IPDS als zelfdiagnose-instrument

pag.: 1 van 10 IPDS als zelfdiagnose-instrument Het zelfdiagnose-instrument is gestructureerd volgens dezelfde logica als het IPDS raamwerk zelf. Het bevat alle elementen: drivers en enablers, strategische en operationele processen en resultaten. Het raamwerk bestaat uit zeven strategiemanagementprocessen, zes projectmanagementprocessen en vijf samenwerkingsprocessen. afbeelding: aangepast IPDS raamwerk Input Drivers Throughput 7 1 formuleren / communiceren van richtlijnen omtrent leveranciersbetrokkenheid evalueren richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid leveranciers motiveren om bepaalde technologieën of producten te ontwikkelen 6 5 gebruikmaken van bestaande kennis en kunde bij leveranciers strategiemanagementprocessen nemen van de develop-or-buy beslissing leveranciers(markten) bestuderen op relevante ontwikkelingen vroegtijdig selecteren leveranciers voor betrokkenheid productontwikkeling 2 4 3 Output Strategische effecten 13 evalueren uitvoering project 8 bepalen van projectspecifieke develop-or-buy opties 9 aandragen alternatieve leveranciers / technologieën / producten Bedrijfssucces bepalen verantwoordelijkheden en tijdspad betrokkenheid 12 projectmanagementprocessen selecteren van leveranciers voor deelname in project 10 Enablers 18 evalueren / terugkoppelenontwikkelprestatie leverancier 17 14 evalueren ontwerp component bepalen van workpackage en het stellen van targets samenwerking managementprocessen bepalen van mate en moment van deelname van een leverancier 11 ontwerpen coördinatiestructuur uitbesteder - leverancier 15 16 coördineren ontwikkelactiviteiten uitbesteder - leverancier Operationele effecten

pag.: 2 van 10 De opzet van het IPDS zelfdiagnose-instrument De gestructureerde vragenlijsten vormen de basis van het zelfdiagnose-instrument. Dit zijn de vragen die moeten worden beantwoord door de projectteamleden. Door middel van het beantwoorden van vragen aangaande leveranciersbetrokkenheid in een bepaald productontwikkelproject, worden scores toegekend aan alle drivers, enablers, enzovoort. Het instrument stelt managers in staat om op relatief eenvoudige wijze een diagnose te stellen van een willekeurig project, en de individuele leverancierssamenwerkingen daarbinnen, en dit te plaatsen binnen de meer lange termijn gerichte, strategische context. De betrouwbaarheid van deze diagnose hangt uiteraard af van de eerlijkheid van de mensen die met het instrument werken. Het zelfdiagnose-instrument maakt duidelijk waar ruimte is voor verbetering, maar geeft ook aan hoe je kunt verbeteren. Hiervoor is per onderkende processtap een oplopende schaal van zeven niveaus opgenomen. Deze schalen geven verschillende niveaus aan waarop de verschillende processen kunnen worden uitgevoerd, aan de hand van specifieke activiteiten. De schalen vertonen enige overeenkomsten met zogenaamde maturity assessment schalen van het Purchasing Excellence model of de NEVAT Demand Chain Navigator, in die zin dat er van 1 tot 7 sprake is van toenemende professionaliteit. Ook is het - net als die andere twee diagnose-instrumenten - een soort cumulatieve schaal; een score wordt pas toegekend als aan alle voorwaarden van de onderliggende niveaus is voldaan. De zelfdiagnose stelt bedrijven in staat om het eigen, meer subjectieve oordeel te toetsen aan een meer objectieve schaal. Met behulp van de schaal kunnen bedrijven nagaan of ze alle activiteiten die bij een bepaalde score horen, daadwerkelijk uitvoeren. Ook kan men, na vertrouwd geraakt te zijn met het instrument als geheel, de schalen ook als expliciet vertrekpunt nemen bij de toekenning van de scores. In dat geval wordt het ook gemakkelijker bedrijven onderling te vergelijken, of bijvoorbeeld verschillende projecten of business units binnen één en hetzelfde bedrijf. Het belangrijkste aspect is dat de schalen kunnen worden gebruikt voor verbetering; bedrijven kunnen zo zien welke activiteiten ze eveneens moeten gaan ontplooien om een stapje hoger te komen op de ladder. Op deze manier maakt het zelfdiagnose-instrument het mogelijk om, in het licht van bepaalde projectresultaten, een diagnose te stellen en daaraan concrete verbeteracties te koppelen.

