Voortgangsverslag blok 5 Patrick van der Vlist
Voortgangsverslag blok 5 Patrick van der Vlist Krimpen a/d ijssel Blok 5 2016
Voorwoord Dit rapport heb ik geschreven om mijn voortgang die ik in blok vijf heb gemaakt te beschrijven en te voorzien van de nodige bewijslast. Zo krijgt u per blok een goed beeld met welke competenties ik actief bezig ben op mijn werk en wat hiervan de voortgang is, uiteindelijk moet ik elke competentie na twee jaar op minimaal niveau drie beheersen.
Inhoudsopgave 1. Samenvatting. 2. Inleiding. 3. Bewijslast. 4. Tot slot.
Samenvatting Dit rapport beschrijft mijn voortgang in blok vijf van het tweede studie jaar. Door het rapport te lezen krijgt u een goed beeld met welke competenties ik het afgelopen blok bezig geweest ben verder te ontwikkelen. Wat kunt u vinden? U vindt een omschrijving van de competenties waaraan ik heb gewerkt het afgelopen blok. Per competentie geef ik een uitleg over het onderwerp en hoe ik dit toepas op mijn werk. Als bewijs van mijn werk en de groei die ik aangeef gemaakt te hebben, heb ik de zo genoemde bewijslast er bij aangeleverd.
Inleiding In blok vijf heb ik me specifiek gericht op vier van de negen competenties om deze binnen dit blok naar het gewenste niveau te tillen. De gewenste groei voor deze vier competenties is van niveau twee naar drie. Ik heb me op de volgende competenties gericht: - Plannen. - Meer en minder werk. - Leidinggeven. Geleid Zelfstandig Sturend Context Eenvoudig 1 2 3 Lastig 2 3 4 Complex 3 4 5 Mijn start niveau aan het begin van het blok heb ik met rood aangegeven en met blauw het niveau waarvan ik vind naar toe te zijn gegroeid.
Bewijslast Plannen: Voor de dagelijkse bedrijfsvoering is plannen een essentieel onderdeel. Plannen gebeurt de hele dag door en is daarom zoals wij zeggen een levend iets. Een planning moet dynamische zijn en er moet actief mee gewerkt worden. Alleen een planning maken aan het begin van de maand en er verder niets mee doen werkt niet. Waarom plan je: Maar waarom is een planning dan zo belangrijk? Een goede planning is zo belangrijk om tal van redenen, hier onder geef ik u de belangrijkste: - Op tijd starten met een project. - Op tijd eindigen met een project. De start is belangrijk van een project maar de opleverdatum net zo goed en zonder een goede planning zal je nooit de opleverdatum volgens je ambitieuze doel bereiken. - Beperken van veel stilstanden, bij een slechte planning is het werk niet goed aaneengesloten gepland waardoor de monteur moet wachten. - Onnodig heen en weer rijden. Bij een slechte planning komt het voor dat monteurs kris kras door elkaar heen worden gepland zonder dat er gekeken word wat er bij wie in de buurt is. - Op tijd hebben van materiaal, als je niet goed plant en niet ver genoeg voor uit kijkt kom je altijd in de problemen met leveringstijden. - Kunnen aantonen van stilstanden buiten de planning om, veroorzaakt door de aannemer of andere onderaannemers. Als je dit kunt aantonen kan je een meerwerk indienen die de stilstand verliezen compenseert. Soorten planningen: Een planning kan op diverse manieren zijn opgezet, van een planning voor een dag tot week, maand, kwartaal, halfjaar tot een jaar. De planning van een dag is van zelfsprekend zeer gedetailleerd en kan tot op het uur nauwkeurig zijn. Een jaarplanning geeft daarentegen weer alleen de grote lijnen aan. De diverse soorten planningen zijn nodig voor een goede bedrijfsvoering. Zo zijn de korte termijn planningen geschikt om bijvoorbeeld het particulier werk in te plannen en af te spreken, dit is meestal niet ver van te voren bekend en verandert regelmatig. De planning van een langere termijn zijn dan weer geschikt om bijvoorbeeld te kunnen zien voor over een aantal maanden of je voldoende werk hebt om het personeel aan het werk te houden of juist zoveel werk dat er personeel ingeleend moet worden.
