Leiderschap, de belangrijkste schakel bij cultuurverandering

Leiderschap, de belangrijkste schakel bij cultuurverandering J. Kuijper Studentennummer: 4331621 Xxxxxxx 2013 NCOI Opleidingsgroep Post Bachelor Organisatiepsychologie Leiderschap, cultuur en verandering Docent: Gert-Jan Stempher

Voorwoord Mijn naam is Judith Kuijper en ik ben werkzaam binnen de farmaceutische industrie als corporate coach en consultant. Het strategisch veranderplan dat voor u ligt, is geschreven als afronding van de module Leiderschap, cultuur en verandering voor de opleiding Post Bachelor Organisatiepsychology. Eén van mijn cliënten, hoofd van een Oncologie afdeling, heeft mij de mogelijkheid gegeven om deze opdracht te schrijven. De probleemstelling in deze opdacht is gebaseerd op een bestaande situatie waarbij ik als consultant nauw betrokken ben. Meerdere feiten en details zijn in dit document veranderd zodat de vertrouwelijkheid van de organisatie niet geschonden wordt. Om taalcomplexiteit te vermijden gebruik ik in dit advies hem en zijn, en doel daarbij op vrouwen en mannen. Mijn dank gaat uit naar mijn docent Gert-Jan Stempher voor zijn ondersteuning en feedback tijdens het maken van deze opdracht. Ik heb de opleiding met veel plezier gevolgd en veel van de studie geleerd waardoor ik scherper advies kan bieden in de praktijk. 2

Samenvatting Dit strategisch veranderplan is een advies geschreven voor het hoofd van de Oncologie afdeling van Medovis, een farmaceutisch bedrijf. Binnen deze afdeling is een groot verloop van personeel geconstateerd. Met name nieuwe werknemers verlaten de afdeling binnen een jaar. Het hoofd van de afdeling heeft dit probleem met P&O besproken om uit te vinden welke mogelijkheden er zijn. De conclusie is dat er een cultuurverandering plaats moet vinden en er een op maat gemaakt onboarding systeem ingevoerd moet worden binnen de Oncologie afdeling. Het is essentieël dat het personeelsverloop percentage omlaag gaat. Naast het feit dat het kostbaar is om personeel te verliezen, is talentvol personeel tevens schaars door de complexe omgeving binnen de farmaceutische industrie. Daarnaast is de organisatie groeiende. Een nieuw geneesmiddel zal na een succesvolle start in de Verenigde Staten nu op de Europese markt gelanceerd worden. Hiervoor zal extra personeel aangenomen en behouden moeten worden. Het onboarding systeem lijkt een win-win situatie voor het hoofd van de afdeling, maar na enige informele besprekingen met leden van het leiderschapsteam lijkt er weerstand te zijn om een verandering door te voeren. Uiteindelijk blijkt dat met name de gesloten cultuur van de afdeling hierbij het grootste probleem is. In dit veranderplan geef ik een korte beschrijving van de organisatie en wat de aanleiding is voor de verandering. Daarna beschrijf ik de centrale vraagstelling, deelvragen, doelstelling en scope van het advies alsook de kritische succesfactoren. Om tot het gewenste resultaat te komen, stel ik leiderschapsstijlen, theorieën, modellen en een traject voor die het hoofd een collaboratieve werkwijze biedt waardoor bestaande werknemers gemotiveerd zijn en nieuwe werknemers behouden worden en deel uitmaken van een betrokken, informele en open organisatie. 3

Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Inleiding 5 1. Beschrijving Medovis 5 1.1 Aanleiding voor de verandering 5 1.2 Centrale vraagstelling 6 1.3 Kritische succesfactoren 7 2. Methode van opzet 7 3. Theorie over veranderingen en interventiemogelijkheden 8 4. Toetsing praktijksituatie 9 5. Conclusie en aanbevelingen 11 Literatuuroverzicht 12 Bijlagen: Bijlage 1: Dilemma s bij het sturen van organisatieveranderingen 13 Bijlage 2: Motivatietheorieën en modellen 14 4