pag.: 3 van 10 Uitwerking van het zelfdiagnose-instrument Strategiemanagementprocessen (SMP) evalueren van richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid 7 formuleren en communiceren van richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid 1 2 nemen van de develop or buy beslissing motiveren van leveranciers om bepaalde technologieën of producten te ontwikkelen 6 5 gebruikmaken van bestaande kennis en kunde bij leveranciers Strategiemanagementprocessen 3 4 vroegtijdig selecteren van leveranciers voor betrokkenheid bij productontwikkeling bestuderen van leveranciers(markten) op relevante ontwikkelingen SMP1: formuleren en communiceren van richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid 1 Er zijn geen richtlijnen voor interne afdelingen geformuleerd / er worden richtlijnen separaat door de afzonderlijke afdelingen geformuleerd. 2 Er worden richtlijnen centraal voor interne afdelingen geformuleerd. 3 Er worden ook richtlijnen voor interne afdelingen in geschreven procedures geformaliseerd. 4 Er worden ook richtlijnen voor externe leveranciers geformuleerd. 5 Er worden ook richtlijnen voor externe leveranciers in geschreven procedures geformaliseerd. 6 Er worden richtlijnen in overleg met interne afdelingen geformuleerd. 7 Er worden richtlijnen in overleg met externe leveranciers geformuleerd. SMP2: nemen van de develop or buy beslissing 1 Er is geen duidelijk beleid met betrekking tot insourcing / outsourcing beschikbaar. 2 Er is een ad hoc benadering van het besluitvormingsproces insourcing / outsouring (beslissingen en invoering in crisissituaties). 3 Er is een systematische, multidisciplinaire besluitvorming op basis van interne en externe (markt)informatie. 4 Er worden insourcing / outsourcing beslissingen genomen op grond van informatie over korte en lange termijn strategieën en korte en lange termijn capaciteiten van actuele en potentiële leveranciers. 5 Als bij 4, maar met duidelijke doelstelling en meting hiervan. 6 Als bij 5, maar met een formeel implementatieproces. 7 Er is een organisatieoverschrijdend besluitvormingsproces met als gevolg duidelijk vastgestelde kerncompetenties.

pag.: 4 van 10 SMP3: bestuderen van leveranciers(markten) op relevante ontwikkelingen 1 Leveranciersmarkten worden niet gescand. 2 Leveranciersmarkten worden ad hoc gescand op relevante concurrentieontwikkelingen / alternatieve technologieën, huidige leveranciers meegerekend. 3 Leveranciersmarken worden pro-actief en volgens een bepaald plan gescand op relevante concurrentieontwikkelingen / alternatieve technologieën. 4 Er worden systematisch (volgens een bepaald plan) scans uitgevoerd. 5 Er worden doorlopend (onafhankelijk van projectgebonden activiteiten) scans uitgevoerd. 6 Als bij 5, en de scans worden multifunctioneel uitgevoerd. 7 Als bij 6, maar de scans zijn aangepast aan de wensen van interne klanten. SMP4: vroegtijdig selecteren van leveranciers voor betrokkenheid bij productontwikkeling 1 Er is geen voorselectie van leveranciers. 2 Er is een ad hoc voorselectie van leveranciers. 3 Leveranciers worden geclassificeerd op basis van hun gebruikelijke rollen en overeenkomstig deze rollen betrokken. 4 Er worden leveranciersprofielen gemaakt op basis van de innovatieve capaciteiten van de klant en op basis van samenwerking in het verleden. 5 De leveranciersprofielen worden gedocumenteerd in een centrale leveranciersdatabase en beschikbaar gesteld aan alle betreffende afdelingen. 6 De leveranciersprofielen worden vooraf aangepast aan de functies waaraan voorkeursleveranciers moeten voldoen bij productontwikkeling. Leveranciersprestaties in het verleden worden benut bij het updaten van de lijst met voorkeursleveranciers. 