en binnenuit. De eerste visie stelt dat een organisatiecultuur wel verandert, maar dat dit het gevolg is van externe factoren. Een crisis schudt iedereen wakker en maakt iedereen bewust van de noodzaak van verandering. Dit is te vergelijken met de deterministische visie. De mensen zijn deel van de cultuur, maar staan hier bijna passief in. Zonder dit zouden de mensen de noodzaak niet snel inzien en is het moeilijk om van bovenaf een cultuur op te leggen. De twee visie stelt juist dat verandering van cultuur heel actief gebeurt en dat het van binnenuit te beïnvloeden is. Het verleden is vaak een bron waaruit geleerd kan worden voor de toekomst. In deze visie zien de mensen zelf dat het zo niet langer kan en willen zij zelf van onderaf de cultuur proberen te veranderen. Hierin is de voluntaristische visie te herkennen, medewerkers zien de noodzaak van een cultuurverandering in en geven actief vorm aan de gewenste cultuur. Een cultuurinterventie is zoals eerder weergegeven niet eenvoudig. Er zijn een aantal kernmerken dat typisch is voor cultuurinterventies en daarmee de gewenste cultuur ook moeilijk haalbaar maakt. Er zijn bijvoorbeeld voortdurend spanningen tussen waarden, gedrag en bedrijfseconomische noodzaak. Want kun je cultuur veranderen zonder aan de waarden en normen van de medewerkers voorbij te gaan en hoe groot is de noodzaak? Ook is het lastig om te meten wat er precies veranderd wordt. Het gaat namelijk meer om vertrouwen opbouwen dan om meten is weten. Ethische problemen houden veranderingen ook tegen, want mag men wel zomaar de normen en waarden van medewerkers ombuigen? Ook worden doel en middel vaak door elkaar gehaald, aangezien een cultuurinterventie het onderwerp van verandering is, maar ook de bron ervan. Een belangrijk punt is dat wanneer men de organisatiecultuur in kaart heeft weten te brengen dit niet betekent dat er altijd verbetering op zal treden. Een breed draagvlak van personeel is namelijk vereist om een interventie mogelijk te maken (Doorewaard en de Nijs, 2004). De meeste kans van slagen heeft een cultuur als het van onderaf wordt vormgegeven. Een cultuurverandering eist betrokkenheid en vertrouwen van de medewerkers. De medewerkers moeten bewust worden van het belang van een verandering, anders werken zij eerder tegen dan mee (Boessenkool, 2010). Conclusie: een eenduidige visie Uit dit overzicht is gebleken dat alle informatie omtrent organisatiecultuur genoeg inzicht geeft om mee verder te werken. Een belangrijke conclusie die kan worden getrokken is dat organisatiecultuur vanuit verschillende perspectieven kan worden bekeken, waardoor er altijd vragen onbeantwoord blijven. Wanneer we te snel voor één perspectief kiezen als het enige ware zullen voor een verrassing komen te staan. Een brede analyse is noodzakelijk. Hoewel eerst de noodzaak van organisatiecultuur werd ontkend, zijn er genoeg gevallen geweest waarbij inzicht in de cultuur van een organisatie geleid heeft tot verbazingwekkende resultaten. De conclusie die daaruit ook getrokken kan worden is

8 dat organisatiecultuur de lijm of cement van een organisatie is; cultuur is door de gehele organisatie terug te vinden en dringt zij door in elke porie. Organisatiecultuur heeft dus zeker impact op een organisatie. De auteurs die zijn besproken en vele anderen daarbij, bevestigen dit. Wanneer van theorie naar empirie wordt gegaan, kan alle gevonden informatie worden toegepast worden op het onderzoek. De organisatie streeft ernaar de internationale markt op te gaan, maar wordt deze groei beperkt. De vraag is hoe dit komt. Daarom is het idee om de cultuur van deze organisatie in kaart brengen, want misschien zit het probleem hier. Eerst zal de huidige en gewenste cultuur in kaart worden gebracht en daarna zal moeten worden bekeken hoe een gewenste cultuur bereikt zou kunnen worden. Om dit mogelijk te maken, moet er allereerst een eenduidig beeld zijn van wat onder organisatiecultuur wordt verstaan en welk onderzoeksinstrument hiervoor geschikt is. Cameron en Quinn (1999) hebben met het OCAI een heel duidelijk instrument ontwikkeld om een diagnose van een cultuur te stellen en daarmee ook de onderliggende organisatiecultuur. Dit instrument geeft naast een analyse van de huidige situatie ook een richtpunt voor de toekomst. De kenmerken die bij het OCAI de organisatiecultuur vormen zijn het type organisatie, de leiders binnen de organisatie, de binnen de organisatie gehanteerde managementstijl, het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, de strategische punten waar de organisatie nadruk op legt en de definitie van succes in de organisatie. Het instrument is door veel onderzoekers gebruikt en gevalideerd. Het OCAI-model vormt met een lijst met stellingen een beschrijving van de organisatiecultuur wordt op zes centrale domeinen. Het model is, zoals eerder besproken, gebaseerd op het theoretische model van de concurrerende waarden. Deze concurrerende waarden - flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid en interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie - kunnen spanningsvelden binnen de organisatie weergegeven. De resultaten van de vragenlijsten zullen de organisatie een score geven en inzicht in de spanningsvelden binnen en buiten de organisatie. Zo kan een profiel worden opgesteld van de organisatiecultuur. Heerst er binnen de organisatie een hiërarchische cultuur, een marktcultuur, een familiecultuur of een adhocratiecultuur? En wat is dan de gewenste cultuurvorm? En draagt organisatiecultuur bij aan internationale groei?

