Bijlage 2: Powerpoint sheets bij DB Rapportage Efficiencyscan Waterschap Noorderzijlvest (CONCEPT) Groningen, 8 maart 2013 Pentascope BV Utrechtseweg 47 1213 TL Hilversum T 088 567 00 00 F 088 567 00 99 www.pentascope.nl v1.11
Procesverbeteringen Personele lasten Goederen en diensten Projecten en investeringen 2 De rapportage van Pentascope is opgebouwd naar de driedeling in de hoofdprocessen Onderzochte aspecten Verantwoording aan stakeholders Inrichting en aansturing Relatiebeheer Bestuur Bedrijfsplanning en verantwoording Organisatie ontwikkeling Data, Informatie en Advies Watersysteembeheer Primaire proces Waterveiligheid (en waterkeringen) Afvalwaterketenbeheer Calamiteitenzorg
3 De eerste workshop leverde zes grote verbeterclusters op ter verhoging van de efficiency Aangedragen en gerangschikt door alle managers plus enkele teamleiders, coordinatoren en uitvoerders, 21 januari 2013 Workshop 1: zes grote verbeterclusters zullen de efficiency van Noorderzijlvest significant verhogen Processamenhang & procesoptimalisatie Relevante, toegankelijke en betrouwbare informatie Verbeteren sturing Verbeteren overleg Strategisch HRM DOEN!
4 De tweede workshop verhelderde de procesarchitectuur, maar het aandragen van concreet en kwantificeerbaar verbeterpotentieel bleef hangen Na de bredere verbeterclusters van workshop 1, stonden in workshop 2 de processen zelf centraal De procesarchitectuur werd verder verhelderd en aangescherpt Echter, de doorvertaling naar concrete en kwantificeerbare verbeterpunten op procesniveau bleef achter Aangedragen verbeterpunten eerder in de tienduizenden in de tonnen En het zit al in de plannen Kaarten tegen de borst?
Analyse op de tijdsbesteding 5 Een opmerking over definities Processen Beheer en Onderhoud Projecten DIRECTE UNITS Units Strategie en Ontwikkeling Control ONDERSTEUNENDE UNITS Directie en Management Dienstverlening Verantwoording aan stakeholders Inrichting en aansturing Relatiebeheer Bestuur Control Bedrijfsplanning en verantwoording DIA Organisatieontwikkeling Algemeen management directe uren, directe units, ondersteunende processen = indirect directe uren, ondersteunende units, ondersteunende processen = indirect Primaire processen Watersysteembeheer Waterveiligheid Afvalwaterketenbeheer Calamiteitenzorg directe uren, directe units, primaire processen = direct direct primair = direct directe uren, ondersteunende units, primaire processen = indirect directe uren indirect productieve uren improductieve uren
Analyse op de tijdsbesteding Echt directe uren (directe uren in directe units in primaire processen): 41,5% van alle uren 6 Directe, indirect productieve en improductieve uren naar proces en unit, 2012 600.000 500.000 30,2% 400.000 300.000 28,3% 200.000 100.000 41,5% - Directe uren primaire processen / B&O en Projecten Directe uren primaire processen overig Directe uren inrichting en aansturing Directe uren verantwoording aan stakeholders Indirecte uren Improductieve uren Totaal Bron: Analyses Pentascope op basis van bestanden Directe, indirect en improductieve uren 2010 2012 en Geboekte uren op deelproduct-project-beheerproduct 2010 2012 (alleen directe uren)
Analyse op de tijdsbesteding 7 De urenadministratie uitgesplitst naar proces en unit Cijfers 2012 Som van Uren 2012 Dienstverlening Verantwoording aan stakeholders Inrichting en aansturing Primaire processen Beheer en Onderhoud Projecten Strategie en Ontwikkeling Control Directie en Management Totaal per proces Relatiebeheer 35 8.376 1.059 9.470 Bestuur 4.593 2.120 483 272 7.467 Control 314 296 87 331 1.447-2.473 Subtotaal 4.942 296 10.583 1.872 1.447 272 19.410 Bedrijfsplanning en verantwoording 25 1.233 5.462 64-6.784 DIA 4.100 436 49.793 1.346 67 55.742 Organisatieontwikkeling 1.260 22 5.701 1.478-8.461 Algemeen management 3.911 18.917 22.827 #N/B 11.342 392 - - - - 11.733 Subtotaal 16.727 2.083 64.866 2.888-18.984 105.547 Watersysteembeheer 94.062 12.725 3.461 12.977 16-123.240 Waterveiligheid 42.147 3.354 28 2.299 47.828 Afvalwaterketenbehee r 53.463 8.528 875 1.130-63.996 