7 De leveranciersprofielen worden vooraf aangepast aan de functies waaraan voorkeursleveranciers moeten voldoen bij productontwikkeling, in overleg met leveranciers. SMP5: gebruikmaken van bestaande kennis en kunde bij leveranciers 1 Ontwikkeling vindt plaats met sterke nadruk op interne ontwikkelingen. 2 Als bij 1, maar de organisatie past de technische standaards van de leveranciersmarkt toe op interne ontwikkelingen. 3 Als bij 2, maar de organisatie analyseert vooraf nauwgezet waar de componenten van bestaande leveranciers bij ontwikkeling gebruikt kunnen worden. 4 Als bij 3, de capaciteiten van de externe leverancier en de door de leverancier gevoerde technische ontwikkelingen dienen als uitgangspunt voor de eigen ontwikkelactiviteiten. 5 Als bij 4, maar de organisatie ontwerpt af en toe eigen technologieën en product roadmaps, en past deze aan de capaciteiten van toekomstige leveranciers aan. 6 Als bij 5, maar de aanpassing wordt periodiek herzien in overleg met de hoofdleveranciers, en wordt in een gestructureerde opmaak weergegeven. De hoofdleveranciers worden betrokken bij het geavanceerd ontwikkelen en testen van onderdelen of technologieën voor toepassing op toekomstige ontwikkelprojecten. 7 Als bij 6, maar er worden doorlopend nieuwe ideeën / ontwikkelactiviteiten gegenereerd in overleg met de leverancier door verscheidene vooraf ontwikkelde formele en informele kennisuitwisselingmethodes (bijvoorbeeld leverancierstechnologie op beurzen, stuurgroepen, informele contacten van ontwikkelteamleden met leveranciers).

pag.: 5 van 10 SMP6: motiveren van leveranciers om bepaalde technologieën of producten te ontwikkelen 1 Leveranciers worden niet actief gemotiveerd om deel te nemen aan productontwikkelproject (men gaat ervan uit dat zij zelf met ideeën komen die bijdragen aan het behalen van de targets). 2 Men vraagt leveranciers af en toe om aangepaste onderdelen of modules te ontwikkelen. 3 Men vraagt leveranciers af en toe om te investeren in specifieke technologische gebieden (bijvoorbeeld productiemachines, capaciteit elektronica-engineering) die relevant zijn voor toekomstige productontwikkelprojecten, in overeenstemming met uw technologie roadmap. 4 Toekomstige productievolumes worden benut om de leverancier te motiveren in specifieke vaardigheden of onderdelen te investeren en deze te ontwikkelen. 5 Om als klant leveranciers beter te kunnen motiveren, worden met opzet andere drijfveren gebruikt (bijvoorbeeld reputatie). 6 Er wordt van tevoren een zorgvuldige analyse uitgevoerd van alle mogelijke manieren om leveranciers te motiveren. 7 Er wordt een volledige business case gepresenteerd aan en besproken met de leverancier, inclusief planning, timing, volume, afspraken omtrent het gebruik van gezamenlijk ontwikkelde innovaties en formele risicoverdeling en verdeling van opbrengsten. SMP7: evalueren van richtlijnen voor leveranciersbetrokkenheid 1 De richtlijnen voor interne afdelingen en de externe richtlijnen worden zelden geëvalueerd om na te gaan of ze worden nagekomen en of ze nog voldoen. 2 De richtlijnen voor interne afdelingen worden af en toe geëvalueerd om na te gaan of ze worden nagekomen. 3 De richtlijnen voor interne afdelingen worden af en toe geëvalueerd om na te gaan of ze nog voldoen. 4 De richtlijnen voor externe leveranciers worden af en toe geëvalueerd om na te gaan of ze worden nagekomen. 5 De richtlijnen voor externe leveranciers worden af en toe geëvalueerd om na te gaan of ze nog voldoen. 6 De richtlijnen voor zowel interne afdelingen als externe leveranciers worden systematisch geëvalueerd op basis van een analyse van successen en fouten bij ontwikkelprojecten in het verleden. 7 De richtlijnen voor externe leveranciers worden ook geëvalueerd op basis van terugkoppeling van de leveranciers over de richtlijnen zelf.