Inleiding Dit strategisch veranderplan is een advies dat is aangevraagd door het hoofd van de afdeling Oncologie van Medovis naar aanleiding van het grote verloop van nieuwe medewerkers en weerstand van het leiderschapsteam om nieuwe mensen adequaat in te werken. Een veranderingstraject moet ervoor zorgen dat nieuwe medewerkers zich welkom voelen, goed ingewerkt worden en snel productief zijn. Voor de bestaande medewerkers betekent deze verandering een uitdaging om te gaan van een gesloten cultuur van ons-kent-ons naar een open en inclusieve cultuur. 1. Beschrijving Medovis Medovis Oncologie is een afdeling binnen het wereldwijde farmaceutische bedrijf Medovis en is gevestigd in Bazel in Zwitserland. De afdeling heeft als doelstelling: onderzoek doen naar en het ontwikkelen van een breed scala aan innovatieve therapieën en praktische oplossingen die het leven van mensen met kanker kunnen verbeteren. De afdeling Oncologie bestaat uit 485 medewerkers. Het hoofd van de afdeling heeft een leiderschapsteam bestaande uit negen afdelingshoofden. Medovis Oncologie heeft als missie en visie: Missie Het verlengen en verbeteren van levens van kankerpatiënten door het ontwikkelen en succesvol op de markt brengen van innovatieve geneesmiddelen. Visie Het maken van een groot verschil in de kwaliteit van het leven van de patiënt door geneesmiddelen te ontwikkelen die genezen, lijden verlicht en zo min mogelijk bijwerkingen hebben. De strategie van Medovis Oncologie is als volgt. Via klinisch onderzoek, ontwikkeling en productie en het op de markt brengen van innovatieve producten de gezondheid van kankerpatiënten beschermen en verbeteren. De cultuur van de Oncologie afdeling kent een informele cultuur waarbij resultaatgerichtheid belangrijk is. Hierbij is hiërarchie minder belangrijk omdat er waarde gehecht wordt aan prestaties en probleemoplossend vermogen. Deze waarden komen overeen met een oplettende organisatiecultuur dat zich kenmerkt door sterke omgevingsgerichtheid (Kayzel, 2008, p. 55) waarbij het individu in groepen het wij-gevoel bevordert door de neiging een onderscheid te maken tussen de binnenwereld en buitenwereld en daarnaast anderen wantrouwt (Kayzel, 2008, p. 51). Hierdoor heeft de afdeling een gesloten houding t.o.v. buitenstaanders. Andere waarden en opvattingen van de afdeling zijn innovatief denken, doelgericht werken en hoge kwaliteit leveren. Tevens is de missie en visie van de afdeling zeer levend, men is zeer bewust van het feit dat elke dag telt. Iedere dag dat men eerder een product op de markt brengt, kan levens redden. 1.1 Aanleiding voor de verandering Uit het jaarlijkse personeelsverslag van P&O blijkt dat het personeelsverloop op 9,5% ligt. Het gemiddelde percentage voor de privésector ligt op 7%, dus het percentage van de afdeling ligt 1,5% hoger. Het hoofd was initieel niet bezorgd totdat hij constateerde dat binnen het percentage van 9,5% het percentage van nieuwe medewerkers dat binnen één jaar de afdeling verliet op 13% ligt. Het algemene verloop van bestaande medewerkers ligt op 5,9%; meer als één percentage onder het gemiddelde percentage. Het hoofd maakt zich zorgen. Naast alle lopende projecten en doelstellingen, staat er een belangrijk punt op de agenda: het succesvol lanceren van een nieuw geneesmiddel vanuit de Verenigde Staten in Europa. Hiervoor moet een nieuw team van 30 medewerkers gecreëerd worden. Het is dus van essentieel belang dat deze nieuwe medewerkers snel productief zijn en op de afdeling blijven werken. Na gesprekken met P&O heeft het hoofd besloten dat het verloop percentage binnen één jaar naar 7% moet gaan om een gezond functionerende afdeling te behouden. Daarnaast wordt tevens besloten om in samenwerking met P&O een onboarding systeem in te voeren als deel van de oplossing om het verloop percentage te laten dalen. Onboarding is de naam voor het complete integratieproces van 5

nieuwe medewerkers in organisaties. Het is een proces waarin ze wegwijs worden gemaakt en alles krijgen aangereikt om zich te ontwikkelen tot gemotiveerde, productieve, loyale en succesvolle krachten, die graag helpen de doelen van de organisatie te realiseren (www.onboarding.nl). Het hoofd heeft vervolgens uitgezocht waar het hoge verloop vandaan komt en of zijn leiderschapsteam open staat voor invoeren van een onboarding systeem. Uit informele gesprekken met managers van het leiderschapsteam over het verloop van nieuwe medewerkers hoort hij opmerkingen als: Ze snapten onze cultuur niet. Hij was toch niet zo competent als ik dacht. Het duurde te lang voordat hij productief was. Op het idee van een onboarding systeem reageren de meeste