Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Transcriptie

1 Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur in kaart te brengen. In dit artikel gaan we kort in op de werkwijze en indeling van het OCAI. Aan de ontwikkeling van het OCAI ging een indrukwekkende hoeveelheid onderzoek vooraf. De Amerikaanse hoogleraar organisatiekunde Robert Quinn, (bekend van onder andere zijn 'Handboek Managementvaardigheden') en zijn collega Kim Cameron stelden het model van vier concurrerende waarden op, die corresponderen met vier typen organisatiecultuur. De unieke mix van deze vier typen organisatiecultuur bij een organisatie is te bepalen aan de hand van een vragenlijst, die de respondenten weinig tijd kost, blijkt ook nog valide te zijn en biedt bij nadere beschouwing handvatten tot verandering. Het OCAI is inmiddels bij ruim bedrijven toegepast. Een ideaal en snel instrument dus, dat in de sector gezondheidszorg nog nauwelijks is gebruikt. De OCAI-vragenlijst kost de respondenten meestal niet meer dan vijftien minuten en is zowel op papier als online af te nemen. De gegevens kunnen snel verzameld en geanalyseerd worden. Dat is goed nieuws, want meten is weten. OCAI-vragenlijst In de OCAI-vragenlijst moeten respondenten telkens 100 punten verdelen over een aantal uitspraken die met de vier cultuurtypen overeenkomen. Zo wordt gemeten in welke mate de huidige organisatie- of teamcultuur een mix is van de vier cultuurtypen of dat er bijvoorbeeld één cultuur domineert. Door dezelfde test af te nemen gericht op de gewenste of noodzakelijk geachte organisatiecultuur voor de toekomst, zijn belangrijke actiepunten tot verandering te identificeren. Respondenten beoordelen zes aspecten van een organisatie: 1. de dominante kenmerken van de organisatie: de 'uitstraling' 2. de stijl van leidinggeven 3. het personeelsmanagement 4. het 'bindmiddel' 5. de strategische accenten 6. de succescriteria. Door individuele OCAI-scores te middelen ontstaat een organisatiecultuurprofiel. Hieruit is veel informatie te halen: De dominante cultuur Discrepantie tussen huidige en gewenste cultuur De sterkte van de dominante cultuur (aantal punten) De congruentie op de zes gemeten aspecten en tussen verschillende afdelingen of personen. (Culturele incongruentie bevordert vaak het besef dat er hoognodig iets moet veranderen. Het kost veel tijd en discussie; leidt tot verschillende waarden, zienswijzen, doelen, strategieën.) Vergelijking tussen eigen cultuurprofiel en gemiddelde voor de deelsector Vergelijkbaarheid met algemene trends; in welke fase van ontwikkeling zit de organisatie? De cultuurtypen blijken hier namelijk mee samen te hangen.

2 De uitkomsten Uit onderzoek van Quinn en Cameron kwam naar voren dat de meeste organisaties een dominante culturele stijl ontwikkelen. Maar er zijn nauwelijks organisaties met maar één cultuurtype. Het gaat om de voor iedere organisatie juiste mix van de vier organisatieculturen. De concurrentie in het 'concurrerende waardenmodel' zit in het feit dat de waarden en bijbehorende organisatieculturen concurrerend zijn omdat organisaties hun geld, aandacht en tijd maar eenmaal kunnen uitgeven. Toch bleek uit hun onderzoek dat effectieve organisaties in staat zijn om zich flexibel op te stellen en zich soms tegenstrijdig te gedragen. De 'beste' organisaties kunnen dus goed omgaan met de concurrentie in dit waardenmodel. Ieder cultuurtype werkt daarnaast het beste in het activiteitendomein dat inhoudelijk consistent is met dat cultuurtype. Er is dus geen ultieme 'beste' organisatiecultuur, alleen in een bepaalde context werkt de ene cultuur beter dan de andere. Voor de Nederlandse gezondheidszorg (uitgesplitst in deelsectoren) is het interessant om daar eens naar te kijken. De concurrerende waarden Uit een lijst van 39 factoren die de effectiviteit van organisaties bepaalden (na een uitgebreid onderzoek), kwamen na statistische analyse twee belangrijke dimensies naar voren. Cameron en Quinn maakten daarvan een kwadrant met vier organisatieculturen, die sterk verschillen op deze twee dimensies: Interne gerichtheid en integratie versus Externe gerichtheid en differentiatie Stabiliteit en beheersbaarheid versus Flexibiliteit en vrijheid van handelen Ocai-kwadrant

