Trefwoorden Boardroom Project Management Projectensturing Projectorganisatie Boardroom Project Management Waarom bestuurders hun projectensturing consequent moeten professionaliseren Eric Kemperman en Ton Hayes Duizenden werknemers, een enorme brok inhoud en een haast onmogelijke reeks instrumenten maken het sturen en beheersen van een concern een hele opgave. Daarom nemen steeds meer managers hun toevlucht tot projecten als dé vorm waarin ze hun uitdagingen en problemen organiseren. Vanwege de toenemende dynamiek en kortere cycli waarmee organisaties te maken krijgen, is dit een verstandige keuze. Wel neemt hierdoor het projectengehalte in organisaties toe. Bestuurders kunnen dan ook veel winnen wanneer zij de kennis en vaardigheden die met projectportfolio s gemoeid zijn, consequent en professioneel verbeteren. Deze consequente professionalisering wordt Boardroom Project Management (BPM) genoemd. Drs. E. Kemperman MBA is (interim) Chief Project Officer bij KemperManagement B.V. www. kempermanagement.nl T. Hayes CPM is boardroom consultant en managing partner bij Expecto, bureau voor Project- en Veranderingsmanagement. www.expecto.nl BPM schept corporate value mits toegepast met verstand en nuchterheid. Bestuurders die consequent werken aan het professionaliseren van projectmanagement als core competence, beïnvloeden het corporate risicoprofiel gunstig. Dit vergroot het vertrouwen van de stakeholders, wat zich uiteindelijk vertaalt in een hogere waarde van het bedrijf. In dit artikel wordt met name aandacht besteed aan het managen van organisaties vanuit C-level (CEO, CFO, COO). Juist op dit niveau zijn het besturen en beheersen van een omvangrijke en risicovolle projectenportfolio inmiddels een materieel deel van de strategische uitdaging. Aangetoond wordt dat de projectorganisatie moet worden verankerd in de vorm van een Chief Project Officer (CPO) in de topstructuur van een organisatie. Projecten: een zegen én een plaag Het sturen van een concern is in essentie gebaseerd op een aantal basale economische wetten. Door de beperkte middelen moeten er keuzes worden gemaakt om zo dicht mogelijk bij het strategische doel te komen op een wijze die de aandeelhouders, of breder de stakeholders, het beste gevoel geven. Dit sturen gebeurt door een beheerste bedrijfsvoering (planning & control) vanuit de bestuurskamer van het concern. Helaas blijkt dat het inzicht en overzicht vanuit de bestuurskamers vaak niet zo transparant is. Organisaties worden veelal gestuurd en beheerst op efficiëntie en effectiviteit, met een beperkte blik op de werkelijkheid en een multi-interpreteerbaar instrumentarium (ofwel: wél een mooi dashboard, helaas een vuile voorruit). Het instrumentarium is bovendien ontwikkeld op basis van routinematig handelen, standaard risicoprofielen en een min of meer stabiele omgeving. De snelheid en impact waarmee de context waarin organisaties zich bevinden wijzigt, vermindert de bruikbaarheid van op standaardisatie en stabiliteit geordende systemen en instrumenten aanzienlijk. Juist daarom is het noodzakelijk inci- WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2006 35
dentele uitdagingen met een verhoogd risicoprofiel, een duidelijk resultaat en de beperkte inzet van middelen, als project te organiseren. Projectmatig werken bevordert dat schaarse middelen effectief worden gebruikt, het is een vorm van organiseren die de juiste focus geeft en elimineert bovendien op gefaseerde wijze onzekerheid op weg naar het begeerde resultaat. Helaas blijkt tegelijkertijd dat er in de huidige dynamische wereld te vaak naar het antwoord Project wordt gegrepen. Hierdoor neemt het aantal projecten onbeheersbaar toe en is vaak door de bomen het bos niet meer te zien. Projecten zullen dus op een professionele manier gemanaged en gestuurd moeten worden. The importance of project management