managers negatief. Ze zien het niet zitten om veel tijd in de nieuwe medewerkers te steken en vinden dat onboarding onder de verantwoordelijkheid van P&O valt. Over de nieuwe mensen die ontslag namen liet P&O het hoofd weten dat men zich niet welkom voelde op de afdeling en dat er te weinig begeleiding werd gegeven. Na verdere gesprekken met P&O over de cultuur binnen de afdeling komt het hoofd tot de conclusie dat de cultuur binnen de afdeling te gesloten is. Om het verloop percentage te verlagen, zal hier verandering in moeten komen. Het hoofd stelt vast dat hij binnen één jaar een situatie wenst te scheppen waarbij de afdeling goed functioneert en hogere resultaten behaalt. Een afdeling met een open cultuur en waar men gemotiveerd en efficiënt werkt. Het moet tevens een afdeling zijn waar de werkdruk verlaagd wordt door het beter verspreiden van projecten en werkzaamheden onder bestaande én nieuwe werknemers. Daarnaast moeten projecten sneller afgerond worden waardoor geneesmiddelen eerder op de markt kunnen verschijnen. Ook moet het nieuwe product uit de Verenigde Staten succesvol gelanceerd worden. Het grootste probleem voor het hoofd in deze situatie is dat hij niet weet welke positie hij moet innemen als leider om een transformatieproces te bewerkstelligen waarbij een cultuur wordt gecreëerd waar nieuwe medewerkers zich welkom voelen. 1.2 Centrale vraagstelling: Welke leiderschapsrol kan het hoofd innemen met betrekking tot het transformatieproces om te komen tot betrokken, enthousiaste medewerkers die een open houding aannemen ten opzichte van nieuwe medewerkers op de afdeling. Deelvragen Hoe kan het hoofd zijn leiderschapsteam en uiteindelijk de gehele afdeling beïnvloeden zodat men efficiënt, gemotiveerd en zelfsturend is en waarbij nieuwkomers zich snel thuis voelen en moeiteloos geïntegreerd worden. Welke aanpak is nodig om tot een cultuur te komen dat informeel en resultaatgericht blijft, maar gaat van gesloten naar openstellen voor nieuwe collega s van buitenaf. Hoe kan het hoofd ervoor zorgen dat het leiderschapsteam de verantwoordelijkheid voor het personeelsverloop op zich neemt. Doelstelling De doelstelling van deze opdracht is een adviesrapport ten behoeve van het hoofd van de afdeling Oncologie, om binnen één jaar een open cultuur te creëren met betrokken, enthousiaste medewerkers die nieuwe medewerkers adequaat integreren op de afdeling. Door deze cultuurverandering moet het personeelsverloop percentage van nieuwe medewerkers op binnen één jaar van 13% naar 7% gaan. Scope Dit advies is exclusief geschreven voor de afdeling Oncologie binnen Medovis. Het beperkt zich tot de vraag welke rol het hoofd van de afdeling moet innemen om een succesvol transformatieproces met zijn leiderschapsteam door te voeren. Deel hiervan is het onderzoeken welke leiderschapsstijl en voorbereidingsaanpak wenselijk is bij veranderingen om het leiderschapsteam te motiveren en weerstand weg te nemen. Hierbij focus ik op leiderschap, sturing, cultuur, weerstand en motivatie en toets ik de theorie toe op de situatie binnen de afdeling Oncologie. 6

1.3 Kritische succesfactoren Om een succesvol transformatieproces te bewerkstelligen zijn de volgende factoren essentieel: Het hoofd van de afdeling moet zijn leiderschapsstijl aanpassen aan de gewenste situatie. Het hoofd moet besef van urgentie creëren waarbij duidelijk wordt waarom er veranderd moet worden en wat er opgelost moet worden. Het hoofd moet weerstand wegnemen bij managers van het leiderschapsteam en hen op de juiste manier motiveren. Het hoofd moet de juiste sturing geven door het team de correcte kaders en verwachtingen aan te reiken. Hierbij gaat het om een wisselwerking tussen polen sturing en zelforganisatie (Mastenbroek, 2004, p. 32). Het hoofd moet participatie en verantwoordelijkheid bij het leiderschapsteam bewerkstelligen. Het hoofd moet een duidelijk beeld van het gewenste gedrag en cultuur communiceren naar zijn leiderschapsteam. Dit beeld moet gekoppeld worden aan de visie en missie van de afdeling. Het hoofd moet steun en support geven bij het weghalen van barrières die het leiderschapsteam in de weg staan om de verandering succesvol door te voeren. Het hoofd moet een tijdslijn communiceren, verbeteringen managen, monitoren, belonen, meten en evalueren, kortom, het hoofd moet laten zien dat hij continue betrokken is zodat de veranderingen verankerd worden binnen de afdeling. 