3 Helemaal links in het kwadrant zijn organisaties intern gericht (wat is belangrijk voor ons, hoe willen wij werken) en helemaal rechts is men juist extern gericht (wat is belangrijk voor de buitenwereld, de klanten, de markt, in dit geval patiënten, cliënten, overheid, maatschappij). Helemaal bovenaan in het kwadrant streeft men naar vrijheid van handelen en flexibiliteit, onderaan staat de tegenovergestelde waarde centraal: maximale beheersbaarheid en stabiliteit. De vier cultuurtypen zijn met de klok mee: 1. De familiecultuur Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. Type leider: stimulator, mentor, vaderfiguur Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources Managementtheorie: participatie bevordert inzet en betrokkenheid Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, Human resource ontwikkeling, open communicatie 2. De adhocratiecultuur Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico's. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid. Type leider: innovator, ondernemer, visionair Effectiviteitscriteria: nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei Managementtheorie: vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen Strategie om kwaliteit te verhogen: verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, behoeften voorzien, voortdurende verbetering, creatieve oplossingen bedenken 3. De marktcultuur Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en

4 marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie. Type leider: opjager, concurrent, producent Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doelen bereiken, concurrenten verslaan Managementtheorie: concurrentie bevordert de productiviteit Strategie om kwaliteit te verhogen: meting van voorkeuren klant, productiviteitsverbetering, partnerschappen aangaan, concurrentievermogen vergroten, klanten en leveranciers mede betrekken 4. De hiërarchiecultuur Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijngaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Type leider: coördinator, bewaker, organisator Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren Managementtheorie: beheersbaarheid bevordert de efficiëntie Strategie om kwaliteit te verhogen: foutenopsporing, meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing, kwaliteitsinstrumenten. Leiderschap in de vier typen organisatiecultuur De vier typen organisatiecultuur hebben elk hun eigen visie op welk leiderschap het 'beste' is, maar worden op hun beurt ook (gezien de rol van leiders) gevormd door het type leiderschap omdat leiders de interactie tussen teamleden sterk beïnvloeden. 1. Bij een hiërarchiecultuur, bleek dat de effectiefste managers (die door ondergeschikten, leidinggevenden en collega's als de succesvolsten werden beschouwd en snel promotie maakten) een daarbij passende leiderschapsstijl hadden; zij waren goede organisatoren, bewakers, controleurs, bestuurders en coördinatoren en handhaven een efficiënte bedrijfsvoering. 2. Als een organisatie wordt gedomineerd door de marktcultuur, worden managers als succesvol beschouwd als ze mensen achter de broek zitten en de zweep erover leggen, een niets ontziende concurrentiementaliteit bezitten. Zij zijn goed in koersen uitzetten, resultaten produceren, onderhandelen en motiveren van anderen. 3. Bij de familiecultuur zijn de effectiefste managers vaderfiguren, teamvormers, stimulators, verzorgers, mentoren en steunverleners. 4. Effectieve leiders in een adhocratie zijn doorgaans ondernemend, visionair, vernieuwend, creatief, risicobereid en toekomstgericht. Overigens; de leiders die de beste prestaties leveren, en die ook door collega's, superieuren en ondergeschikten het effectiefst worden gevonden, hebben capaciteiten ontwikkeld om in alle vier de