has increased substantially in my organization over the last few years. Wordt door 70% van de ondervraagden onderkend in de Project Management World Study 2003, University of Bremen Projecten vragen professionele sturing Projecten zijn per definitie anders dan de organisatie waarin ze zich bevinden. Waar de reguliere organisatie kenmerken heeft van herkenbare structuren als hiërarchie, functionele inrichting, geografische opdeling en procesbenadering, gaan projecten dwars door rigide en op efficiency ontworpen ordeningen heen (zie figuur 1). De uitdaging om enerzijds focus (effectiviteit) te houden op de verwachte en soms verkochte projectresultaten en de moeilijkheid om anderzijds voldoende repeterend vermogen in de organisatie te ontwikkelen om efficiënt te werken, is het aandachtsgebied van degene die in de bestuurskamer belast is met het projectenvraagstuk van de organisatie. Op de raakvlakken van het projectenportfolio met de reguliere organisatie zullen dus heldere spelregels ontwikkeld moeten worden, in het belang van de strategie van de organisatie. Op deze wijze wordt net als bij de toepassing van een Balanced Scorecard voor de reguliere fabriek de relatie met de strategische doelen van de organisatie onderhouden. Daarnaast is een beheerste bedrijfsvoering van belang om preventief risico s te elimineren en hiermee verassingen te voorkomen. Er zijn immers genoeg onrustige analisten, aandeelhouders, kapitaalverschaffers en journalisten. Het is de uitdaging grip te krijgen op de corporate-projectenportefeuille. Companies that are more mature in project management have: better project performance (estimating accuracy) - less mature: miss budgets by 20% - less mature: miss schedule by 40% better cost/schedule predictability and lower project management direct costs. 1 Het aantoonbaar beheersen van projecten kan het collectieve risicoprofiel omlaag brengen. Dit heeft een gunstige uitwerking op de waarde van het concern. De waarde van een bedrijf wordt immers bepaald door het succesvol managen van Tijd, Geld en Risico s (en Beeldvorming). Een Figuur 1. Autonoom gedrag van projecten Projecten gaan dwars door inflexibele ordeningen Functioneel Hiërarchisch Structuur Processen 36 JANUARI/FEBRUARI 2006 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
BOARDROOM PROJECT MANAGEMENT lager risicoprofiel leidt tot positievere ratings, waardoor de financiering goedkoper wordt. Het brengt ook meer zekerheid en dit verlaagt de disconteringsfactor waartegen de aandelen contant worden gemaakt en gewaardeerd worden. Hierdoor neemt de waarde toe. Het op deze wijze aantoonbaar maken dat projectrisico s worden beheerst, zal de overall pers verbeteren. De beste manier om dit te realiseren, is de inzet van een Chief Project Officer (CPO). De introductie van een Chief Project Officer Organisaties die over een langere periode 20% of meer van hun totale jaarlijkse geldstroom, al dan niet bewust, in projecten hebben zitten, hebben baat bij invoering van het CPO-model. 2 Met het benoemen van een Chief Project Officer op het hoogste besturingsniveau van de organisatie is een integrale én een vereenvoudigde besturing bereikbaar. Immers, een aanpak met projecten integreert daadwerkelijk alle relevante functionaliteiten die moeten samenwerken om de doelstellingen, en hiermee de strategie, te realiseren. Tegelijkertijd hebben we vastgesteld dat de dynamiek van vandaag vraagt om meer en meer projecten. Hieruit volgt dat een CEO zijn oorspronkelijke rol van centrale leider beter vorm kan geven als zijn doelstellingen worden gerealiseerd door tijdelijke projecten, bemand door de beste medewerkers diep in de organisatie, in plaats van door nieuwe uitdijende, centrale staven. Wat betekent dit voor de plaats van de CPO? Een lager risicoprofiel leidt tot positievere ratings stuurders, managers en zelfs medewerkers. Inzicht in laat staan besturing van nut, noodzaak en samenhang van projecten, bijdragen aan het hogere strategische beleid en kostenefficiency of zijn onvoldoende ontwikkeld. 