Volwassenheid? Volwassenheid is een begrip dat aangeeft hoe organisaties omgaan met processen. Hoe beter die georganiseerd zijn hoe beter ze presteren is het idee. Hoe zit volwassenheid in elkaar en klopt die gedachte over beter presteren? Uit meerdere onderzoeken blijkt dat het idee van volwassenheid inderdaad klopt en dat prestaties inderdaad verbeteren. Wat is volwassenheid? Volwassenheid is een maat voor de professionaliteit in het uitvoeren van processen. In de jaren negentig is dit concept ontstaan en er is nu een breed geaccepteerde definitie van de groeifasen van volwassenheid. Die groeifasen zijn als volgt: Stap / naam Omgaan met processen kernvragen fase 1 Initieel / adhoc We doen het naar beste weten (vakmanschap), maar verder is er weinig vastgelegd of voorgeschreven. bestuurd. 2 herhaalbaar We hebben wel een handboek, maar dat wordt nog niet consequent gevolgd. 3 gedefinieerd We hebben een handboek, we weten hoe het werkt en we handelen er ook naar. Soms wijken we af, maar met voorbedachte rade. 4 gestuurd We volgen het handboek, we meten over de projecten heen hoe goed we ons er aan houden en hoe goed de projecten presteren. Zo kunnen we verbeteren. 5 optimaal Sluitend systeem binnen en over de projecten, met terugkoppeling ter verbetering en voorwaarts koppeling voor aansluiting met doelen op lange termijn. Maakt de organisatie onderscheid tussen projecten en processen? Projecten worden op informele wijze Stelt de organisatie zeker dat elk project een zeker minimum aan processen volgt? Nog niet alle projecten verlopen op dezelfde wijze. Verlopen alle projecten volgens centraal beheerde processen, en worden deze op maat toegepast? Maatwerk op basis van gemeenschappelijke aanpak. Kunnen Projectmanagementprestaties worden gemeten en worden voorspeld? De kwaliteits-organisatie helpt meten en voorspellen aan projecten. De processen worden steeds effectiever. De lerende organisatie: Is er sprake van continu verbeteren van projecten, met bijsturen op basis van voorspellingen en ook externe metingen? Verschillende brancheverenigingen en onderzoekscentra hebben deze indeling gehanteerd en bekeken of hogere volwassenheid inderdaad leidt tot betere prestaties. SEI met CMM, Cooper van McMaster University met Stage-Gate en APMG/Brooke met P3M3 (dat gebaseerd is op oa PRINCE2) hebben hiertoe onderzoeken opgezet. Ook PWC heeft verschillende surveys op gebied van project
volwassenheid gedaan. Allemaal komen ze tot ongeveer dezelfde conclusie*: hogere volwassenheid leidt inderdaad tot betere prestaties. Maar sommige groeistappen zijn lastiger dan andere: Stapsgewijs groeien Van 1 (initieel) naar 2 (herhaalbaar) hoef je alleen maar een handboek te schrijven, maar het helpt niet echt. Het handboek volgen, echt consequent zijn (van 2 naar 3) is veel lastiger, maar brengt wel een enorme verbetering. Helaas blijven veel organisaties onderweg steken. Het handboek komt er, veel mensen worden opgeleid en dan. valt het stil en blijft de verbetering uit. Van 2 naar 3 moet de hele projectomgeving volgens het handboek gaan werken. Het handboek moet dan hanteerbaar zijn, goed begrepen worden en passen bij de onderliggende vakmatige of afdelingswerkzaamheden en. Daarnaast moet er op de uitvoering toegezien worden. Projectbesluiten als starten, fase-overgang en sluiten of stoppen moeten voorbereid en genomen worden. Dat vraagt een enorme aanpassing; het oplossen van allerlei conflicten en open einden, schuiven met belangen en (machts)balansen en een stevige dosis doorzettingsvermogen. De eerste paar keer gaat het vast fout en als dan niet doorgepakt wordt loopt het vast en valt de organisatie terug naar niveau 2: wel een handboek, geen opvolging. Lukt het wel, dan zal na een jaar een duidelijke verbetering zichtbaar zijn. Afstemmingen verlopen soepeler, conflicten worden minder intensief en steeds constructiever opgelost en uiteindelijk worden ook de projectprestaties beter. Het gaat niet vanzelf; het is pas blijvend na een jaar of drie. Zo lang duurt deze inburgering.