2. Methode van opzet De manier waarop ik dit advies aanpak is als volgt: In hoofdstuk 2 vindt u een opzet van theorieën over leiderschap, sturing, cultuur, weerstand en motivatie. In hoofdstuk 3 wordt de theorie over veranderingen en interventiemogelijkheden beschreven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 de theorie op de praktijk toegepast. Leiderschap Een transformatieproces kan pas succesvol zijn als het hoofd van de afdeling zich adequaat voorbereid op de verandering en zijn leiderschapsstijl afstemt aan wat de huidige situatie vereist. In deze situatie zal het hoofd als verandermanager moeten optreden. Hierbij past het model Situationeel Leiderschap. Hersey en Blanchard e.a. creëerde dit model op basis dat één type leiderschapsstijl niet bestaat en zal aangepast moeten worden aan de situatie waarbij men de ontwikkeling van de medewerker in acht neemt. Situationeel leiderschap zorgt voor flexibiliteit en inspireert omdat een goede afstemming van (situationeel) leiderschap gericht is op de individuele medewerker en de situatie, het model is dus relatiegericht en taakgericht. Met andere woorden, binnen de situationele leiderschapstheorie stelden Hersey en Blachard dat effectief leiderschap afhankelijk is van de wisselwerking tussen de stijl van leiderschap en de ontwikkeling van ondergeschikten (Arnold, 2010, p. 322). Het is te adviseren om het situationeel leiderschapsmodel te combineren met transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap sluit goed aan bij veranderingen in de organisatie. Transformationele leiders proberen hun ondergeschikten te prikkelen, te inspireren en uit te dagen om verder te kijken dan hun eigen belang, en daarnaast te kijken naar het belang, de missie of visie van het collectief. Leiders moedigen hun ondergeschikten aan door zelf het goede voorbeeld te geven. De ondergeschikten zijn zich bewust van de visie en doelen van de leider en accepteren deze ook. Dit alles betekent dat de leider de organisatie kan veranderen of transformeren (Arnold, 2010, p. 314). De transformationele leider weet ook dat teams pas echt effectief zijn als ze zich ook verantwoordelijk weten voor de organisatorische eenheid. Individuen zijn pas echt prominent als ze zich verantwoordelijk voelen voor het team waar ze deel van uitmaken (Mastenbroek, 2004, p. 73). Krachtige sturing Om goede sturing te geven is het raadzaam om het schema Managementstijl: Sturing én zelforganisatie te integreren in de leiderschapsstijl. Zelforganisatie betekent dat men zelf verantwoordelijkheid neemt voor verbetering (Mastenbroek, 2004, p. 97). Het gaat bij deze 7

managementstijl om krachtig sturing te geven en daarnaast het team de ruimte geven om eigen invulling te bepalen. Dus sturen én ondersteunen, confronteren én stimuleren, en richting geven én delegeren. (Mastenbroek, 2004, p. 110). Sturing betekent ook het ontwikkelen van een kernachtig beleidskader met een motivatie voor continue resultaatverbetering en een focus op welke punten in het bijzonder continue resultaatverbetering zich moet richten (Mastenbroek, 2004, p. 117). Cultuur Ook zal de cultuur van de afdeling geanalyseerd moeten worden. Hierbij is het raadzaam voor het hoofd om zich bewust te zijn van het feit dat nieuwe medewerkers als het ware de ui pellen. Aldus maakt men zich de centrale organisatiewaarden (cultuur) in meer of mindere mate eigen. Uitkomst daarvan is een mate van zich verbonden voelen met de organisatie, dat wil zeggen een niveau van commitment (Reader Leiderschap, cultuur en verandering, artikel 3, p. 300). Het hoofd kan een inventarisatie maken van de bestaande waarden en gedrag van de medewerkers, waarbij ook de waarden en gedragingen onder de loep genomen worden die niet gewenst zijn. Geen verandering kan slagen als de medewerkers hun waarden niet kennen (Artikel Een sterke cultuur is de wortel van een succesvolle organisatie, p. 2). Weerstand aangaan Het is voor het