20% is echter een substantieel deel en staat gelijk aan veel geld en energie. Een dergelijk hoog percentage betekent dat suboptimale of verkeerde besteding ervan, niet lang onopgemerkt kan en mag blijven. Die 20% moet dus niet worden veronachtzaamd. Sterker nog, hier valt geld en stakeholderstevredenheid te verdienen. Wat moet er gebeuren om grip op de projecten te krijgen? In de eerste plaats is het nodig integraal strategische, commerciële en efficiënte doelen na te streven. Daarnaast moet de organisatie managers en medewerkers inspireren door ze op alle niveaus, met alle middelen die ze nodig hebben, te faciliteren. Daarbij moeten bestuurders zich terdege realiseren dat projecten, ten opzichte van de reguliere activiteiten, een verhoogd risico voor de organisatie betekenen en dat dit verhoogde risico vanuit de aard ervan bestuurd moet worden. CEO Figuur 2. De twee knoppen van de CEO De CPO, zijn toegevoegde waarde en zijn plek binnen het C-model Stel, binnen een organisatie zit op bewuste, COO CFO CPO maar onbekwame wijze 20% van de geldstroom, en dus 20% van de menselijke energie, gevat in projecten. De trend leert dat dit percentage toe- 1 2 neemt. De andere 80% wordt regulier bestuurd. De fabriek draait als altijd. De Chief Operations Operationele Zaken Projecten Zaken Officer (COO) leidt de operatie van routinematige en projectmatige activiteiten conform klassieke principes: lijnhiërarchie, jaarplannen en -budgetten, alsmede kwartaal-/jaarverantwoording. De 20%-projecten zijn, ook volgens klassieke beginselen, voor het grootste deel belegd in een archipel De Fabriek De Business Het Lab aan privé -projecten en quasi-projecten van be- WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2006 37
Waarom een CPO? Beantwoord de volgende vragen om vast te stellen of een CPO nodig is. 1. Hoe groot is het financiële volume van het totale projectportfolio ten opzichte van de routinematige geldstroom? Wat zegt deze verhouding? En wat is de verwachte trendmatige ontwikkeling? 2. Hoe wordt het projectportfolio kwalitatief ten opzichte van het reguliere werk gemanaged vanuit de lijn, HRM, Control, enz.? 3. Hoe is het projectportfolio opgebouwd (commerciële projecten, interne efficiency projecten, innovaties, investeringen, strategische projecten)? 4. Wat is de performance van de delen en het geheel? Wat is de trend? Wat zijn de doelstellingen op dit gebied? 5. Hoe is rapportage over het projectportfolio georganiseerd (operationeel-tactisch-strategisch) en hoe hoog is de reactiesnelheid binnen de hiërarchie? 6. Hoe is de besluitvorming over het totale projectportfolio binnen het bestuur en hiërarchisch georganiseerd? 7. Zijn de projectmanagementprocessen eenduidig zodat consolidatie, samenwerking met partners en benchmarking mogelijk zijn? 8. Kan een projectmanager in de huidige situatie net zo makkelijk/moeilijk lid van de directie worden als een lijnmanager? 9. Als finance niet zonder CFO kan en de operatie niet zonder CO, waarom zouden projecten dan wel zonder CPO kunnen? 10.Hoe is dit bij de concurrenten geregeld? Figuur 3. Autonoom projectgedrag in repeterende patronen sturen Vanuit dit besef en in de wetenschap dat de huidige (externe) eisen continu veranderen en kortere levenscycli van producten en diensten afdwingen, kunnen zij besluiten de projecten onder de verantwoordelijkheid van in dit geval de COO weg te halen en deze onder verantwoordelijkheid van een CPO te brengen. Via een CPO is het mogelijk voor een kortere of langere periode strategische initiatieven (projecten) rationeel te ontplooien en uit te voeren. Zo worden margevoordelen bereikt, bijzondere risi- De taak van de CPO is repeterende