Calamiteitenzorg 6.821 457 4.441 482-448 12.648 Subtotaal 196.492 25.064 8.804 16.888 16 448 247.711 Totaal directe uren per unit 218.160 27.443 84.253 21.648 1.463 19.703 372.668 Indirecte uren per unit 24.808 7.165 16.187 3.716 3.399 55.274 Improductieve uren per unit 55.159 9.573 30.892 5.881 4.281 105.786 Totaal uren 298.127 44.180 131.332 31.244 1.463 27.383 533.727 Bron: Analyses Pentascope op basis van de bestanden "2013_geboekte uren per unit op deelproject_project_beheerproduct" en "directe, indirecte en improductieve uren per jaar" Noot: in de directe uren zit bij Beheer en Onderhoud een verschil van 3102 uur tussen twee ontvangen bestanden
Analyse op de directe en indirecte FTE s 8 Noorderzijlvest blijft sterk achter binnen de sector op aandeel indirecte FTE s Indirecte FTE s als percentage van alle FTE s (NZV 2012, andere waterschappen 2008-2011) Waterschap Noorderzijlvest 34% Gemiddelde Waterschappen 26% Waterschap Regge en Dinkel (2008) Waterschap Rivierenland (2009) Waterschapsbedrijf Limburg (2010) 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% Overhead = het geheel van functies gericht op de sturing en de ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces Bron: WBL, Mededeling aan het AB, 25 mei 2011; COELO, Besparingsmogelijkheden in het Waterbeheer, 2010, p. 15; Berenschot
Veel tijd gaat op aan overleg Analyse ondersteunt de beelden uit workshops 1 en 2 Analyse op de tijdsbesteding 9 Aantal overleguren per werkweek, week 1 t/m 5 2013, van de 24 managers en medewerkers Noorderzijlvest die deelnamen aan Pentascope workshop 2 (4 februari 2013) 20,0 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 Noot: in week 4 viel de eerste workshop van Pentascope 8 uur 2,0 0,0 Week 53/1 (24u) Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Bron: Agenda analyse van de deelnemers aan workshop 2, week 1 tm 5 2013
10 Projecten en investeringen (1): Tekortkomingen in de bemensing, aansturing en overdracht van projecten Er is efficiencypotentieel, echter niet gekwantificeerd De bemensing van projecten loopt nog niet lekker Rolverdeling procesmanager en unitmanager Aansturing door meerdere managers functioneert niet altijd De procesmanager is eigenaar van de opdracht en zij moeten de goede vraag stellen De projectleider moet de projectopdracht aannemen die door de procesmanager is geschreven. De projectleider maakt het projectplan De unitmanager heeft te weinig zicht op de uitvoering om directe sturing te kunnen geven Afstand tussen Projecten en Beheer is nog te groot. Dit leidt tot overdrachts problemen Het gat tussen projecten en beheer en onderhoud mbt kennis/expertise is wat te groot Houding stimuleren om het project goed thuis te brengen Er is efficiency potentieel, echter dit is niet gekwantificeerd Bron: Interviews Pentascope
11 Projecten en investeringen (2): Meerdere kwalitatieve onderzoeken en audits onderschrijven verbeterpotentieel Munthoff (2009) Odintakt (2012) Audit Investeringen (2012) Het Rapport-Munthoff velde in 2009 een negatief oordeel over de kwaliteit van het projectmanagement binnen Noorderzijlvest (1) Onduidelijke besluitvorming en besturing, te veel afstand tussen management en projectteam De projectleider had onvoldoende invloed op de samenstelling en de beschikbaarheid van het projectteam De randvoorwaarden voor projectmatig werken ontbraken De houding t.a.v. projectmatig werken schoot tekort De eindgebruiker (Beheer) speelde nauwelijks een rol in het project en de overdracht naar Beheer was gebrekkig Het bureau Odintakt heeft in 2012 nog steeds een aantal tekortkomingen geconstateerd in het projectmanagement bij Noorderzijlvest, waaronder Slechte afstemming en ad hoc bijsturing Beperkte verantwoordelijkheid Te veel onderhanden werk, ongelijkmatig verdeeld in de tijd De Audit Investeringen (nov. 2012) stelde vast dat de investeringen weliswaar doeltreffend waren (bijdragend aan de doelstellingen van het waterschap) maar heeft de doelmatigheid niet onderzocht. Geconstateerde punten: De verhouding tussen uitgevoerde en geplande maatregelen was met 46% onvoldoende Het besluitvormingsproces bij wijzigingen is ondoorzichtig Behoefte aan aanscherping van de projectbesturing (1) Betrof het project Aanpassing Garmerwolde, dat grote budgetoverschrijdingen kende