hoofd raadzaam om van te voren bewust te zijn van de dilemma s die voor kunnen voor komen bij organisatieveranderingen. Op deze manier kan hij goed inspelen op de verwachtte problemen en weerstand (bijlage 1.) en zo slagingskansen verhogen. Tevens is het advies om goed voorbereid te zijn op mogelijke diepere motieven van weerstand en daarbij te letten op onzichtbare uitingen van weerstand. Voorbeelden hiervan zijn: Is men bang voor het onbekende? Is er tekort informatie over de verwachtingen van het hoofd? Is men bang om invloed te verliezen? Heeft men meer tijd nodig om invulling aan de verandering te geven? Heeft men moeite om bestaande gewoontes en patronen los te laten? (Keyzel, 2008, p. 85) Is men bang dat hij niet competent genoeg is om de verandering door te voeren? Mensen doorlopen bij een verandering een aantal fasen (Keyzel, 2008, p. 66). Het is daarom aan te bevelen een inventarisatie te maken in welke fase van verandering de managers zich bevinden. Er bestaan zeven fases: start, ontkenning, twijfel aan eigenwaarde, loslaten, experimenteren, betekenis geven en integratie (Keyzel, 2008, p. 67). Met de vergaarde informatie in welke fase de managers die weerstand bieden zich bevinden en de diepere motieven van weerstand en de inventarisatie, kan het hoofd adequaat op de weerstand reageren en motivatie verhogen. Inspirerend motiveren Deel van goed leiding geven is medewerkers op de juiste manier motiveren. Voorbeelden hiervan zijn: openheid, geduld, ondersteuning, open gesprekken, aanbieden van een executive coach, extra belonen, en richting geven. Daarnaast is het essentieel om mensen vooral te blijven informeren en overtuigen over de noodzaak van de verandering, de verbetering van werkomstandigheden en resultaten (Keyzel, 2008, p. 89) om motivatie te verhogen. Het hoofd kan bij de voorbereiding gebruik maken van verschillende motivatietheorieën en modellen (zie bijlage 2.). Vooral de doeltheorie is raadzaam bij deze verandering omdat de afdeling resultaatgericht is ingesteld. 3. Theorie over veranderingen en interventiemogelijkheden Leiderschap Het is raadzaam om de aanpak van het transformatieproces op een gestructureerde manier te doen. Het voorstel is om een eenjarig traject te volgen om een grotere kans op succes te behalen. Dit traject bestaat uit een startbijeenkomst, vervolgbijeenkomsten, voortgangsgesprekken, feedback geven, 8

tussentijds resultaten zichtbaar maken en na één jaar de balans op maken om te evalueren of het transformatieproces succesvol was. Bij de startbijeenkomst is het raadzaam de visie, missie en strategie van de afdeling Oncologie aan te halen en daarbinnen de probleemstelling te introduceren. Vervolgens wordt de verantwoordelijkheid voor de oplossing overgedragen aan het leiderschapsteam en vraagt het hoofd om feedback van zijn team. Uit de feedback van het leiderschapsteam zullen knelpunten boven tafel komen. Het is hierbij belangrijk dat het hoofd zonder oordeel luistert en open staat voor het uiten van onzekerheden, oud zeer, zorgen, klachten etc. Met andere woorden het hoofd zorgt dat het gedoe op tafel komt, want gedoe geeft energie, lucht op en is de bron van samenwerken, leren en vernieuwen (Swieringa, 2005, p. 8). Wel moet het hoofd constant de nadruk blijven leggen op resultaten en: hoe kan het beter zodat een groot aantal concrete en waardevolle suggesties ter verbetering worden geformuleerd (Mastenbroek, 2004, p. 104). Na het verwijderen van obstakels zal er een actieplan geformuleerd moeten worden en kan het traject echt starten. Het volgen van het traject is het advies om nauw betrokken te blijven, de voortgang te controleren en bewaken en het leiderschapsteam te blijven motiveren en ondersteunen. Cultuur en gedrag Cultuur is gestold gedrag (Swieringa, 2005, p. 74). Als het hoofd gewenst gedrag weet te communiceren en te bewerkstelligen, zal een verandering in de cultuur van gesloten naar open automatisch volgen. Voorbeelden van gewenst gedrag zijn: openheid, betrokkenheid, enthousiasme, teamgeest etc. Hierbij is het wenselijk dat het hoofd een voorbeeldfunctie vervult. Organisatieverandering dilemma s In elke fase of stap die het hoofd met zijn team