Van Organisatiestrategie naar HR-beleid Dr. Jelle Dijkstra 23 april 2009
Programma Ontwikkelingen in de samenleving De noodzaak van flexibele organisaties Richtingzoekende strategieontwikkeling en planning Analyse van kwaliteiten en kosten van personeel Flexibele inzet van HR-instrumenten Nieuwe manieren van samenwerken Veranderingen in visies op leiderschap Veranderingen in posities en rollen van HR
Megatrends jaren 50: wederopbouw, samenwerkingseconomie jaren 60: pacificatie, zorgeconomie jaren 70: polarisatie, testen van de grenzen jaren 80: depolarisatie, overlegcultuur jaren 90: institutionalisering, procedures/regels jaren 00: globalisering, individualisering jaren 10: informatisering, netwerkeconomie jaren 20: de-institutionalisering, co-creatie
Steeds complexere informatiehuishouding Scenario s Strategisch Kennis KPI s Tactisch Informatie Targets Operationeel Data
Mondiale ontwikkelingen Globalisering arbeidsmarkt 24/7 Snelheid technologische ontwikkelingen Agile organization Flexible workforce
De open, ademende netwerkorganisatie Bedrijven Vaste kern Flexibele schil Flexpool Instellingen Universiteiten Externe bureaus
Scenariogestuurde richtingzoekende planning Scenario 1 Scenario 3 Scenario 5 Scenario 7 T 1 T Scenario 4 0 Scenario 2 T 2 T 3 Scenario 8 Scenario 6 T 4
Mogelijke scenario s van de organisatie Stabilisatie Groei Krimp Innovatie Fusie/integratie Ontvlechting Kwaliteitsverbetering Efficiencyverbetering Ist Soll
Kengetallen Activiteiten Beleidscyclus Scenario(mix) Kritische succesfactoren Dominante thema s Stuurgetallen Doelstellingen Kengetallen Bron: Baarda, Kouwenhoven en Werkhoven 1994
Matrix dominante personeelsthema s & dominante personeelscategorieën DPT s DPC s Ouderen Jongeren Monteurs Ziekteverzuim Begeleiding Controle Inzetbaarheid Roulatie Roulatie Opleiding Etc.
Opnieuw inrichten van de organisatie Job and career development matrix Manager Design engineer Staff officer Project manager Engineer Site manager Support officer Principal Engineer Technical officer Operator Technician Administrator Director Department manager Sr. Design engineer Sr. Staff officer Sr. Project manager Principal Engineer Sr. Engineer Sr. Site manager Sub department manager / group leader Design engineer Jr. Design engineer Staff officer Jr. Staff officer Project manager Jr. Project manager Sr. Engineer Engineer Sr. Site manager Site manager Sr. Support officer Sr. Technical officer Engineer Sr. Operator Site manager Sr. Support officer Jr. Engineer Jr. Site manager Support officer Technical officer Jr. Engineer Operator Sr. Jr. Technician Site manager Support officer Assistant Support officer Jr. Technical officer Technician Jr. Technician Administrator Assistant Support officer Assistent administrator
Competenties op vier niveaus Keten- en netwerkcompetenties Kerncompetenties van de organisatie Resources, tools Individuele competenties
Het nut van competentieanalyse
Performancemeting met de Balanced ScoreCard Financieel Verhoog omzet Verhoog winst Klant & markt Goede service Interne processen Werk foutloos Efficiënte processen Nakomen afspraken Innovatie & leren Verbeter inzetbaarh Verbeter mngt-ontw
Processchema Evaluatie & Ontwikkelingcyclus Analyse: Afspraken: Monitoring: Beoordeling: (nulmeting) Competentie- Ontwikkel- Coaching door Competentiemeting afspraken leidinggevende beoordeling Kennismatrix Ontwikkel- Opleiding & Kennisinvullen afspraken ontwikkeling toetsen Resultaat- Resultaat- Voortgangs- Resultaatschatting afspraken gesprek(ken) beoordeling
Het maken van teamanalyses Prestaties/potentieel-matrix: Selectie: Afdeling Y Potentieel = max HK JdK VS AB MN AL PB JJ GvdR Presta- KK GC ML Prestaties = HV ZB ties = min KB PP max GN BvM Vrij naar het HR3Pmodel van Evers, Van Laanen en Sipkes (1993) Potentieel = min