De stap van 3 naar 4 kan al eerder in gang worden gezet. Als na een jaar niveau 3 goed begint te lopen kan er gemeten gaan worden. Niet alleen met de reguliere rapportages, maar ook met speciale aandacht vanuit de kwaliteitsafdeling, zodat bewust gestuurd wordt op verbeteringen. De verbeteracties moeten op regulier management overleg aan de orde komen, en opgevolgd worden. Vooral dat laatste is lastig. Al die extra aandacht voor de projecten was al zo n investering, en nu komt verbeteren er ook nog eens bij. Toch is het de investering waard, de projectprestaties gaan nog eens een flinke stap omhoog. Het is wel een kunst om tijd vrij te maken voor de reviews, metingen, terugkoppelingen en verbeteracties. Wissel daarom de reviews en metingen af, de ene keer kwaliteit, de andere keer stakeholders, dan business-case enz, laat ze met enige regelmaat extern checken. Als dat gepaard gaat met echte tijd voor verbeteringen dan zullen de resultaten weer zichtbaar stijgen. Nu komt ook kennismanagement om de hoek kijken; hoe hou je iedereen op de hoogte van de veranderingen / verbeteringen. Ook past daarbij om te gaan denken in groeitrajecten voor alle project-deelnemers; stuurgroep tot medewerkers. De stap van 4 naar 5 is een logische: nu wordt er ook extern gemeten (klanttevredenheid, trends in de toekomst, voorbereiding daarop, pro-actieve stakeholder benadering ed). Zorg eerst dat alles intern op orde is, anders wordt het teveel van het goede en verliest men het geloof in al die metingen. Het managen van kennis en mens-kwaliteiten wordt nog belangrijker. Dit grafiekje uit onderzoek van PWC toont niet alleen aan dat volwassenheid verschilt per sector, maar ook dat de CEO er optimistischer over is dan de PM. Toch zijn de CEO s nog niet tevreden. Anderzijds laat het grafiekje zien dat de sterkte van de projecten-as in de matrix waarschijnlijk ook van belang is. Hoe sterker de projecten, hoe meer er met ze rekening wordt gehouden en hoe beter ze functioneren. Nieuwe surveys lijken dat te bevestigen:
Is niveau 5 de projectenhemel? Nee. De groeistappen vragen een forse investering, en als bij alle investeringen is er een goede business case vereist. Soms is niveau 3 voldoende; soms moet je door naar 4 of zelfs 5. Dat hangt af van je omgeving, concurrentie en van de moeilijkheidsgraad van de projecten. Dit wordt allemaal samengevat in het begrip complexiteit. Hoe hoger de complexiteit, hoe hoger het meest effectieve niveau. Bovendien heeft een organisatie meestal een portfolio van projecten onderhanden. Die zijn niet allemaal het zelfde, en dus is het wellicht zinvoller een driedeling te maken: eenvoudig (met een lagere dan gemiddelde complexiteit, en dus ook een eenvoudiger aanpak), gemiddeld (samen met de eenvoudige projecten grofweg 80% van het portfolio) waarvoor de organisatie wordt ingericht en het niveau wordt bepaald en de lastige projecten (extra groot of complex, dus met extra aandacht en extra maatregelen). Hoever is de projecten-wereld? Helaas nog niet zo erg ver. Uit het grafiekje hierboven blijkt dat de meeste organisaties nog op niveau 1 of 2 functioneren. Aan de andere kant van de schaal, niveau 5 zijn er maar heel weinig. In Nederland is er nu 1 waarvan dat formeel is vastgesteld; de project-organisatie voor de Maasvlakte. Het grootste civiele project na de Deltawerken; en op-tijd en binnen budget. Uit eigen ervaring weten we dat een aantal organisaties dicht tegen 4 aan zit, vooral in de industrie. Zo werd VDL-ETG Nederlands Best Knowledge supplier in 2012 mede op basis van een bijzondere toepassing van PRINCE2 waarin Product Based Planning een hoofdrol speelt in het begrijpen van de wensen van de klant.
Werkt volwassenheid? Volwassenheid werkt want hogere volwassenheid brengt betere prestaties. Die volwassenheid van processen vereist het hebben van best practices die gevolgd worden. Dat vraagt dus processen beschikbaar hebben, maar ook kunnen en willen uitvoeren. En het vraagt verificatie. Maar om dat allemaal te bereiken heb je méér nodig: leiderschap om alles in gang te zetten en te houden, een goede plek (voor de projecten) in de matrix voor voldoende gewicht bij beslissingen en goed begrip van elementen als klantbegrip, omgaan met wijzigingen en de aansluiting met onderliggende (inhoudelijke) processen. *de volgende onderzoeken en surveys geven dit beeld: Boosting Business Performance through Programme and Project Management, PWC 2004 Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices PWC 2007, 2012 A Comparison of Project Complexity between Defence and other Sectors, Helmsman, 2011 New Product Development Process Benchmark, Product Development Institute, Cooper, 2011 CMMI for SCAMPI SM Class A Appraisal Results, 2012 Mid-Year Update, Software Engineering Institute, 2012
Auteurs: Frank van Dam, sr. Adviseur, Oppidum Orenda Clemens Bon, partner, Oppidum Orenda Gepubliceerd in Projectie, tijdschrift voor Project Management, uitgave april 2014