doorloopt is het raadzaam om op een gepaste manier te reageren op de dilemma s die ontstaan. Als er een competentiedilemma zou ontstaan, zou het hoofd moeten zorgen voor genoeg training en ondersteuning om het transformatieproces soepel te laten verlopen. Weerstand Bij weerstand is het zaak deze attitudes om te buigen. Het is raadzaam om als hoofd een coachende aanpak te kiezen en de managers uit te dagen door in deze situatie bijvoorbeeld vragen te stellen als: Hoe kun je beter met je werkdruk omgaan? Hoe kunnen nieuwkomers beter geïnformeerd en geïntegreerd worden zodat ze wel productief worden? Wat zijn de voordelen van een goede samenwerking met nieuwkomers? Via de coachende stijl waarbij de managers zelf antwoorden vinden op problemen en uitdagingen, wekt het hoofd commitment en motivatie op. Tevens is het een excellente manier om weerstand om te zetten naar veranderingsbereidheid. Motivatie en commitment Het is tevens raadzaam om tussentijds en aan het einde van het traject extra vormen van beloning te geven om het personeel extra te motiveren en commitment op te wekken. Beloningen zijn bijvoorbeeld: feedback geven, erkennen van successen en goed werk, extra verantwoordelijkheden doorschuiven, goede beoordeling bij functioneringsgesprekken geven, bonussen aanbieden etc. Nog een manier op slagingskansen van het veranderingstraject te vergroten, is het regelmatig delen van snelle successen met de afdeling. Dit motiveert enorm. Ook kunnen formele en informele bijeenkomsten gepland worden om resultaten en ervaringen uit te wisselen en te bespreken. 4. Toetsing praktijksituatie In dit hoofdstuk wordt voorgaande theorie toegepast op de situatie op de afdeling Oncologie. In deze situatie gaat het hoofd om tafel met zijn leiderschapsteam en begint het transformatieproces. Er wordt gestart met een bijeenkomst waar het hoofd de visie, missie en strategie kort communiceert en de probleemstelling in het kader hiervan plaatst. De visie wordt aangehaald: een groot verschil te maken in de kwaliteit van het leven van de patiënt door geneesmiddelen te ontwikkelen die genezen, lijden verlicht en zo min mogelijk bijwerkingen hebben. Het hoofd benadrukt hierna de missie en strategie via een aantal vragen: Is men tevreden met de resultaten die op dit moment geboekt worden? 9

Is men tevreden met de manier waarop de resultaten behaald worden? Zijn er manieren om resultaten te verbeteren? Waar zijn we achter met deadlines? Hoe gaan we het nieuwe product uit Verenigde Staten succesvol launchen? Het team is bijelkaar gekomen om het personeelsverloop aan te pakken en niet om resultaten en strategie te bespreken, dus zal het hoofd hier geen antwoorden op verwachten. De boodschap die hij met deze vragen wil uitdragen, is dat alleen door de bereidheid van zijn leiderschapsteam en de medewerkers op de afdeling resultaten geboekt kunnen worden. Met andere woorden, personeel, dus mensen zijn de kern van een organisatie. Daarna volgt het hoofd met de probleemstelling: In de laatste 12 maanden is 13% van onze nieuwe medewerkers opgestapt. Dit moet veranderen als onze afdeling succesvol wil blijven functioneren en we onze producten sneller op de markt willen brengen. Hoe kunnen we een afdeling creëren waar nieuwe medewerkers blijven zodat we resultaten en successen blijven halen, en we binnen een jaar naar een personeelsverloop van 7% gaan? Als het hoofd de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem bij zijn team heeft neergelegd, geeft hij hen vervolgens individueel ruimte om te reageren en vraagt tevens iedere manager om feedback. In deze fase worden de belangrijke knelpunten geïnventariseerd. Door het Hersey and Blanchard model hier toe te passen speelt het hoofd individueel in op iedere manager en geeft hen respons passende bij de situatie dat de ontwikkeling van de manager stimuleert en hem tevens motiveert. In deze situatie introduceert het hoofd vervolgens het kader om richting te geven. Hij legt uit dat hij een onboarding systeem geïmplementeerd wil zien in samenwerking met P&O. Het hoofd laat via een voorbeeld zien dat dit systeem ingevuld kan worden naar de wensen van het leiderschapsteam en de afdeling. Hij