HR-activiteitenportfolio Hoog Prestaties Werkbijen Opleiding en training Job rotation 60% 5% 10% 25% Goudhanen MD Laag Achterblijvers Overplaatsing/ outplacement Aandachtsgroep Laag Potentieel Hoog
Input voor HR Operationeel Plan Naam: Gsl: Lft: JrID: JrIF: Functie: Grade Sal.dif: Prestaties: Potentieel: Ontwikkeling: Mobiliteit: Adrie Jansen M 54 33 16 Sr. Engineer PS3 +650 B C Techn.Opleiding Kees den Hartogh M 35 8 8 Engineer PS2-150 A A Promotie Toelichting: Gsl = geslacht; Lft = leeftijd JrID = jaar van indiensttreding JrIF = jaar van start in functie Sal.dif = salarisverschil t.o.v. mediaan schaal HR interventies
Geleidelijke virtualisering van samenwerking
Competenties werknemer 2.0 >> 3.0 Analytisch Onderzoekend Leider Sociaal betrokken Impulsief Snel / alert Flexibel Netwerker Tool -vaardig Coöperatief Creatief Initiatiefrijk Organisator
Swarming : Flocking behavior Cohesion: Stuur naar de gemiddelde positie van de teammaats Feromonen: Separation: vermijd klontering Alignment: stuur in dezelfde richting als je teammaats
Linda Gratton s Hot Spots Elementen, nodig om hot spots van de grond te kunnen krijgen: 1. Bereidheid tot samenwerking 2. Over de grenzen van de eigen groep relaties opbouwen (externe gerichtheid) 3. Een aanstekelijk doel 4. Voldoende capaciteit om productief te kunnen zijn
Leiderschapsstijlen Kurt Lewin (1939): Autocratisch Democratisch Laissez faire Situationeel (Hersey & Blanchard): instrueren (veel sturing, weinig ondersteuning) overtuigen (veel sturing, veel ondersteuning) overleggen (weinig sturing, veel ondersteuning) delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning) Nieuw: Visionair/ bezielend Strategisch Duurzaam Dienend
Collins: Good to great Great Good Average
Niveaus van leiderschap Niveau 5 Niveau 5 leider Inspirerend Niveau 4 Effectief leider Bindend Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Competente manager: Goed presterend teamlid Veelbelovend teamlid Stimulerend Coöperatief Productief
Niveau 5 leiderschap Professionele wil: Zorgt voor geweldige resultaten Vastberadenheid Neemt geen genoegen met half werk Kijkt in de spiegel bij slechte resultaten Persoonlijke bescheidenheid: Schept nooit op over zichzelf Motiveert door inspirerende normen, niet charisma Zorgt voor sterke mensen om zich heen Geeft de credits aan anderen bij goede resultaten
Quinn s leiderschapsmodel Human Relations Model Flexibiliteit Helper Pionier Open Systeem Model Interne oriëntatie Teamplayer Analyticus Netwerker Presteerder Externe oriëntatie Intern Proces Model Anker Strateeg Rationeel Doel Model Control
Ulrich s HR rollenmodel Future / strategic focus Strategic partner Change agent Processes People Administrative expert Employee champion Day-to-day / operational focus
Posities en bijdragen van HR-professionals Posities: Hoofddoel: Bijdrage: Strateeg/leider Strategische planning Sturing & leiding Generalist Staf- en beleidsvorming Verandering Professional Planvorming & projecten Vernieuwing Vakspecialist Operationeel P&O-werk Optimalisering Allrounder (Salaris)administratie Uitvoering Basiskracht Licht administratief werk Ondersteuning Bron: Dijkstra, Evers en Baarda 2003
Rollen van HR-professionals Rollen: Speler Partner Adviseur Administrator "Nice guy/girl" Omschrijving: Invloed op bedrijfsbeleid Ontwikkelen van P&O-beleid Adviezen op P&O-gebied Werving & selectie, etc. Loopjongen/-meisje Bron: Dijkstra, Evers en Baarda 2003
1995 Ontwikkeling HR >> 3.0 en verder 2005 2015 Mgr1.0 Mgr2.0 HR2.0 2025 Mgt0.5 HR1.0 Mgt team met vaste rollen Mgr3.0 HR3.0 HR0.5 Wn1.0 Wn2.0 Wn3.0 Wn0.5 Virtueel / dynamisch team met variabele rollen PZ uitvoerder / vakspecialist P&O manager / adviseur HR business partner / change agent business leader / co-creator vanuit HR invalshoek