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelsector Gemeenten 22 februari 2010 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Het

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelprofiel (niet)leidinggevenden 18 mei 2010 2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave.

Nadere informatie

Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Financiële Instellingen 23 september 2009 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) 3 OCAI-vragenlijst

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen 22 februari 2010 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Het Organizational Culture

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

7s Model van McKinsey

7s Model van McKinsey 7s Model van McKinsey Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos om aan de hand van zeven vaste factoren de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren.

Nadere informatie

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad Organisatiecultuur Machtsspreiding Hoog Laag Samenwerkingsgraad Persoon Taak Rol Macht Laag Hoog Machtscultuur Alle macht bij de topfiguur. De topfiguur een zeer charismatisch persoon Medewerkers zijn

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

Cultuur en Metaprofiel Analyse

Cultuur en Metaprofiel Analyse Cultuur en Metaprofiel Analyse Wees de verandering die je in de wereld wil zien. Ghandi 2 Cultuur en Metaprofiel Analyse... 1 Wees de verandering die je in de wereld wil zien.... 2 Ghandi... 2 Bijlagen...

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Managementkit rapportage

Managementkit rapportage Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN

MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Trefwoorden: leidinggeven, managementvaardigheden, model van Quinn MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Veelgehoorde uitspraken van managers zijn Ik kom niet meer toe aan mijn eigen werk! en Ik ben de hele dag

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

MTO/Cultuurscan. Opdrachtgever: De Groot Installatiegroep Opsteller: Drs. Etienne Jager MBA MC RM Datum: 03 juni 2016 Versie: 1.0

MTO/Cultuurscan. Opdrachtgever: De Groot Installatiegroep Opsteller: Drs. Etienne Jager MBA MC RM Datum: 03 juni 2016 Versie: 1.0 MTO/Cultuurscan Opdrachtgever: De Groot Installatiegroep Opsteller: Drs. Etienne Jager MBA MC RM Datum: 03 juni 2016 Versie: 1.0 MTO/Cultuurscan Bevindingen van het onderzoek naar Medewerkertevredenheid

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

Cultuurbeoordeling volgens het model van de concurrerende waarden

Cultuurbeoordeling volgens het model van de concurrerende waarden Cultuurbeoordeling volgens het model van de concurrerende waarden Een instrument uit de concurrerende-waardenproductlijn Kim S. Cameron Robert E. Quinn Het model van de concurrerende waarden: een introductie

Nadere informatie

MTO/Cultuurscan. Opdrachtgever: De Groot Installatiegroep Opsteller: Drs. Etienne Jager MBA MC RM Datum: 03 juni 2016 Versie: 1.0

MTO/Cultuurscan. Opdrachtgever: De Groot Installatiegroep Opsteller: Drs. Etienne Jager MBA MC RM Datum: 03 juni 2016 Versie: 1.0 MTO/Cultuurscan Opdrachtgever: De Groot Installatiegroep Opsteller: Drs. Etienne Jager MBA MC RM Datum: 03 juni 2016 Versie: 1.0 MTO/Cultuurscan Bevindingen van het onderzoek naar Medewerkertevredenheid

Nadere informatie

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw

Nadere informatie

Programma. Voorstellen

Programma. Voorstellen Programma Voorstellen Werkwijze voorbereiding en colleges Relatie met Persoonlijk Leiderschap Toetsing en certificaat Reflecteren Teamrollen Organisatiecultuur (concurrerende waarden) Managementrollen

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Inleiding LSG-Rentray is een organisatie met 6 jeugdzorglocaties (6 RVE n), 3 poliklinieken (RVE Traverse) en 3 onderwijslocaties (RVE Onderwijs). Als hoofdprincipe voor

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016 Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers

Nadere informatie

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 1 Wat verwacht men van een top - school? Decreet betreffende de kwaliteit van onderwijs Art 4.

