Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Transcriptie

1 pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de leverancier (accountportfolio) kunnen denken. Een manier om de samenhang tussen beide perspectieven te visualiseren, is met het matrixmodel van Bensaou. Dit model is ontstaan na een diepgaande studie binnen de automotive sector en geeft antwoord op twee essentiële vragen: Wat is de meest effectieve manier om de relatie vorm te geven? Op welke manier kunnen de verschillende relatietypen worden bestuurd? In het model wordt bij de indeling uitgegaan van de specifieke investeringen die door beide partijen (klant en worden gedaan in de relatie. De specifieke investeringen in de relatie bepalen de mate van afhankelijkheid en deze investeringen kunnen zowel financieel als niet financieel zijn. Enkele voorbeelden van relatiespecifieke investeringen zijn weergegeven in afbeelding 1. Aldus ontstaat een viertal relatietypen (afbeelding 2). afbeelding 1: voorbeelden van relatiespecifieke investeringen Relatiespecifieke investeringen vanuit inkoop financieel gebouwen machines en equipement informatiesystemen niet financieel kennisuitwisseling van personeel training onderhouden van informele relatie Relatiespecifieke investeringen vanuit leveranciers gebouwen inrichting logistieke centra specifieke productie- of informatiesystemen gezamenlijke ontwikkelingsprogramma s afstemmen informatiesystemen (bijvoorbeeld EDI) afbeelding 2: vier soorten klant-leveranciersrelaties (Bensaou,1999, p. 36; vertaald) buyer captive strategische relatie relatiespecifieke investeringen van de afnemer marktuitwisseling supplier captive relatiespecifieke investeringen van de leverancier

2 pag.: 2 van 5 Marktuitwisseling Geen van beide partijen zal specifieke investeringen doen in de samenwerking met de andere partij of deze zijn geheel niet nodig omdat er sprake is van standaard producten of diensten. De kosten om te switchen naar een andere partij zijn doordat er geen specifieke investeringen in de relatie zijn gedaan. Het niveau van vertrouwen zal zijn, mede omdat er sprake is van uitwisseling van standaard goederen of diensten die geen intensieve communicatie of coördinatie vraagt. Intensieve communicatie beperkt zich tot de sourcingfase en het niveau van toetsen of de leverancier aan de gestelde kwalificatie-eisen voldoet. De gewenste uitkomsten van de relatie zijn vastgelegd in standaard overeenkomsten. Buyer captive en supplier captive In deze segmenten zit een van de partijen als het ware gevangen; hij zit vast aan de ander doordat er specifieke investeringen zijn gedaan in die ander, terwijl de ander juist relatief eenvoudig in staat is om te switchen. Deze situatie kan optreden voor de leverancier en voor de klant. Dergelijke relaties kenmerken zich door een vorm van competitie waarbij macht en vertrouwen het stuurmechanisme vormen binnen de relatie. Beide partijen kunnen de noodzaak hebben om de samenwerking te continueren waardoor een basisvorm van samenwerking is gelegd. Dan is er sprake van een gevangenendilemma. Bij het managen van buyer captive relaties zijn verschillende bedrijfsfuncties van de inkopende organisatie betrokken. Zij delen gedetailleerd informatie en communiceren op alle niveaus, van operationeel tot en met strategisch. De inkoper zal veel tijd moeten investeren om dit relatietype tot een succes te maken. De afhankelijkheid van de leverancier is groot. Vanuit inkoopperspectief zitten we in het strategische segment of het knelpuntsegment. Er is sprake van een supplier captive relatie als de leverancier specifieke kennis of technologie levert. De leverancier moet grote investeringen doen om zijn positie in zijn markt te behouden of uit te bouwen. Hij zal naar zijn klanten en voor het onderhouden van de relatie alles willen doen om zijn positie te behouden. Vanuit verkoopperspectief zitten we tenslotte in het kernsegment of exploitatiesegment. Strategische relatie Strategische relaties ontstaan als beide partijen binnen de samenwerking specifieke investeringen hebben gedaan en/of over unieke kennis en vaardigheden beschikken. Het niveau van de investeringen kent een grote mate van samenhang met het aanwezige vertrouwen en de mate van samenwerking. Binnen deze intensieve en gecoördineerde samenwerkingsrelatie delen beide partijen intensief kennis en informatie. Ze hebben regelmatig face to face contact op alle niveaus binnen de organisatie. Uitwisseling van kennis kan zelfs plaatsvinden door de fysieke aanwezigheid van leveranciersmedewerkers op de locatie van de klant en vice versa. Het topmanagement is aangesloten en stemt aan beide zijden de (middel)langetermijn op elkaar af. Succesvol samenwerken is niet de resultante van één organisatie, maar de uitkomst van de samenwerking tussen twee partijen. Dit vraagt om specifieke veranderingen in samenwerkingspatronen met leveranciers en om commitment van het topmanagement.