5 kwadranten effectief te functioneren. Zij zijn innerlijk tegenstrijdige leiders in die zin dat zij tegelijkertijd hard en zacht, ondernemend en controlegericht kunnen zijn.' Zoals de meest effectieve organisaties een eigen mix van de vier cultuurtypen hebben, zo hebben ook de meest effectieve leiders hun eigen mix van leiderschap. OCAI: instrument tot verandering Aangezien de cultuur van de meeste organisaties als vanzelfsprekend wordt ervaren (mensen zijn zich er niet erg van bewust), is een beschrijving ervan voor de meeste leden van de organisatie niet makkelijk, en verandering al helemaal niet. De kracht van het OCAI zit in de bewustwording van deze cultuur en het biedt handvatten tot verandering. Model van de concurrerende waarden: Figuur 2.4 Model van concurrerende waarden (Cameron en Quinn, 1999). De hiërarchische cultuur is gebaseerd op het werk van de Duitse socioloog Max Weber (1920, in Cameron en Quinn, 1999). Weber (1920, in Cameron en Quinn, 1999) leefde in de periode waarin de industriële revolutie in opkomst was. Binnen een complexer wordende maatschappij moesten goederen en diensten efficiënt blijven worden geproduceerd én geleverd. Volgens Weber (1920, in Cameron en Quinn, 1999) waren de kenmerken van bureaucratie cruciaal voor een efficiënte organisatie. Een organisatie met een hiërarchische cultuur richt zich op stabiliteit, voorspelbaarheid en efficiëntie. De lijm die de organisatie met een hiërarchische cultuur bij elkaar houdt bestaat uit de regels en procedures. De hiërarchische cultuur wordt voornamelijk teruggevonden in grote organisaties en overheidsinstellingen. Deze organisaties staan bekend om een groot aantal standaardprocedures, een groot aantal hiërarchische niveaus bureaucratie- en de nadruk op het naleven van regels (Cameron & Quinn, 1999).

6 De marktcultuur kwam op toen concurrentie steeds belangrijker werd. De opvattingen van Oliver Williamson, Bill Ouchi (in Cameron en Quinn, 1999) en collega s lagen ver verwijderd van die van Weber (1920, in Cameron en Quinn, 1999). Zij vonden het functioneren van een organisatie vergelijkbaar met het functioneren van de markt. Er wordt als gevolg hiervan, net als bij de markt, veel aandacht besteed aan wat er buiten de organisatie gebeurt. Door een oriëntatie op wat zich buiten de organisatie afspeelt kan een concurrentievoordeel worden verworven. De organisatie met een marktcultuur gaat er vanuit dat de externe omgeving erg vijandig is en dat men alleen kan overleven door optimaal te presteren. Van de werknemers wordt ook verwacht dat ze optimaal presteren. Het leidinggevende personeel is hard en veeleisend. De lijm die de organisatie met een marktcultuur bij elkaar houdt bestaat uit de wil om te winnen (Cameron & Quinn, 1999). De familiecultuur werd bekend toen men merkte dat er een groot verschil zat tussen de markt- en de hiërarchische modellen in Amerika en het in Japan vaak gebruikte familiemodel. De regels, procedures en concurrentiegerichtheid, waar men in het Westen bij zwoor, zijn in het familiemodel vervangen door teamwork, programma s om het personeel bij het werk te betrekken en verplichtingen naar de organisatie toe. Binnen deze cultuur ziet men klanten als partners. De werknemers moeten een menswaardig onderkomen hebben en werken in teamverband met het oog op een verdere ontwikkeling van capaciteiten. De leiding heeft hierbij de taak de werknemers medezeggenschap te geven over het werk, om het gevoel van participatie, betrokkenheid en loyaliteit te bevorderen. De lijm die de organisatie met een familiecultuur bij elkaar houdt bestaat uit loyaliteit en traditie. De nadruk ligt op de voordelen op lange termijn van persoonlijke ontwikkeling en winst wordt behaald op het punt van de werksfeer en de zorg voor mensen (Cameron & Quinn, 1999). De adhocratiecultuur ten slotte verwijst naar een naar een tijdelijke, gespecialiseerde, dynamische bedrijfseenheid, die na het volbrengen van haar taak uiteen valt. Een verkorting van de levensduur van producten- en dienstvoordelen vroeg om innovatieve en pionerende initiatieven. Een adhocratie verandert constant van uiterlijk en