patronen en professionele werkwijzen (door) te ontwikkelen voor boardroomsturing op de corporate projectenwereld co s beheerst en medewerkers gestimuleerd (zie figuur 2). Door op deze wijze besturing op projecten te organiseren, verschaft een organisatie aan haar Raad van Bestuur inzicht in alle projecten en daaraan direct gerelateerde activiteiten. Zo is aansturing van de 20% vanuit één punt mogelijk geworden. Methoden en technieken Een goede CPO gaat als volgt te werk. Een CPO hanteert ProjectPortfolioManagement om organisatiestrategieën te vertalen in businessinitiatieven, programma s en projecten. Dit is nodig om te sturen op een balans tussen de drie, om de allocatie van beperkte resources te bepalen en om de omgeving waarin de projecten zich afspelen, te ondersteunen. Een CPO volgt en bewaakt het volwassenheidsniveau van zijn organisatie door geregeld een Maturity Check uit te voeren op de professionaliteit 3 van de projectsturing en projectbeheersing. Daarnaast stuurt hij/zij actief op het doorontwikkelen van deze competentie naar een hoger niveau. Een CPO ziet er als hoogste corporate projectenbaas vanuit de bestuurskamer samen met 38 JANUARI/FEBRUARI 2006 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
BOARDROOM PROJECT MANAGEMENT Figuur 4. Projectaspecten voor de CPO in samenhang Collectieve doorlooptijdportfolio Tijdigheid som der projectresultaten tijd Kapitaalsbeslag Strategische importantie Beschikbaarheid financiering projectdoelen Match corporate cashflows geld scope Make or buy decisions Economies of scale Match corporate competentieprofiel risico Tijd- en geldrisico s kwantificeren Risicoprofiel portfolio verbeteren Opslag Cost of Capital (WACC) verlagen de HR-afdeling op toe dat gekwalificeerde projectmanagers de zwaarste klussen uitvoeren. Tevens ontwikkelt hij/zij een programma om projectmanagers en -medewerkers door onafhankelijke certificering conform internationaal erkende vakstandaarden als IPMA 4 - level A D of PRINCE2-opleidingen naar een collectief hoger vakvolwassenheidsniveau te brengen. Een CPO werkt toe naar een hoge mate van efficiency met goed ingespeelde ondersteunende projectoffices die daar waar het projectmanagement het toelaat zo ver mogelijke doorgevoerde standaardisatie opzetten en toepassen (templates, werkwijzen). Hierbij past hij/zij actief internationaal erkende standaarden 5 toe. Experienced Project Offices have significant effect on project success improvement. 6 Samenvatting CPO s ontwikkelen verregaande integratie van sturing op en beheersing van de traditionele beheersaspecten als planning, risicomanagement, en cost en scope control. Daarmee managen zij daadwerkelijk (de complexiteit tussen) samenhangende functies (zie figuur 3). Ontwikkeling is en blijft uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de betreffende manager Figuur 4 geeft niet uitputtend de verbanden weer tussen de te managen aspecten tijd, geld, scope en risico. Andere aspecten als competentie, kwaliteit en organisatie zijn hier gemakshalve buiten beschouwing gelaten. Uit deze figuur blijkt dat de CPO concrete aanknopingspunten heeft om BPM te koppelen aan de strategie van de organisatie. Noten 1. W. Ibbs en J. Reginato, Quantifying the Value of Project Management, PMI, 2002. 2. M. Mud, De Chief Project Officer, Projectie, tijdschrift voor projectmanagement, december 2004. 3. Met Maturity Models als P2MM en PMMM (APM Group/UK; www.#prince2.org.uk) of OPM3 www.pmi.org/info/pp_opm3.asp. 4. International Project Management Association; certificeringstelsel en onafhankelijke toetsing (www.ipma.ch), PRINCE2 accreditation (www.prince2.org.uk) en examination. 5. PMBOK; Project Management Body of Knowledge, PRINCE2; Projects IN Controlled Environment. 6. PMO Survey by PMI and CIO Magazine, 2003. WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2006 39