pag.: 6 van 10 Projectmanagementprocessen (PMP) evalueren van uitvoering project bepalen van verantwoordelijkheden en van tijdspad betrokkenheid 5 6 bepalen van projectspecifieke develop or buy opties Projectmanagementprocessen 4 coördineren van ontwikkel- / engineering activiteiten tussen verschillende leveranciers 1 2 aandragen van alternatieve leveranciers / technologieën / producten 3 selecteren van leveranciers voor deelname aan project PMP1: bepalen van projectspecifieke develop or buy opties 1 Het projectteam verdeelt, vooraf, actief het eindproduct in afzonderlijke bouwstenen om te bepalen welke leveranciers betrokken zullen zijn bij de ontwikkeling. 2 Het projectteam neemt actief deel aan het definiëren van de bouwstenen waarvan de leveranciers bij de ontwikkeling betrokken gaan worden. 3 Het projectteam gebruikt het insourcing / outsourcing beleid als krachtige richtlijn. 4 Het projectteam neemt actief deel aan het bepalen van de rol van de voorkeursleverancier bij het ontwikkelen van de gedefinieerde bouwstenen. 5 Als bij 4, en de rol van de voorkeursleverancier wordt gebaseerd op een standaardcategorisatie waarin duidelijke kenmerken omtrent de verdeling van arbeid en verantwoordelijkheden beschreven worden. 6 Als bij 5, en er zijn standaardontwerpen / -formats met betrekking tot de leveranciersverantwoordelijkheid. 7 Als bij 6, en de leveranciersverantwoordelijkheid wordt bepaald in overleg met potentiële leveranciers. PMP2: aandragen van alternatieve leveranciers / technologieën / producten 1 Er wordt geen informatie ingewonnen over alternatieve leveranciers / technologieën / componenten. 2 Er wordt informatie ingewonnen over alternatieve leveranciers / technologieën / componenten. 3 Als bij 2, en deze alternatieve leveranciers / technologieën / componenten worden verder geëvalueerd gedurende het project. 4 Informatie verkregen door het doorlopend scannen van de markt wordt ook gebruikt om alternatieve leveranciers / technologieën / componenten te identificeren. 5 Men vraagt bestaande en potentiële leveranciers alternatieve technologieën / componenten aan te dragen. 6 Als bij 5, en de binnen specifieke projecten gegenereerde informatie wordt teruggekoppeld naar een (gezamenlijke) database met gegevens over inkoop, research en ontwikkeling. 7 Als bij 6, en de documentatie van vorige projecten wordt gebruikt bij toekomstige projecten.