Behalve dat planningen kunnen verschillen in de tijd welke deze vooruit kijkt, zijn er ook diverse manieren om te plannen. De meest toegepaste manier is de balken of stroken planning. Een balken of strokenplanning is een naam voor een projectplanning waarbij de activiteiten als horizontale balken in een kalender zijn geplaatst (zie voorbeeld 2 dit is een planning welke ik in samenspraak met de aannemer heb gemaakt). Het voordeel van deze manier van plannen is: dat je op één oogopslag kunt zien welke delen van de werkzaamheden elkaar overlappen, de tijdsduur van het project, de verschillende onderdelen en het is zeer overzichtelijk. Voorbeeld één van een weekplanning door mij gemaakt.
voorbeeld twee.
Hoe maak je een planning: Hier volgen de stappen om tot een goede planning te komen. 1. Bepaal de afhankelijkheden tussen activiteiten. 2. Verdeel activiteiten onder aan teamleden of onderaannemers. 3. Ken mijlpalen toe. 4. Schat de bewerkings en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten. 5. Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project (het kritieke pad*) 6. Stem de begin en einddatum van de uit te voeren taken af met de agenda s van de betrokken teamleden. 7. Vergelijk de planning met bestaande randvoorwaarden. Dat wil zeggen vergelijk de planning die het resultaat is van de stappen 1 tot en met 6 met de deadline van het project en andere randvoorwaarden die de opdrachtgever stelt. Toelichting op het kritieke pad. Het kritieke pad binnen een project zijn de activiteiten welke geen speling hebben. Hierbij loopt direct de hele planning uit als één van deze activiteiten uitloopt. Daarom worden deze taken of activiteiten kritiek genoemd. Activiteiten liggen in het kritieke pad, als het schuiven van de activiteit het schuiven van de einddatum veroorzaakt. Het kritieke pad is te berekenen met de volgende formule. DV= Do+4xDw+Dp gedeeld door 6= kritieke pad. Dv: Do: Dw: Dp: de verwachte doorlooptijd. de meest optimistische geschatte doorlooptijd. de meest waarschijnlijke doorlooptijd. de meest pessimistische doorlooptijd. Tevens is het belangrijk dat bij het maken van een planning dit in overleg gebeurt met de diverse betrokken partijen. Als onderaannemer is het dodelijk als de aannemer zomaar een planning over de schutting gooit zonder dat je er inspraak in hebt gehad. Dit omdat de aannemer vooral vanuit zijn oogpunt kijkt en niet vanuit jouw ambitieuze doel. Helaas gebeurd dit in de praktijk regelmatig. Lean planning: Nieuw in de bouw en installatie branche is de lean planning. Hier wordt nog niet veelvuldig mee gewerkt maar is wel in opkomst. Lean planning is een manier van plannen die is komen overwaaien van uit de automobiel industrie hier wordt deze al jarenlang toegepast. Mede door de automatisering die ook in de bouw sector een grote rol speelt denk ik dat de manier van lean planning de planningsmethode van de toekomst is. Om die reden geef ik er aandacht aan in mijn verslag. Lean planning is een andere aanpak voor het maken van een traditionele bouwplanning. Een bouwproject is een aaneenschakeling van activiteiten die door verschillende partijen word uitgevoerd. Lean planning betekend feitelijk dat een volgende activiteit pas word uitgevoerd wanneer de voorgaande daarom vraagt. Dus
niet eerder en niet later. Dit betekend dat er continu word gecreëerd, niemand van de medewerkers hoeft te wachten en er ontstaan geen onnodige voorraden. Bewaken & beheersen. Je kan een nog zo goede planning maken maar als je er niets mee doet is deze waardeloos. Daarom is het belangrijk dat een planning bewaakt en beheerst wordt. Het beheersen en bewaken van een project doe je door veelvuldig bijvoorbeeld wekelijks de planning te vergelijken met de realiteit. Hierbij kijk je of dat wat jij gepland hebt ook daadwerkelijk zo gebeurt. Dit vergelijken kun je doen aan de hand van wekelijkse werkregistratie van het operationele personeel of doormiddel van bezoeken aan het project. Overleggen en luisteren naar het operationele personeel is ook een belangrijke graatmeter om te weten of het project volgens planning verloopt zij zijn namelijk de eerste die te maken krijgen met vertragingen. Een goede communicatie met de aannemer is ook belangrijk om er achter te komen of deze nog volgens planning werkt. Binnen een bouwproject ben je namelijk afhankelijk van elkaar. Als een project niet volgens planning verloopt is het belangrijk te onderzoeken wat