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

De OR en cultuur en cultuurverandering

De OR en cultuur en cultuurverandering De OR en cultuur en cultuurverandering workshop 3 StAZ Medezeggenschapdag 14-11-2013 Utrecht Herman Langen Wilhelmina Ziekenhuis Assen Tineke Visser CAOP Bram de Gier PGGM 1 In de omschrijving van deze

Nadere informatie

Rapport Quinn Managementrollen

Rapport Quinn Managementrollen Rapport Quinn Managementrollen Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 23/01/2015 Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw managementrollen en vaardigheden. Daarbij

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Werken met vrijwilligers

Werken met vrijwilligers 25 november 2015 Werken met vrijwilligers Ronald Hetem 11/30/2015 Feiten en cijfers leeftijd 49% 46% 56% 52% 47% 47% 31% 15-25 25-35 35-45 45-55 55-65 65-75 vanaf 75 Feiten en cijfers 11% Wat doen vrijwilligers?

Nadere informatie

Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Fase 3: Cultuur & Leiderschap Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen

Nadere informatie

Rapport 360 Quinn Managementrollen. Easy360 Voorbeeld

Rapport 360 Quinn Managementrollen. Easy360 Voorbeeld Rapport 360 Quinn Managementrollen aam Adviseur Easy360 Voorbeeld Easy360 Demo Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan

Nadere informatie

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Wat is de MBTI? TSS 2

Wat is de MBTI? TSS 2 MBTI TSS 1 Wat is de MBTI? Het MBTI instrument werd ontwikkeld door Isabel Myers en Katharine Briggs als een toepassing van Carl Jung's theorie van psychologische typen. TSS 2 Persoonlijkheidskenmerken

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

DE BEDRIJFSCULTUUR SUCCESVOL VERANDEREN

DE BEDRIJFSCULTUUR SUCCESVOL VERANDEREN Trefwoorden Veranderingsmanagement Bedrijfscultuur Organisatiecultuur DE BEDRIJFSCULTUUR SUCCESVOL VERANDEREN ANDRE VAN BOEKHOLT In het bedrijfsleven spreekt men over de noodzakelijke verandering van de

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Het exit van de testmanager. Het exit van de testmanager

Het exit van de testmanager. Het exit van de testmanager Het exit van de testmanager Regie boven Management Onderwerp: Datum: Aanwezigen: Classificatie: Het exit van de testmanager 4 oktober 2011 v1.0 2 De vragen Wat maakt een manager? De samenstellende

Nadere informatie

Leiderschap bij C1000

Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 in beeld Module 1: Persoonlijk leiderschap Module 2: Leidinggeven Ander (1op1) Module 3: Leidinggeven Team Module 4: Leiderschap verandering Module 1: Persoonlijk

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij Strategisch bedrijfsplan 2013-2016 Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij 1 2013-2016 Maatschappelijk werk beweegt zich van oudsher tussen de vragen van de lokale maatschappij

Nadere informatie

De invloed van de organisatiecultuur op de veranderingsbereidheid van werknemers

De invloed van de organisatiecultuur op de veranderingsbereidheid van werknemers De invloed van de organisatiecultuur op de veranderingsbereidheid van werknemers Auteur: Esther Baas (337326) Begeleider: Drs. L.F.J. Jetten Tweede beoordelaar: Prof. dr. J.F.A. Braster Universiteit: Erasmus

Nadere informatie

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel Bijlage 12 Schouten & Nelissen Competentiemodel Deze figuur is de basis van het competentiemodel. De drie hoofddimensies van het menselijk functioneren zijn: denken, voelen en doen in het model weergegeven

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Strategie en resultaat

Strategie en resultaat Strategie en resultaat Hoe goed zijn Nederlandse organisaties in het omzetten van strategie in resultaat? Het antwoord op die vraag krijgen, dat was het doel van het onderzoek van Yvonne Nijkamp Msc, dat

Nadere informatie

Organisatiecultuur, leiderschap en organisatieverandering

Organisatiecultuur, leiderschap en organisatieverandering Organisatiecultuur, leiderschap en organisatieverandering Een onderzoek naar de invloed van de samenhang tussen de organisatiecultuur en leiderschapsstijl op de veranderingsbereidheid van werknemers Scriptie

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Managementvaardigheden binnen de lokale Rabobank: Angelsaksisch of Rijnlands?