pag.: 7 van 10 PMP3: selecteren van leveranciers voor deelname aan project 1 Er is geen formeel selectieproces / leveranciers worden geselecteerd op grond van impliciete, subjectieve criteria. 2 Leveranciers worden willekeurig gekozen, afhankelijk van het bestaande contactennetwerk binnen de organisatie. 3 Afdelingen wisselen informatie uit, maar leveranciers worden geselecteerd op grond van eendimensionale criteria. 4 Multifunctionele aanpak van leveranciersselectie. 5 Het projectteam neemt actief deel aan het expliciet definiëren van projectspecifieke leveranciersselectiecriteria. 6 Als bij 5, en de criteria worden formeel gemeten en beoordeeld. 7 Als bij 6, en de beoordelingsresultaten worden gebruikt bij hernieuwde leverancierscategorisatie. PMP4: coördineren van ontwikkel- / engineering activiteiten tussen verschillende leveranciers 1 Het projectteam is niet betrokken bij de coördinatie van externe ontwikkel- / engineering activiteiten. 2 Er is sprake van een ad hoc coördinatie tussen verschillende leveranciers. 3 Er vinden coördinatieactiviteiten plaats door middel van informele communicatie. Het voornaamste doel hiervan is om iedereen die aan het project deelneemt op de hoogte te houden van de voortgang en de prestaties (en zo projectbetrokkenheid tot stand te brengen). 4 Er vinden regelmatig coördinatieactiviteiten plaats. Er worden geformaliseerde bijeenkomsten gehouden om de voortgang te controleren. 5 De coördinatieactiviteiten worden aangepast op basis van wat voor het zich ontwikkelende project nodig is. 6 Als bij 5, maar de coördinatiewerkzaamheden worden ook aangepast op basis van de feedback van deelnemende leveranciers gedurende het project. 7 Als bij 6, en er wordt een ervaringendatabase gemaakt / gebruikt / bijgehouden als kennisbron voor nieuwe projecten. PMP5: bepalen van verantwoordelijkheden en van tijdspad betrokkenheid 1 Er is geen duidelijk tijdschema voorafgaand aan het project, er is geen differentiatie met betrekking tot de deelname door verschillende soorten leveranciers. 2 De leveranciersclassificatie (SMP4) wordt gebruikt om het juiste tijdstip van deelname van verschillende leveranciers te differentiëren. 3 De timing van deelname is gebaseerd op de ontwikkelworkpackage. 4 Als bij 3, maar leveranciers wordt gevraagd om input omtrent timing. 5 Als bij 4, en beslissingen over timing worden geregistreerd / gedocumenteerd en nagevolgd. 6 Als bij 5, en de verantwoordelijkheden van leveranciers worden vastgesteld voor aanvang van het project. 7 Als bij 6, en de documentatie van vorige projecten wordt gebruikt voor besluitvorming bij toekomstige projecten.

pag.: 8 van 10 PMP6: evalueren van uitvoering project 1 Er is geen geschikte formele projectevaluatie. 2 Het project wordt intern en op informele wijze geëvalueerd. 3 Er worden nauwkeurig evaluatiecriteria en geschikte metingen bepaald. 4 Als bij 3, en op basis hiervan wordt projectevaluatie uitgevoerd op formele wijze (intern). 5 Als bij 4, maar leveranciers worden informeel betrokken bij het evaluatieproces. 6 Als bij 5, maar leveranciers worden betrokken bij de formele evaluatieprocedure. 7 Als bij 6, en de evaluatieresultaten worden teruggekoppeld naar het proces van richtlijnformulering.

pag.: 9 van 10 Samenwerkingsmanagementprocessen (SWMP) evalueren en terugkoppelen van ontwikkelprestatie leverancier evalueren van ontwerp component 4 5 bepalen van workpackage en stellen van targets 1 Samenwerkingsmanagementprocessen 2 3 ontwerpen van coördinatiestructuur uitbesteder - leverancier coördineren van ontwikkelactiviteiten uitbesteder - leverancier SWMP1: bepalen van workpackage en stellen van targets 1 Er is geen duidelijke overeenkomst tussen fabrikant en leverancier over ontwikkelactiviteiten en -verantwoordelijkheden. 2 De fabrikant stelt expliciet targets en deadlines vast (intern). 3 De targets en deadlines worden besproken met de leverancier. Deze kan input leveren omtrent het stellen van targets en de timing van te leveren producten. 4 De leveranciersontwikkelactiviteiten worden geformaliseerd in een projectovereenkomst. 5 Het projectteam neemt deel aan het specificeren van contractuele voorwaarden in een formeel contract. 6 Als bij 5, en er zijn standaardprojectovereenkomsten beschikbaar in combinatie met bepaalde contracten. 7 Als bij 6, maar er worden contractuele voorwaarden vastgesteld in overleg met de leverancier. SWMP2: ontwerpen van coördinatiestructuur uitbesteder - leverancier 1 Er wordt van tevoren geen coördinatiestructuur gedefinieerd. 2 Het projectteam wordt af en toe betrokken bij het bepalen van een coördinatiestructuur tussen fabrikant en leveranciers, tussen leveranciers en hun toeleveranciers en tussen verschillende leveranciers. 3 De coördinatiestructuur tussen fabrikant en leveranciers, tussen leveranciers en hun toeleveranciers en tussen verschillende leveranciers wordt op systematische wijze bepaald. 4 De coördinatiestructuur wordt bepaald volgens de richtlijnen voor betrokkenheid van leveranciers bij de productontwikkeling (SMP1). 5 Als bij 4, en de database van ervaringen van vroegere projecten (SWMP3) wordt gebruikt als input bij het bepalen van de coördinatiestructuur. 6 Als bij 5, en de coördinatie wordt geformaliseerd door het aanstellen van iemand die zorgdraagt voor registratie en documentatie. Er worden formele bijeenkomsten gepland. 7 Als bij 6, maar leveranciers worden geraadpleegd bij het bepalen van de coördinatiestructuur.