hiervan de oorzaak is. Hierover moet ook gecommuniceerd worden met de aannemer. In veel gevallen lopen planningen van onderaannemers uit doordat een aannemer te veel naar zich eigen kijkt. Zo heb ik meegemaakt dat ons gevraagd werd om vloerverwarming aan te leggen, aangekomen op het project bleek de hele ruimte vol te liggen met rommel wat op geruimd moest worden. Hierdoor konden mijn monteurs enkele uren niet goed productief werken en liep de planning uit. Door goed overleg kom je hier achter en door dit vast te leggen en te overleggen met de aannemer konden we een meerwerk rekening sturen voor de verloren uren en het uitlopen van de planning. Plannen in de praktijk. Persoonlijk vind ik het een sport om zo goed mogelijk te plannen. Binnen ons bedrijf is er veel veranderd op het gebied van planning, zoals ik ook al in eerdere voortgangsverslagen aan heb gegeven. Voorheen plande we op kleine a4 papiertjes en werd de planning niet met zorg gedragen. Hierdoor ervaarde we veel problemen, zoals dat de planning niet goed doordacht was en niet juist in elkaar gezet. Met het veranderen van het bedrijf (samen voegen met een nieuwe partner) ging ook onze manier van plannen drastische veranderen. Persoonlijk had ik al een aantal keren geprobeerd een wijziging te brengen in ons systeem, maar hier was telkens geen draagvlak voor. Maar doordat het bedrijf ging veranderen en hiermee ook een nieuwe directeur kwam die het wel wilde veranderen werd het als ware gewoon opgedragen. Er zijn toen twee grote whiteboards geplaatst in een nieuw kantoor en met ons bureau zijn we als team ervoor gaan zitten, zo hadden we letterlijk de hele dag zicht op de planning. Automatisch sta je dan diverse keren op een dag naar de planning te kijken en merk je misverstanden, gaten in de planning etc. eerder op. Het resultaat van deze verandering heb mij erg verbaasd, binnen een maand kon ik al duidelijke verbetering merken. Omdat er bij mij wel al echte draagvlak was om de planning anders te gaan aanpakken en het bij de meeste meer opgedragen werd, werd ik als verantwoordelijke aangewezen. Waar we eerst één a twee keer per week plande, gingen we naar een hele andere manier van denken. Namelijk dat de planning een levend iets is, dat je de hele dag met zorg moet dragen. Iedere
verandering kan je planning doen laten afwijken van het meest ideale pat en dus van je ambitieuze doel. Als je er dan boven op zit kan je snel daadkrachtig actie ondernemen. Meerdere keren per dag vroeg ik om even met zijn allen naar de planning te kijken. Na verloop van tijd is dit steeds meer automatisme geworden. Op onze planning konden we tot drie weken ver kijken hiernaast hadden we in Excel nog een planning voor het hele jaar. Het spreekt natuurlijk vanzelf dat wat er in het Excel blad word gezet voor over bijvoorbeeld vijf weken ook op een geven moment op het whiteboard word geschreven. Dus als we naar de planning gaan kijken doen we dat altijd met het Excel blad erbij. Door mijn ervaring de afgelopen tijd op het gebied van plannen en de literatuur die ik gelezen heb ben ik van mening dat ik ben gegroeid van niveau twee naar drie. Plannen: Eenvoudig Lastig Complex Context Geleid 1 2 3 Zelfstandig 2 3 4 Sturend 3 4 5
Meer en minder werk: Binnen projecten komt het zelden tot nooit voor dat het project precies op die manier verloopt zoals in de overeenkomst is overeengekomen. Veranderingen ten opzichte van de overeenkomst brengen meer en minder werk met zich mee. Het goed bewaken en beheersen van meer en minder werk is van essentieel belang voor het uiteindelijke resultaat van het project. En daarmee voortvloeiend het bedrijfsresultaat, want het bedrijfsresultaat is een resultaat van de afzonderlijke deel resultaten bij elkaar opgeteld. Wat is meer en minder werk: Meer en minder werk betekend vrij vertaald een verandering ten opzichte van het projectcontract. Onder meer en minder werk valt: - Extra werkzaamheden ten opzichte van het projectcontract. - Minder werkzaamheden ten opzichte van het projectcontract. - Nieuwe werkzaamheden ten opzichte van het project contract. - Maar ook en dat word vaak vergeten stilstand verliezen die gevolg zijn van de aannemer. Lozen uren worden niet opgenomen in de begroting maar zorgen er wel voor dat je uren die begroot zijn voor het project er rap uit vliegen. Hoe bewaak en beheers je meer en minder werk: Voordat je meer en minder werk goed kan bewaken en beheersen gaat er