Managementvaardigheden binnen de lokale Rabobank: Angelsaksisch of Rijnlands? Managementvaardigheden binnen de lokale Rabobank: Angelsaksisch of Rijnlands? Een onderzoek naar het verschil in de managementvaardigheden van een eindverantwoordelijke binnen kleine en grote lokale Rabobanken

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Junior Company op vmbo basis, kader en gemengd (profiel dienstverlening en producten)

Junior Company op vmbo basis, kader en gemengd (profiel dienstverlening en producten) Junior Company op vmbo basis, kader en gemengd (profiel dienstverlening en producten) Tijdens Junior Company richten de leerlingen hun eigen company op en deze runnen ze één schooljaar. Ze verdelen functies,

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

De invloed van de ervaren organisatiecultuur op de veranderbereidheid van werknemers

De invloed van de ervaren organisatiecultuur op de veranderbereidheid van werknemers Afstudeerscriptie Master Arbeid, Organisatie & Management Erasmus Universiteit Rotterdam De invloed van de ervaren organisatiecultuur op de veranderbereidheid van werknemers Naam: Janine Bijlsma - van

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

A c e! Z e l f t e s t M a n a g e m e n t r o l l e n

A c e! Z e l f t e s t M a n a g e m e n t r o l l e n Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen A c e! Z e l f t e s t M a n a g e m

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn

Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn Bijlage 4 Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn Datum: 28 december Versie: 1.0 Doel: Ondersteuning interpretatie Quinn Leiderschapstest Inhoud Vooraf Quinn (achtergrond en

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Rapport Quinn Managementrollen

Rapport Quinn Managementrollen Rapport Quinn Managementrollen Naam Adviseur Jan Voorbeeld Sample Consultant Datum 06-05-2015 Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw managementrollen en vaardigheden. Daarbij is

Nadere informatie

De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren

De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren Al enkele jaren gebruikt MCR Intervisie als instrument om het transferproces na formele VTO-activiteiten te optimaliseren.

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Standaardrapportage (strikt vertrouwelijk) Naam: Wouter van Straten Adviseur: Floor Meijer Datum: 15 maart 2014

Standaardrapportage (strikt vertrouwelijk) Naam: Wouter van Straten Adviseur: Floor Meijer Datum: 15 maart 2014 Naam: Adviseur: Floor Meijer Datum: 15 maart 2014 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op alle afgeronde onderdelen. 2 Algemeen werk- en denkniveau Ver beneden - gemidde ld Ver bovengemidde ld Algemene

Nadere informatie

Meer, beter en samen!

Meer, beter en samen! Agentschap voor Natuur en Bos Meer, beter en samen! Mooi in theorie, Een noodzaak in praktijk MOVI - Colloquium 17 mei 2011 Agentschap voor Natuur en Bos 1 april 2006 Fusie van 2 afdelingen (BBB) - Verzelfstandiging

Nadere informatie

De toepassing van managementrollen op de gewenste cultuur bij FloraHolland vestiging Venlo

De toepassing van managementrollen op de gewenste cultuur bij FloraHolland vestiging Venlo De toepassing van managementrollen op de gewenste cultuur bij FloraHolland vestiging Venlo Monique Nelisse Eerste begeleider: Tweede begeleider: dr. F. Kluijtmans drs. A. Kampermann Augustus 2007 Faculteit

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Praktisch leidinggeven op de FPZ-werkvloer De situatie de baas!

Praktisch leidinggeven op de FPZ-werkvloer De situatie de baas! Praktisch leidinggeven op de FPZ-werkvloer De situatie de baas! Praktisch leidinggeven op de FPZ-werkvloer De situatie de baas! Inleiding De farmaceutisch consulent, farmaceutisch managers en teamleiders

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer M200704 Markt- en klantgerichtheid in het MKB drs. S.C. Oudmaijer Zoetermeer, februari 2007 Markt- en klantgerichtheid in het MKB In de rapportage beschrijft EIM drie indicatoren om de klant- en marktgerichtheid

Nadere informatie

Opdracht Teamrollen. Samenwerken door teamrollen in te zetten Teake Kastelein

Opdracht Teamrollen. Samenwerken door teamrollen in te zetten Teake Kastelein Opdracht Teamrollen Samenwerken door teamrollen in te zetten 8.4.2016 - Teake Kastelein 348344 1 Inhoud Belbin test... 3 5 situaties teamrollen... 4 Vergaderingen... 5 Analyse Functioneren... 5 Leerpunten

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

LEAN LEIDERSCHAP. Een kwestie van vertrouwen. Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden

LEAN LEIDERSCHAP. Een kwestie van vertrouwen. Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden LEAN LEIDERSCHAP Een kwestie van vertrouwen Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden DOEL AGENDA Definities van lean Soorten leiderschap Lean leiderschap; principes en profiel Reflectie Hoe word je een lean

Nadere informatie

Appraisal. Datum:

Appraisal. Datum: Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie