LCP module 5 Monitoren. Cora Wielenga, 31 mei 2016

Transcriptie

1 LCP module 5 Monitoren Cora Wielenga, 31 mei 2016

2 Programma Informatie praktijkopdracht LCP Monitoringprogramma Monitoren op basis van soft controls

3 Monitoren door de CO Het op systematische wijze verzamelen van overtuigende informatie over de naleving van (interne) wet- en regelgeving om vast te stellen in hoeverre de organisatie voldoet aan (interne) wet- en regelgeving om over de naleving te rapporteren en adviseren aan het management.

4 Monitoren door de CO Kijken of er gekeken wordt

5 Inhoud risico & monitoringsplan Compliancerisicoanalyse: Uitgeschreven compliancerisico (of integriteitsrisico) Kwantificering van het bruto compliancerisico Beheersmaatregelen Kwantificering van het netto compliancerisico Monitoring: Periodiciteit van het monitoren Informatie dat iets zegt over de mate van beheersing Informatiebron

6 Case Monitoren medewerkersintegriteit

7 Van compliance naar integriteit, van integriteit naar cultuur

8 Compliance & Integriteit vs. Integriteit & Compliance

9 Integriteit? Onkreukbaar Vertrouwen Normen en waarden Ongeschonden organisatie Maatschappij

10 Integriteit? Daar hebben we de code voor! Kernwaarden Gedragsregels: Omgang met informatie Belangenverstrengeling Klachten / klokkenluidersregels Toezicht Sanctionering

11 Compliance, Integriteit & Cultuur Alleen naar wet- en regelgeving en integriteitsbeleid kijken is niet meer voldoende Een stapje dieper/verder -> cultuur van de organisatie

12 Monitoren van gedrag en cultuur

13 Stelling Organisatiecultuur beïnvloedt voor een deel de mate van naleving van externe en interne regels binnen een organisatie

14 Stelling Organisatiecultuur is meetbaar

15 Stelling Organisatiecultuur is te sturen

16

17

18 Monitoren van gedrag en cultuur Eigen bevindingen: Houding management Houding medewerkers GIS & koffiezetapparaat DNB Cultuurhuis Cultuurtypologieën Quinn & Cameron De tafel van 11 (

19 Cultuur (1) Een organisatiecultuur speelt zich af tussen mensen en is zichtbaar en onzichtbaar aanwezig in het handelen, het denken, de patronen, de manieren van doen en de betekenisgeving. Er kan niet geen cultuur zijn: overal waar mensen met elkaar interacteren, ontwikkelen zich patronen en manieren van doen Bron: L. I. A. de Caluwé, Culturen veranderen in: R. van Es (red.) Cultuurverandering: mythe en realiteit, Kluwer, Deventer 2009.

20 Cultuur (2) Er worden drie niveaus onderkend: zichtbare uitingen zoals bijvoorbeeld kleding, taalgebruik, huisstijl, stijl van leidinggeven, waarden en normen over wat hoort en niet hoort basisaannames Bron: E.H. Schein, Organizational culture and leadership. A dynamic view, Jossey Bass, San Francisco.

21 De ijsberg

22 Integriteitsbewuste cultuur Een integere cultuur doelt op een sfeer en klimaat waarin een instelling handelt op een manier die uitlegbaar en verantwoordbaar is, die de professionele, individuele verantwoordelijkheid stimuleert en beloont, en waarmee niet alleen de letter maar ook de geest van de wet wordt nageleefd

23 Het DNB Cultuurhuis

24 7 elementen, oftewel soft controls 1. Evenwichtig handelen: alle relevante belangen onderkennen en zichtbaar maken 2. Consistent handelen: handelen in lijn met doelstellingen 3. Bespreekbaarheid 4. Voorbeeldgedrag: tone at the top 5. Uitvoerbaarheid: realistische targets 6. Transparantie: communiceren over doelstellingen 7. Handhaving: aan niet-naleving worden consequenties verbonden

25 Soft controls 1. Helderheid 2. Voorbeeldgedrag 3. Betrokkenheid 4. Uitvoerbaarheid 5. Transparantie 6. Bespreekbaarheid 7. Aanspreekbaarheid 8. Handhaving

26 Soft controls, een definitie Soft controls zijn sturings- en beheersingsmaatregelen die erop gericht zijn om gewenst, integer, gedrag bij medewerkers en management te bevorderen. Bron: M. Lückerath-Rovers, Soft controls in governance, in Jaarboek Compliance 2010.