3 pag.: 3 van 5 We hebben de specifieke vormen van samenwerking tussen coördinatie of coöperatie herleid naar de vier verschillende relatietypen (afbeelding 3). afbeelding 3: beheerselementen leveranciersrelatie Beheerselement Marktuitwisseling Buyer captive Supplier captive Strategische relatie informatie en communicatie beperkt, in één richting coöperatief, realiseren van coöperatief op een beperkt aantal issues volledig geïntegreerd gemeenschappelijke bereiken van doelen alignment van met name kostengeoriënteerd volledige alignment; strategische coördinatie en planning inkoopfocus zekerstellen leveringen focus op proces bij leverancier ad hoc, commerciële focus continu betrokken in multifunctionele teams kostenfocus (offerte-) prijsvergelijking belangrijkste kostenelementen kostenelementen en TCO TCO prestatieindicatoren beperkte set kosten en kwaliteit als kosten en kwaliteit met doorlopende bijstelling naar boven waardecreatie probleem oplossing ad hoc, bij incidenten wederzijdse probleemoplossing (initiatief door feitelijk en proactief (door commitment meerdere leveranciers single source of beperkt aantal leveranciers meerdere leveranciers, leverancier onderscheid zich door performance single source tijdlijn spotbuying, <1 jaar doorlopende herijking 1-3 jaar open einde Het kijken naar niveaus van wederzijdse afhankelijkheid is een wezenlijk andere manier van denken over en kijken naar leveranciersrelaties dan gebruikelijk vanuit de inkoopportfolio. Daarin domineert namelijk het machtsdenken. De keuze voor de meest optimale leveranciersrelatie vraagt om diepere zienswijze vanuit de inkoopportfolio. We zullen dit aan de hand van twee voorbeelden toelichten (zie kaders). praktijkvoorbeeld Soms worden verschillende producten of diensten van één enkele leverancier betrokken, die in verschillende segmenten van de inkoopportfolio geplaatst moeten worden. Het dilemma is dan: wat is het meest effectieve relatietype waarmee deze ene leverancier van deze twee totaal verschillende productgroepen bestuurd kan worden? Zie voor een voorbeeld afbeelding 4.

4 pag.: 4 van 5 afbeelding 4: inkoopportfolio ICT bankbedrijf hefboomproducten strategische producten invloed op financieel resultaat off the shelf software onderhoud datauitwijkcentra routineproducten knelpuntproducten toeleveringsrisico praktijkvoorbeeld Voor een en dezelfde inkoopproductgroep kunnen twee of meer totaal verschillende marktomstandigheden gelden. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie die haar stroomvoorziening centraal koopt voor al haar wereldwijde vestigingen. Binnen de landen waar dit bedrijf actief is, kunnen door regulering of concurrentie het aanbod en de structuur waarin de stroomvoorziening wordt aangeboden compleet verschillen. Zie voor een voorbeeld afbeelding 5. afbeelding 5: inkoopportfolio duurzaam geproduceerde energie hefboomproducten strategische producten Scandinavië invloed op financieel resultaat Oost-Europa routineproducten knelpuntproducten toeleveringsrisico

5 pag.: 5 van 5 De keuze van een leveranciersrelatietype vraagt dus om een maatwerkbenadering en om diepgaande kennis van de in te kopen diensten of producten, de daarbij behorende marktomstandigheden en de daaruit afgeleide afhankelijkheidsposities. Vraagstukken die Bensaou zich stelde rondom coördinatie, informatie- en kennisuitwisseling met huidige of toekomstige leveranciers laten zich eenvoudig verklaren met behulp van het volgende model (afbeelding 6). afbeelding 6: managen van een relatieportfolio (Bensaou,1999, p. 43; vertaald) onderontwerp match relationele eisen match overontwerp relationele capaciteiten Er zijn twee typen succesvolle relaties: hoge relationele eisen met sterke relationele capaciteiten en geringe relationele eisen met geringe relationele capaciteiten. Er bestaan ook twee typen minder succesvolle relaties: hoge relationele eisen met geringe relationele capaciteiten (onderontwerp van de relatie) en geringe relationele eisen met sterke relationele capaciteiten (overontwerp van de relatie). Het (her)ontwerpen van leveranciersrelaties vraagt een eenvoudige, stapsgewijze benadering: Stap 1: bepalen van de klant-leveranciersrelatie op basis van de portfoliobenadering. Stap 2: vaststellen van het bijpassende besturingsmechanisme (afbeelding 3). Stap 3: checken of er sprake is van een matchende relatie of dat deze bijsturing vraagt. Eventuele aandachtspunten kunnen later worden opgenomen in de verbeteragenda binnen het SRM. Literatuur Bensaou, M. (1999). Portfolio of buyer-supplier relationships. Sloan Management review. Summer 1999, pp