probeert haar tijd vooruit te zijn. Werknemers moeten verwacht hierin meegaan, wat betekent dat zij risico s moeten nemen. Het leidinggevende personeel bestaat uit mensen met een visie, ze zijn vernieuwend en risicogericht. De taakbeschrijving van deze leiding bestaat uit het bevorderen van ondernemerschap en creativiteit op de werkvloer. Elke opdracht van een cliënt wordt als een op zichzelf staand project beschouwd en hiervoor wordt een tijdelijke organisatievorm gekozen. De lijm die de organisatie met een adhocratiecultuur bij elkaar houdt bestaat uit een gevoel van betrokkenheid bij de experimenten en vernieuwingen (Cameron & Quinn, 1999). Management van cultuur Het managen van cultuur kent valkuilen en mogelijkheden. (Frissen, 1990) De cultuur van een organisatie is niet eenvoudig te managen. Cultuur kan namelijk van bovenaf opgesteld worden, maar cultuur wordt ook door mensen zelf gemaakt. Wanneer men de organisatiecultuur in kaart kan brengen, kan men het als middel gebruiken om de gewenste doelen van een organisatie te behalen. Ook kan organisatiecultuur zorgen voor de versterking van het wijgevoel. We kunnen zo spreken van cultuurfuncties die vallen onder interne integratie en externe adaptatie. Het aanpassen binnen de organisatie zelf maar ook de aanpassing en vormgeving van de organisatie met betrekking tot de omgeving. Het nu gevestigde cultuurconcept maakt deel uit van een grotere stroming binnen de organisatiewetenschappen genaamd Human Resource Management -HRM-. Kort omschreven is dit een benadering die er vanuit gaat dat mensen een belangrijk kapitaal van de organisatie zijn. Men streeft ernaar om de mogelijkheden van de medewerkers optimaal te benutten zodat dit kan leiden tot betere prestaties van de organisatie. De medewerkers zijn erg belangrijk voor het welzijn van de

7 organisatie en een juiste organisatiecultuur voor deze medewerkers kan een oplossing zijn tot een beter succes van de organisatie. De vraag is of een cultuurverandering op een geforceerde wijze moet worden doorgevoerd, of dat het op een natuurlijke, niet geplande wijze moet. Verander de gewoonten, niet de cultuur is een stelling van Drucker (NRC handelsblad, 1991, in Dusschooten- de Maat, C., 2004). Een verandering binnen een organisatie kan door middel van een cultuurinterventie plaatsvinden. Of dit van bovenaf gebeurt of van binnenuit is de vraag. Hope en Henry (1996, in Doorewaard en de Nijs, 2004) onderscheiden hier twee visies: van boven- en buitenaf opgelegde veranderingen tegenover de veranderingen van onderaf en binnenuit. De eerste visie stelt dat een organisatiecultuur wel verandert, maar dat dit het gevolg is van externe factoren. Een crisis schudt iedereen wakker en maakt iedereen bewust van de noodzaak van verandering. Dit is te vergelijken met de deterministische visie. De mensen zijn deel van de cultuur, maar staan hier bijna passief in. Zonder dit zouden de mensen de noodzaak niet snel inzien en is het moeilijk om van bovenaf een cultuur op te leggen. De twee visie stelt juist dat verandering van cultuur heel actief gebeurt en dat het van binnenuit te beïnvloeden is. Het verleden is vaak een bron waaruit geleerd kan worden voor de toekomst. In deze visie zien de mensen zelf dat het zo niet langer kan en willen zij zelf van onderaf de cultuur proberen te veranderen. Hierin is de voluntaristische visie te herkennen, medewerkers zien de noodzaak van een cultuurverandering in en geven actief vorm aan de gewenste cultuur. Een cultuurinterventie is zoals eerder weergegeven niet eenvoudig. Er zijn een aantal kernmerken dat typisch is voor cultuurinterventies en daarmee de gewenste cultuur ook moeilijk haalbaar maakt. Er zijn bijvoorbeeld voortdurend spanningen tussen waarden, gedrag en bedrijfseconomische noodzaak. Want kun je cultuur veranderen zonder aan de waarden en normen van de medewerkers voorbij te gaan en hoe groot is de noodzaak? Ook is het lastig om te meten wat er precies veranderd wordt. Het gaat namelijk meer om vertrouwen opbouwen dan om meten is weten. Ethische