pag.: 10 van 10 SWMP3: coördineren van ontwikkelactiviteiten uitbesteder - leverancier 1 Het projectteam wordt niet betrokken bij de coördinatie van externe ontwikkel- / engineering activiteiten. 2 Er is sprake van een ad hoc coördinatie tussen fabrikant en leveranciers, en tussen leveranciers en hun toeleveranciers. 3 Er vinden coördinatieactiviteiten plaats door middel van informele communicatie. Het voornaamste doel hiervan is om iedereen die aan het project deelneemt op de hoogte te houden van de voortgang en de prestaties (en zo projectbetrokkenheid tot stand te brengen). 4 Er vinden regelmatig coördinatieactiviteiten plaats volgens de vooraf bepaalde interfaces (SWMP1 en SWMP2). Er worden formele bijeenkomsten gehouden om de voortgang te controleren. 5 De coördinatieactiviteiten worden aangepast op basis van wat voor het zich ontwikkelende project nodig is. 6 Als bij 5, maar de coördinatiewerkzaamheden worden ook aangepast op basis van de feedback van deelnemende leveranciers gedurende het project. 7 Als bij 6, en er wordt een ervaringendatabase gemaakt / gebruikt / bijgehouden als kennisbron voor nieuwe projecten. SWMP4: evalueren van ontwerp component 1 Er is geen geschikte formele component- / module-evaluatie. 2 De component wordt geëvalueerd met betrekking tot technische aspecten (technische prestatie, bruikbaarheid, veiligheid, produceerbaarheid, enzovoort). 3 De component wordt geëvalueerd met betrekking tot commerciële aspecten (kosten, productietijd, beschikbaarheid, enzovoort). 4 Het projectteam wordt af en toe betrokken bij onderzoek naar mogelijkheden van standaardisatie en vereenvoudiging van bouwstenen. 5 Als bij 4, en er wordt een verbeteringsprogramma opgesteld voor het standaardiseren en vereenvoudigen van bouwstenen. 6 Als bij 5, en de gestandaardiseerde en/of vereenvoudigde bouwstenen worden gebruikt als basisbouwstenen voor toekomstige ontwikkelingen. 7 Als bij 6, en er is een structurele aanpak van evaluatie / standaardisatie / vereenvoudiging. SWMP5: evalueren en terugkoppelen van ontwikkelprestatie leverancier 1 Er is geen geschikte formele leveranciersevaluatie. 2 De leverancier wordt intern geëvalueerd op informele wijze. 3 Er worden nauwkeurig evaluatiecriteria en geschikte metingen bepaald. 4 Als bij 3, en op basis hiervan wordt de leveranciersevaluatie op formele wijze (intern) uitgevoerd. 5 Als bij 4, en de resultaten van de evaluatie worden teruggekoppeld naar de leverancier / de leverancier reageert op de evaluatieresultaten. 6 Als bij 5, maar de leveranciers evalueren ook de prestaties van de fabrikant. 7 Als bij 6, en de leverancier stelt, eventueel samen met de fabrikant, een verbeteringsprogramma op.