12 Projecten en investeringen (3): Eerste verbeterstappen gemaakt, versterking eigenaarschap als sleutel Eerste verbeterstappen zijn gemaakt Transparantie over de projectvoortgang is verbeterd Maandelijkse voortgangsrapportage ingesteld voor Afvalwaterketenbeheer en Watersysteem Dashboard in MIS Actievere omgang met afwijkingen en wijzigingen Op basis van de maandrapportage worden aanvullende afspraken gemaakt bij afwijkingen Nadere afspraken over rolverdeling tussen PCM en UM Naar aanleiding van Audit Projectmatig werken Resultaat is onder meer dat in 2012 de begrote investeringen zijn gehaald Dit is een grote verbetering tov de jaren hiervoor Op detail niveau wel verschuivingen Bron: Interviews, emails, rapport Odintakt 2012, analyse Pentascope Versterking van het eigenaarschap als sleutel voor verdere verbetering Veel van de geconstateerde tekortkomingen hangen samen met twee vragen: Ben ik (als opdrachtgever of opdrachtnemer) resultaatverantwoordelijk, of is dit diffuus? Ben ik aanspreekbaar? NEEM ik die resultaatverantwoordelijkheid, ook als ik daarvoor soms anderen op de tenen sta? Ben ik gecommitteerd? (houding) Odintakt bepleitte al machtige projectteams als het hart van succesvol projectmanagement: Teams die met elkaar verantwoordelijkheid nemen voor het hele project, niet alleen voor een deelexpertise of onderdeel Versterkt eigenaarschap bij opdrachtgever (procesmanager) en opdrachtnemer (projectleider) creëert de drive om projecten steeds beter en efficiënter uit te voeren Opdrachtgever stelt heldere resultaatdoelen Opdrachtnemer aanvaardt de verantwoordelijkheid voor realisatie daarvan en handelt daarnaar De roep om meer transparantie ontstaat dan vanzelf
13 Kwalitatieve analyse op strategie/visie, de harde (blauwe) en de zachte (rode) kant Harde kant Heldere ideaalbeelden Processen die stromen Strategie die energie geeft Zachte kant Werkende realiteit Cultuur die stimuleert Systemen Structuren Teams Leiderschap Resultaten die het verschil maken - meetbaar - merkbaar
14 doorvertaald naar 9 thema s voor de efficiencyscan 9 Thema s in scan Strategie die energie geeft 1.Visie op procesmatig werken in relatie tot de strategie en verandernoodzaak Helder? Gedragen? Systemen Processen die stromen Structuren 2.Proceseigenaarschap 3.Processen in kaart 4. Meten is weten 5.Besturing: versnellers en vertragers in de organisatie 6.Competenties Teams Cultuur die stimuleert Leiderschap 7.Procesmatig werken op de werkvloer 8.Houding en gedrag ten opzichte van procesmatig werken Managers Medewerkers 9.Continu verbeteren
Kwalitatieve bevindingen: Veel efficiencypotentieel doordat procesmanagement maar ten dele is ingericht en met een interne focus (1) Strategie die energie geeft Bevindingen per thema 1.Visie: Procesmanagement is geaccepteerd als centrale stuurwijze, echter deze is nog niet consequent doorgevoerd De externe KSF s zijn wel bekend maar niet expliciet doorvertaald in de organisatie en haar bedrijfsvoering; succesfactoren voor Noorderzijlvest zijn intern gericht 15 Systemen Processen die stromen Structuren 2.Proceseigenaarschap: Proceseigenaarschap wordt ten dele beleefd. Als het mis gaat zijn er altijd andere factoren aan te wijzen die de oorzaak zijn. Zowel het mandaat als de toerekenbaarheid van resultaat lijken te ontbreken 3.Processen in kaart: De procesarchitectuur is niet overzichtelijk. Het gaat van hoofdniveau meteen door naar detailniveau terwijl de tussenliggende laag juist het overzicht geeft. Inzicht en overzicht bepalen de meerwaarde van procesmanagement; Het is een aantal gevallen onduidelijk wat de output is, daarnaast is het doorvertalen van de gewenste output naar de benodigde processtappen niet gedaan; Binnen processen vindt suboptimalisatie plaats. Dingen die centraal zouden moeten kunnen worden meermalen decentraal ingeregeld en andersom.