problemen houden veranderingen ook tegen, want mag men wel zomaar de normen en waarden van medewerkers ombuigen? Ook worden doel en middel vaak door elkaar gehaald, aangezien een cultuurinterventie het onderwerp van verandering is, maar ook de bron ervan. Een belangrijk punt is dat wanneer men de organisatiecultuur in kaart heeft weten te brengen dit niet betekent dat er altijd verbetering op zal treden. Een breed draagvlak van personeel is namelijk vereist om een interventie mogelijk te maken (Doorewaard en de Nijs, 2004). De meeste kans van slagen heeft een cultuur als het van onderaf wordt vormgegeven. Een cultuurverandering eist betrokkenheid en vertrouwen van de medewerkers. De medewerkers moeten bewust worden van het belang van een verandering, anders werken zij eerder tegen dan mee (Boessenkool, 2010). Conclusie: een eenduidige visie Uit dit overzicht is gebleken dat alle informatie omtrent organisatiecultuur genoeg inzicht geeft om mee verder te werken. Een belangrijke conclusie die kan worden getrokken is dat organisatiecultuur vanuit verschillende perspectieven kan worden bekeken, waardoor er altijd vragen onbeantwoord blijven. Wanneer we te snel voor één perspectief kiezen als het enige ware zullen voor een verrassing komen te staan. Een brede analyse is noodzakelijk. Hoewel eerst de noodzaak van organisatiecultuur werd ontkend, zijn er genoeg gevallen geweest waarbij inzicht in de cultuur van een organisatie geleid heeft tot verbazingwekkende resultaten. De conclusie die daaruit ook getrokken kan worden is

8 dat organisatiecultuur de lijm of cement van een organisatie is; cultuur is door de gehele organisatie terug te vinden en dringt zij door in elke porie. Organisatiecultuur heeft dus zeker impact op een organisatie. De auteurs die zijn besproken en vele anderen daarbij, bevestigen dit. Wanneer van theorie naar empirie wordt gegaan, kan alle gevonden informatie worden toegepast worden op het onderzoek. De organisatie streeft ernaar de internationale markt op te gaan, maar wordt deze groei beperkt. De vraag is hoe dit komt. Daarom is het idee om de cultuur van deze organisatie in kaart brengen, want misschien zit het probleem hier. Eerst zal de huidige en gewenste cultuur in kaart worden gebracht en daarna zal moeten worden bekeken hoe een gewenste cultuur bereikt zou kunnen worden. Om dit mogelijk te maken, moet er allereerst een eenduidig beeld zijn van wat onder organisatiecultuur wordt verstaan en welk onderzoeksinstrument hiervoor geschikt is. Cameron en Quinn (1999) hebben met het OCAI een heel duidelijk instrument ontwikkeld om een diagnose van een cultuur te stellen en daarmee ook de onderliggende organisatiecultuur. Dit instrument geeft naast een analyse van de huidige situatie ook een richtpunt voor de toekomst. De kenmerken die bij het OCAI de organisatiecultuur vormen zijn het type organisatie, de leiders binnen de organisatie, de binnen de organisatie gehanteerde managementstijl, het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, de strategische punten waar de organisatie nadruk op legt en de definitie van succes in de organisatie. Het instrument is door veel onderzoekers gebruikt en gevalideerd. Het OCAI-model vormt met een lijst met stellingen een beschrijving van de organisatiecultuur wordt op zes centrale domeinen. Het model is, zoals eerder besproken, gebaseerd op het theoretische model van de concurrerende waarden. Deze concurrerende waarden - flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid en interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie - kunnen spanningsvelden binnen de organisatie weergegeven. De resultaten van de vragenlijsten zullen de organisatie een score geven en inzicht in de spanningsvelden binnen en buiten de organisatie. Zo kan een profiel worden opgesteld van de organisatiecultuur. Heerst er binnen de organisatie een hiërarchische cultuur, een marktcultuur, een familiecultuur of een adhocratiecultuur? En wat is dan de gewenste cultuurvorm? En draagt organisatiecultuur bij aan internationale groei?