een heel proces vooraf binnen de organisatie van een project. Het proces dat voor af gaat is dat binnen allen lagen van het project dus van het operationele personeel tot en met de projectleider een ieder zich in grote maten bewust moet zijn van het belang van meer en minder werk. Ook nu nog nu er weer meer gebouwd en verbouwd word en de economie aantrekt is meer werk in veel gevallen bepalend of een project positief afgesloten word of niet. Als een ieder zich dit goed bewust is en zich goed realiseert is de eerste grote stap naar succes vol meer en minder werk bewaken en beheersen gezet. Om te kunnen weten of iets meer werk is of gewoon binnen de afspraak valt moet je weten wat er is afgesproken in het project contract. Mijn manier om dit bij iedereen duidelijk te maken is om vooraf aan het project een vergadering te houden met al de betrokken team leden dus ook de verantwoordelijke monteur op dat werk. Dit overleg is aan de hand van het projectcontract dit kan eventueel zonder getallen die zijn toch niet van belang hierin. Verder ben ik heel duidelijk over de gemaakte afspraken en ons ambitieuze doel. Door duidelijk en transparant te zijn over de afspraken kunnen de betrokken team leden veel eerder al zelf inschatten of iets meer werk is of niet. Het is nu eenmaal zo dat je als project leider niet alles zelf kunt zien er gebeuren nu eenmaal ook dingen in je afwezigheid daarom ook moet je er met elkaar scherp in zijn.
De projectleider is eindverantwoordelijk voor het bewaken en beheersen van meer en minder werk en verder niemand anders. Mijn manier om meer en minder te traceren is doormiddel van goede communicatie met de betrokken team leden, project bezoeken te doen, werkregistratielijsten te bestuderen en door de bestellijsten te bestuderen. Zeker de laatste is ook een efficiënte manier om meer werk te traceren. Wat je zeker niet moet doen is afwachten tot de aannemer naar je toe komt en je wijst op het meerwerk waar je recht op betaling voor hebt. Als je meer werk hebt getraceerd is het belangrijk dat dit niet in de vergetelheid raakt. Maar je dit goed ergens bijhoud waar je dit niet kunt vergeten. Ik heb al mijn projecten in digitale projectmappen hierin heb ik ook een kopje meer en minder werk waarin ik in een Excel bestandje al het meer werk bijhoud. Als je meer werk hebt getraceerd en opgeslagen moet er natuurlijk ook nog wat mee gebeuren, zo moet de prijs worden bepaald en moet de aannemer op de hoogte zijn. Vaak zijn er betreft de betalingen van meer en minder werk in het projectcontract aparte afspraken gemaakt hierop kom ik later in mijn verslag terug. Wat je altijd moet doen is open en transparant zijn naar de aannemer dit om discussie naderhand te voorkomen. Betaling van meer en minder werk: De wijze van betaling van meer en minder werk word veelal al in het projectcontract afgesproken. Dit kan op diverse manieren, er kan worden gerekend met vaste prijzen dan is er vooraf al bepaald dat wanneer je bijvoorbeeld een radiator moet verplaatsen in een woning in aanbouw je daar een x bedrag voor kunt rekenen. De andere manier is om elk meer werk apart te berekenen. Veelal word er gezegd dat meerwerk met goud geld word gerekend, door de prijzen vooraf al te bepalen kan dit niet. Zelf heb ik ervaring in het werken met vaste prijzen meestal is dit bij de wat grotere projecten en aannemers naar mijn mening is dit een goede manier om meer werk eerlijk te verrekenen voor beide partijen. Zo hoef je ook niet over elk beetje meer werk te onderhandelen over de prijs wat weer veel tijd en energie bespaard. Wanneer meerwerk word betaald is ook afhankelijk van de vooraf gemaakte afspraken, soms gebeurd de betaling al tijdens een project bijvoorbeeld met gelijk met een termijn betaling. Maar vaak word meer minder werk achteraf verrekend. De gevolgen van meer of minder werk qua kosten op een bedrijf word vaak onderschat. Daarom is het belangrijk dat je goed weet hoe je een meer werk prijs bepaald. Tot de lessen van dhr. Pieter Eijkelenboom was ik persoonlijk niet bewust van de gevolgen van meerwerk op de organisatie. Het voorbeeld dat ik gebruik om te laten zien hoe je een goede meerwerk prijs bepaald is deels uit het boek projectleider techniek van dhr. Pieter Eijkelenboom. Om te laten zien hoe je meerwerk berekend word dit in drie categorieën ingedeeld. - Extra werk van 0 1000 euro. - Extra werk van 1000-10000 euro. - Extra werk boven de 10000 euro.