communiceert dat het leiderschapsteam het initiatief en verantwoording moet nemen voor het vormen van een makkelijk en bruikbaar systeem voor de hele afdeling. Op deze manier zorgt het hoofd voor een balans tussen sturing en zelforganisatie en dit zorgt voor motivatie en commitment. In dit stadium zal de weerstand over het onboarding systeem geïnventariseerd moeten worden. Voorbeelden van weerstand zijn: we hebben het al zo druk, en P&O is verantwoordelijk voor onboarden. Ook de opmerkingen en attitudes over en van nieuwkomers die vertrokken zijn (zie paragraaf 1.1 Aanleiding voor de verandering in dit advies) moeten besproken worden met het leiderschapsteam. Via een coachende aanpak zal het hoofd de weerstand aangaan en de obstakels samen met het leiderschapsteam oplossen. In deze situatie is het belangrijk dat het hoofd met zijn leiderschapsteam deelt welk gedrag en cultuur gewenst is. In deze discussie wordt het gewenste gedrag sterk gekoppeld aan resultaat, namelijk: geneesmiddelen zo snel mogelijk op de markt krijgen via een afdeling met een open cultuur waar men team-geest heeft en een goede samenwerking aangaat met nieuwe medewerkers die de afdeling versterken. Het is vervolgens zaak om concrete afspraken te maken met het leiderschapsteam. Hoe wordt het verandertraject aangepakt, wie gaat wat doen en wanneer? De punten uit dit actieplan zullen de maatstaven vormen waarop het hoofd zijn leiderschapsteam kan toetsen in volgende vergaderingen en te zorgen voor succesvolle voortgang van het traject. Het hoofd zal hierbij continue nauw betrokken blijven en scherp op blijven letten hoe gemotiveerd zijn team is, of er weerstand in het traject ontstaat en zijn team op de juiste manier ondersteuning blijven bieden in de volgende 12 maanden. Na een jaar moet de balans worden opgemaakt om te zien of het onboarding systeem succesvol is doorgevoerd, het verloop percentage van personeel is gedaald en de cultuur van gesloten naar open is gegaan. Daarnaast wordt gekeken of de werkdruk verlaagd is, geneesmiddelen sneller de markt gevonden hebben en of er een goed begin is gemaakt met het creëren van een nieuw team om het nieuwe geneesmiddel vanuit de Verenigde Staten te lanceren. Dit wordt uitvoerig besproken met het leiderschapsteam waarna gekeken wordt wat er vervolgens veranderd moet worden. Tevens kan het hoofd de hele afdeling toespreken in een Town Hall meeting om de resultaten bekent te maken en te vragen om feedback. Op deze manier kan er een cultuur gecreëerd worden waar continue veranderen de norm wordt. 10

5. Conclusie en aanbevelingen In de centrale vraagstelling wordt aangehaald welke rol het hoofd kan innemen als leider bij het transformatieproces. Het behalen van de doelstelling ligt binnen handbereik door aanpassingen in de leiderschapsstijl, goed voorbereiden en het nemen van de juiste aanpak bij het veranderingstraject. Successen zullen behaald worden als het hoofd de probleemstelling op een duidelijke manier communiceert binnen de visie, missie en strategie en vervolgens de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem bij degenen die er verantwoordelijk voor zijn neerlegt: het leiderschapsteam. Als het hoofd de gedeelde waarden (cultuur) alsook de mogelijke dilemma s, attitudes en weerstand die kunnen ontstaan adequaat observeert, kan hij vervolgens de juiste sturende en ondersteunende aanpak kiezen waarbij hij als leider openheid, motivatie en vertrouwen opwekt. Samengevat is het advies toegepast op de situatie in de organisatie tweedeling. Eerst bereid het hoofd zich goed voor door modellen en theorie in dit advies eigen te maken en past dit vervolgens toe op de situatie op de afdeling. De aanbeveling luidt: Het toepassen van het Hersey en Blanchard situationeel leiderschapsmodel in combinatie met het transformationeel leiderschap, het model van sturing en zelforganisatie. Het verhogen van kennis over de cultuur en gedrag op de afdeling alsook over mogelijke dilemma s die kunnen voorkomen bij veranderingen. Het combineren van motivatietheorieën. Het duidelijk communiceren van de visie, missie en strategie van de afdeling waardoor context gecreëerd wordt om veranderingsbereidheid