6.Competenties Unit managers geven aan dat ongeveer 20% van de mensen niet over de juiste competenties beschikt. Er is echter geen actief uitstroombeleid; Het grotere knelpunt ligt eerder bij houding en gedrag dan bij competenties: verantwoordelijkheid nemen en hands-on oplossen in plaats van laten begaan. 16 Kwalitatieve bevindingen: Veel efficiencypotentieel doordat procesmanagement maar ten dele is ingericht en met een interne focus (2) Bevindingen per thema Systemen Processen die stromen Structuren 4. Meten is weten : In de processen worden geen KPI s gemeten en wordt niet op KPI s gestuurd; Je weet in je proces dus niet wanneer je het goed doet, alleen op detailniveau weet je of het goed gaat (voldoe ik aan een norm); Het management wordt met interne maatstaven beoordeeld; Bijvoorbeeld hoe je je aan je eigen planning kunt houden, of projecten binnen tijd en budget afgerond worden etc. Dit leidt tot veel politiek met een sterke focus op de voorspelbaarheid van het gedrag van de manager, niet op de klant! 5.Besturing: versnellers en vertragers in de organisatie Er wordt niet op output gestuurd. De aansturing is onnodig ingewikkeld, besturing van de processen is diffuus. Lijnen van control zijn niet duidelijk waardoor senior management zich met veel details bezig houdt terwijl de grote lijn onvoldoende in beeld is Besluitvorming verloopt traag of impliciet reeds genomen besluiten moeten achteraf goedgepraat worden; Hierdoor ontstaan grote inefficiencies
17 Kwalitatieve bevindingen: Veel efficiencypotentieel doordat procesmanagement maar ten dele is ingericht en met een interne focus (3) Bevindingen per thema Cultuur die stimuleert 7.Procesmatig werken op de werkvloer De indirecte activiteiten zijn veel te omvangrijk Er lijkt veel waste in het proces te zitten. Bijvoorbeeld veel overleg, veel overproductie en veel rework omdat verbanden tussen activiteiten in processen niet inzichtelijk gemaakt zijn Mensen hebben hier last van maar laten het wel voortbestaan Teams Leiderschap 8.Houding en gedrag ten opzichte van procesmatig werken Op zichzelf wordt procesmatig werken best positief beoordeel; Echter, in de uitvoering ontstaat onnodig veel complexiteit en verwarring, door de zware last van indirecte activiteiten die drukt op de directe activiteiten; Veel praten en niet doen. DOEN!! moet veel sterker onderdeel worden van de cultuur Lijnen van control zijn niet duidelijk waardoor senior management zich met veel details bezig houdt waardoor besluitvorming traag verloopt of waardoor achteraf reeds genomen besluiten goedgepraat moeten worden. 9.Continu verbeteren Er is geen basis voor continu verbeteren. Er is onvoldoende grip op de huidige situatie, waardoor er geen duidelijkheid is in het na te streven doel en of dat gehaald wordt.