Wat kost meerwerk ten opzichte van een normale calculatie? Voorbeeld normale calculatie: Euro Materiaal 1000 10% toeslag 100 Arbeidsuren 20 uur x 45 euro 900 2000 5% winst en risico 100 Aanneemsom 2100 Extra werk 0-1000 1000-10000 Meer dan 10000 Gemiddelde % X 2008 Gemiddelde % X 2009 Gemiddelde % X 2010 Gemiddelde % X 2011 Gemiddelde % X 2012 Gemiddeld 20-25 80 50 35 18 41,1 % 5-20 35 25-30 37 17 25,8 % 10-15 23 10 20 14 15,9 % 0-1000 euro afgerond 40% 1000-10000 euro afgerond 25% Meer dan 10000 euro gemiddeld 16% De percentages zijn de percentages die gelden als toeslag extra werk. Als we deze percentages verwerken in onze voorbeeld calculatie ziet dat er als volgt uit: Euro Materiaal 1000 10% toeslag 100 Arbeidsuren 20 uur x 45 euro 900 2000 5% winst en risico 100 Aanneemsom 2100 25% toeslag extra werk 525 Totaal 2625 euro Dat betekent een verschil van 525 ten opzichte van de normale calculatie. Deze kosten zijn het gevolg van productie verstoringen.
Wat betreft de betaling van minder werk. Minder werk word door de aannemer jegens de onderaannemer ingediend dit kan bijvoorbeeld zijn doordat een bepaald onderdeel niet doorgaat. Afhankelijk van de soort voorwaarden die betrekking hebben tot het project kan de onderaannemer nog recht hebben op een deel van de winst die hij zou maken door het uit voeren van het werk. Dit soort regels zijn vastgelegd in de diverse soorten voorwaarden zoals bijvoorbeeld de ALIB of de UAV. Verder verloopt het betalen van minder werk in grote lijnen het zelfde als bij meerwerk. Meer en minder werk in de praktijk: Meer en minder werk is een gevleugeld begrip binnen de bouw en installatie sector en misschien wel één van de grootste veroorzakers van conflicten. Meer werk is voor sommigen projecten zo belangrijk geworden dat het hele resultaat afhangt van het wel of niet hebben van voldoende meerwerk. Uiteindelijk is er geen project dat gemaakt word waar helemaal geen meer of minder werk in voorkomt. Het is daarom nog belangrijker dit goed op orde te hebben binnen het bedrijf. Doordat het repeterend is kan je jezelf er in ontwikkelen als bedrijf tot haast een ideale manier. Dit vereenvoudigd het werk. Persoonlijk werken wij volgens de hierboven beschreven theorie en probeer ik tijdens werk bezoeken en door goed te luisteren en te spreken met de monteurs al het meer werk te waarborgen. Door mijn ervaring de afgelopen tijd op het gebied van meer en minder werk en de literatuur die ik gelezen heb ben ik van mening dat ik ben gegroeid van niveau twee naar drie. Meer en minder werk: Eenvoudig Lastig Complex Context Geleid 1 2 3 Zelfstandig 2 3 4 Sturend 3 4 5
Leiding geven: Wat is leiding geven? Dhr. Dwight D. Eisenhower vatte leiding geven ooit als volgt samen: Leidinggeven is de ander dat laten doen, wat jij als leidinggevende wilt dat hij doet, terwijl die het ook nog eens leuk vind om te doen. Dhr. Dwight D. Eisenhower was een Amerikaanse generaal tijdens de tweede wereld oorlog en werd later ook nog de 34 ste president van Amerika. Eigenlijk vat deze zin in één keer de gehele essentie van leidinggeven samen. De basis of de kern van leidinggeven is persoonlijk leiderschap, persoonlijk leiderschap bestaat uit zelfkennis, het diepere van jezelf leren kennen. Wie ben ik en waar ligt mijn kracht? Als je weet hoe je zelf in elkaar steekt is het makkelijker het gedrag van een ander te doorgronden. Je zelfkennis kan je op diverse manieren vergroten, bijvoorbeeld door het maken van tests zoals de Big five test, het kernkwadrant van Ofman, de Belbin test of door het maken van een SWOT analyse, deze testen heb ik ook gemaakt en kunt u vinden op mijn website. Naast het maken van testen kan je ook de 360 graden feedback methode toepassen, deze kan je zelf invullen en laten invullen door mensen uit je nabije omgeving bijvoorbeeld een collega of mede student dit is ook afhankelijk van het doel dat je er bij hebt. Soorten leidinggeven: Er zijn talloze soorten en manieren van