te vergroten. Hierbinnen wordt de probleemstelling geïntroduceerd en om feedback gevraagd. De probleemstelling en de verantwoordelijkheid voor het oplossen hiervan bij het leiderschapsteam neerleggen. Het kader (onboarding systeem en gewenst gedrag) waarbinnen het probleem opgelost moet worden, zal op een heldere manier overgedragen moeten worden. Het op tafel krijgen van weerstand, attitudes, meningen, klachten en dit bespreekbaar maken, alsook ondersteuning bieden en extra vormen van beloning introduceren. Er moeten concrete afspraken en een actieplan gemaakt worden over hoe de verandering zal plaatsvinden. Daarnaast moet de verandering nauwlettend gevolgd worden door het hoofd via toegewijde feedback en voortgangsgesprekken en vergaderingen. Na een jaar moet de balans opgemaakt worden en gekeken worden welke veranderingen er vervolgens moeten plaatsvinden voor het zeker stellen van het continue verbeteren van resultaten. 11

Literatuuroverzicht Arnold, J. (2010). Psychologie van arbeid en organisatie: mensen en hun werk. Amsterdam: Pearson Education. ISBN 9789043018517. Kayzel, R. (2008). Veranderen met verstand en gevoel: een inleiding in de kunst van organisatieverandering. Bussum: Uitgeverij Courinho. ISBN 9789062833207. Mastenbroek, W. (2004). Verandermanagement. Heemstede: Holland Business Publications. ISBN 9789074885300. Swieringa, J. & Jansen, J. Gedoe komt er toch: zin en onzin over organisatieverandering. Schiedam: Scriptum. ISBN 9789055943982. Reader: Leiderschap, cultuur en verandering. Hilversum: NCOI Opleidingsgroep. ISBN 9811770200009 12

Bijlagen Bijlage 1. Dilemma s bij het sturen van organisatieveranderingen (Keyzel, 2008, p. 151). 1. Het vertrouwensdilemma In hoeverre hebben betrokkenen vertrouwen in de leiders van de verandering? In hoeverre hebben de leiders van de verandering vertrouwen in betrokkenen? 2. Het beheersingsdilemma Wat leggen de leiders van de verandering vast en hoeveel ruimte laten ze aan de betrokkenen om de verandering zelf vorm te geven? Hoeveel behoefte aan zekerheid hebben betrokkenen en hoeveel behoefte aan autonomie? 3. Het richtingsdilemma In hoeverre leggen de leiders de richting van de verandering vast en hoeveel ruimte krijgen betrokkenen om zelf richting te geven aan de verandering? Hoeveel ruimte is er voor de ideeën en visies van alle betrokkenen? 4. Het competentiedilemma In hoeverre zijn leiders zelf deskundig om de organisatieverandering vorm te geven en in hoeverre is externe deskundigheid nodig? In hoeverre zijn betrokkenen gekwalificeerd om zelf de organisatieverandering vorm te geven en in hoeverre is externe ondersteuning en sturing nodig. 5. Het identiteitsdilemma Hoeveel onzekerheid kunnen de leiders en betrokkenen aan, hoeveel behoefte aan houvast is er? 6. Het betrokkenheidsdilemma Hoe betrokken zijn de leiders en betrokken bij de organisatie en organisatieverandering? 7. Het leiderschapsdilemma Wat is de verhouding tussen coaching/ondersteuning en dwingen/opleggen? 13

Bijlage 2. Motivatietheorieën en modellen Maslow s behoeftepiramide is dat gebaseerd op het idee dat we ons gedragen op manieren waarmee we in onze behoeften voorzien (Arnold, 2010, p. 195). Theorie Y, een theorie dat gefocust is op het individu en dat mensen op zoek naar onafhankelijkheid, ontwikkeling en creativiteit (Arnold, 2010, p. 194) Vroom s VIE-theorie, een verwachtingstheorie dat stelt dat motivatie aanwezig is als drie componenten, namelijk verwachting (van eigen capaciteit) instrumentaliteit (leidt dit handelen tot resultaat) en valentie (hoeveel waarde hecht ik aan deze beloning). Arnold, 2010, p 200. Doeltheorie, gebaseerd op de aanname dat intenties gedrag bepalen. Als werkdoelen specifiek en lastig zijn en gepaard gaan met feedback over hoe we het doen, worden onze prestaties vaak beter (Arnold, 2010, p 219). Job Characteristics Model. Het zien van motivatie als iets dat het resultaat is van de juiste soort taken is een andere benadering om motivatie te verhogen (Arnold, 2010, p 219). Het Job Characteristics Model is hiervan een voorbeeld. Dit model beschrijft vijf kenmerken van werk die het werk intrinsiek motiverend maken (Arnold, 2010, p. 215). 14