27 Soft controls, een definitie Een soft control is een (beheersings)maatregel welke meer dan hard controls ingrijpt op c.q. appelleert aan het persoonlijk functioneren van medewerkers (overtuiging, persoonlijkheid). Soft controls zijn op te vatten als maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Bron: R.S. de Heus, M.T.L. Stremmelaar, Auditen van Soft Controls, Kluwer 2000.

28 Soft controls, een definitie Soft controls are elements of the corporate culture. All the soft controls together constitute the corporate culture. Hard controls are like a map that tells what should be there, soft control are what s really there within people Bron: Interview James Roth in Auditmagazine, nummer 4, december 2009.

29 Soft controls, of anders gezegd 1. Social controls 2. Conduct drivers / gedragsbeïnvloedende factoren

30 Van waardeloos naar waardevol Kent u de waarden van uw organisatie? Weet u wat er met deze waarden bedoeld wordt? Denkt u dat alle mensen binnen de organisatie eenzelfde beeld hebben van deze waarden?

31 Onze waarden Professioneel Integer Dienstbaar

32 Cultuur en het extern financieel toezicht DNB: 7 elementen van een integere cultuur (2009) DNB: Thema-onderzoeken, zie ook tussenrapportage DNB, 6 December 2011 DNB: Leading by example, 19 maart 2013 DNB: Toezichtsmethodieken gedrag en cultuur, augustus 2013 DNB & AFM: Resultaten onderzoek verandervermogen, oktober DNB: Gedrag en cultuur in de financiële sector, september 2015

33 Toezicht op gedrag en cultuur anno Bevindingen: Leiderschap, Besluitvorming, Groepsdynamiek, Sturen op waarden Resultaten: houding RvC, tegenspraak, verantwoordelijkheid van cultuur verschuift

34 Quinn & Cameron een model als hulpmiddel

35 Cultuurtypen Quinn & Cameron 1. de beheersmatige hiërarchiecultuur 2. de resultaatgerichte marktcultuur, 3. de mensgerichte familiecultuur, 4. de vernieuwende adhocratiecultuur, Bron: K.S. Cameron, R.E. Quinn, Diagnosing and changing organizational culture, Jossey Bass, San Francisco, 1997.

36 Cultuurtypen

37 Kenmerken familiecultuur Leiders worden gezien als mentoren en stimulatoren Hoge mate van loyaliteit, betrokkenheid en traditie lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling, samenhang en moreel Behoeften van de klant en de medewerkers bepalend voor succes

38 Kenmerken hiërarchiecultuur Geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving, Procedures bepalen het werk Verantwoordelijkheden liggen vast Er wordt veel vergaderd Leiders zijn organisatoren en coördinatoren Lange termijn draait om stabiliteit, resultaten en efficiëntie van processen Succes wordt gezien als betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten, Personeelsmanagement kenmerkt zich door voorspelbaarheid en zekerheid

39 Kenmerken marktcultuur Organisatie fungeert als de markt Richt zich op transacties met voornamelijk externe belanghebbenden, zoals leveranciers, klanten, vakbonden om zodoende concurrentievoordeel te behalen De leiders zijn aanjagers en concurrenten tegelijk Bindmiddel is winnen Het behalen van marktaandeel en marktpenetratie is succes Beloning naar prestatie, overwerk en targets

40 Kenmerken adhocratiecultuur Ontwikkeling van nieuwe producten of diensten Werkomgeving is dynamisch, creatief en extern georiënteerd Leiders zijn de innovators en de ondernemers Succes bestaat uit het beschikken over de nieuwste producten en diensten, voorop lopen Risicobereidheid, individueel initiatief en vrijheid

41 Cultuur in de Compliancecyclus

42 Gebruik van soft controls voor compliance officers (1) 1. Inzetten bij negatieve output hard controls 2. Structureel inzetten bij monitoring 3. Organisatiebrede cultuuranalyse + integratie in de compliancecyclus

43 Voorbeeld Personeel wordt niet gescreend voordat ze in dienst treden bij de instelling 1. Evenwichtig handelen 2. Consistent handelen 3. Bespreekbaarheid 4. Voorbeeldgedrag 5. Uitvoerbaarheid 6. Transparantie 7. Handhaving

44 Cases Gedragsbeïnvloedende factoren

45 2016 Nederlands Compliance Instituut