leidinggeven, deze kun je onderverdelen in drie categorieën of niveaus, strategisch, tactisch en operationeel leiderschap. - Strategisch leidinggeven word gedaan op het hoogste niveau van een project of bedrijf. Bij strategische leiderschap is de vraag altijd wat willen we bereiken en wat is ons doel? Binnen de strategie is er weinig tot geen ruimte voor aanpassingen of improvisatie. - Tactische leidinggeven, heeft betrekking tot de randvoorwaarden er worden kaders gesteld waaraan een oplossing moet voldoen. Binnen tactisch leiderschap is al meer mogelijk qua aanpassing of improvisatie. - Bij operationeel leidinggeven is hoe gaan we de dingen doen. De projectleider geeft de kaders aan en verteld wat er gebeuren moet en laat door bijvoorbeeld de ploegleider de precieze manier bepalen. Het is belangrijk dat de projectleider de ploegleider of monteur ruimte geeft tot eigen interpretatie deze heeft er namelijk meer ervaring mee hoe je bijvoorbeeld het beste en efficiënt mogelijk riool in een fundering aanlegt. Als de projectleider te veel op de stoel van de monteur gaat zitten gaat raakt deze gefrustreerd door dat er geen ruimte meer is om zelf na te denken. Daarbij neemt dit veel extra werk voor zich mee voor de projectleider. Binnen de verschillende niveaus of categorieën is er namelijk sturen op basis van vertrouwen en op basis van controle. Het verschil is: Bij sturen op basis van vertrouwen geeft de projectleider de kaders aan waaraan de oplossing moet voldoen, de monteur of werkvoorbereider etc. heeft dan zelf de mogelijkheid zijn eigen ideeën en vakkennis toe te passen op het werk. Sturen op
basis van vertrouwen is meestal van toepassing bij de meer ervaren krachten. Bij sturen op basis van controle legt de projectleider eigenlijk helemaal vast waaraan de oplossing moet voldoen hierdoor is er weinig tot geen ruimte voor eigen ideeën of vakkennis van de medewerker. Deze manier van leidinggeven is van toepassing op de jongere medewerkers welke het vak nog moeten leren. Sturen op basis van output: Een leider moet sturen op basis van output, maar wat is dit dan? Output verwijst naar behoeften en voorwaarden welke niet voor discussie vatbaar zijn. Een goed voorbeeld is: de klant wilt in de ruimte een licht capaciteit van bijvoorbeeld 200 lux, dit is een duidelijke eis of voorwaarden die niet voor meerdere uitleg vatbaar is. En dat is de bedoeling van output sturen, niet voor discussie of meerdere uitleg vatbaar. Proactief leiderschap: Proactief wil eigenlijk zeggen vanuit jezelf leidinggeven, proactiviteit is meer dan initiatieven nemen. Het betekent dat je verantwoordelijk bent voor je eigen leven. Ons gedrag is afhankelijk van onze beslissingen niet van onze omstandigheden. We kunnen gevoelens ondergeschikt maken aan waarden. We kunnen iets teweegbrengen en zijn daar ook verantwoordelijk voor. Kijk maar naar het woord verantwoordelijkheid dat is letterlijk het vermogen om je antwoord te kiezen. Proactieve mensen zijn zich bewust van dat vermogen. Ze wijten niets aan de situatie. Hun optreden is een bewuste keuze. De mens is immers van nature proactief. Reactieve mensen worden sterk beïnvloed door hun omstandigheden. Als het goed weer is voelen ze zich goed. Als het slecht weer is presteren ze minder. Proactieve mensen bepalen zelf of ze een goede bui hebben of niet. Cirkel van invloed en cirkel van betrokkenheid: Essentieel bij proactiviteit is de beïnvloedbaarheid van dingen. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals hieronder afgebeeld. In de buitenste cirkel bevinden zich dingen die we niet kunnen beïnvloeden, zoals 'de wereld', onze opvoeding, onze afkomst en het verleden. Over dingen die we niet kunnen beïnvloeden moeten we ons volgens Covey niet druk maken. We moeten ons alleen richten op de binnenste cirkel: proactieve mensen richten hun aandacht vooral op datgene wat zij wel kunnen beïnvloeden. Je moet proberen de binnenste cirkel te vergroten om zo je invloed te vergroten.
Motiveren ja of nee: Kan een projectleider zijn teamleden motiveren? Naar mijn mening kan motiveren niet. De projectleider kan wel faciliteiten bieden om iemand weer gemotiveerd te krijgen maar of iemand echt gemotiveerd word bepaald hij altijd zelf, dit komt vanuit het binnenste van de mens. Een mooie zin ter verduidelijking is: Je kan het paard wel naar het water brengen maar of het paard gaat drinken bepaald hij zelf. denk win win: Vaak word er in veel situaties en binnen veel bedrijven in winnen en verliezen gedacht, de ene partij wint en de ander verliest. Dit kan ook anders, namelijk door win-win te denken. Bij win-win denken word niet het idee van jouw of de tegen partij gekozen maar een derde nog beter idee, waar beide partijen beter van worden. Winwin houdt in dat een oplossing voordelig is voor beide partijen. Win-win denken versterkt de samenwerking en de relatie en verminderd rivaliteit. Als niet alleen jij maar ook de andere partij er beter van word is deze veel meer bereid mee te werken. Win-win denken is niet alleen in het geval van leiding geven interessant maar zeker ook bij onderhandelen, win-win denken is te vergelijken met de onderhandelingsmethode BOZO beste optie zonder overeenkomst. Hierover vind u meer in mijn verslagen betreft onderhandelen. Leiding geven in mijn eigen praktijk: Na de lessen die ik op de Haagse hogeschool heb gevolgd onder anderen van dhr. Eijkelenboom en hoogland en de literatuur die ik gelezen heb op het gebied van leidinggeven, ben ik heel anders hier naar gaan kijken en ga ik er veel bewuster mee om. Leidinggeven is meer dan zomaar bevelen geven, leidinggeven is mensen werk. Van naturen kan ik goed omgaan met allerlei soorten mensen, hierdoor deed ik vanuit mijn eigen al veel van de dingen die ons geleerd is. Naar mijn mening is het belangrijk om eerlijk en respectvol met elkaar om te gaan. Ook bij conflicten en ook als de ander niet netjes en respectvol naar jou toe is moet je als leider dit wel altijd blijven, het is dodelijk als je mee in de emotie gaat van de ander. Dan zijn de eerste stappen naar succesvol leidinggeven gezet. Op dit moment bekleed ik geen functie waarin ik leidinggeef aan andere, tijdelijk heb ik dit wel gedaan toen ik een collega verving die voor een langere periode ziek was. Hierdoor heb ik er dus wel praktijk ervaring in. Door mijn ervaring op het gebied van leidinggeven, de lessen die ik heb gevolgd en de vele literatuur die ik gelezen heb ben ik van mening dat ik ben gegroeid van niveau twee naar drie. De literatuur die ik onterendere gelezen heb is: - De zeven eigenschappen van effectiefleiderschap. - Leidinggeven zonder bevelen. - Projectmatig creëren 2.0. - Lesboek Projectleider Techniek. Meer en minder werk: Eenvoudig Lastig Complex Context Geleid 1 2 3
Zelfstandig 2 3 4 Sturend 3 4 5 Tot slot Dit semester heb ik mij eigen gericht op de competenties, - Plannen. - Meer en minder werk. - Leidinggeven. Het eerste blok van dit tweede schooljaar is goed verlopen, ik heb mijn tentamens met succes gemaakt en ik heb weer veel mogen leren. Ook de start bij mijn nieuwe baan (zie context analyse T.Boer en zoon) heeft mij enorm goed gedaan en ik ga met veel plezier naar mijn werk.