De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit

Transcriptie

1 De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst Een rode draad in het mbo is de beweging naar het versterken van de positie van de onderwijsteams. Onderwijsteams die meer eigenaar zijn over de opleiding kunnen beter de verbinding maken tussen het talent van de student en de steeds sneller veranderde werk- en leefwereld, is daarbij een gangbare gedachte. Dit betekent wat voor de hele organisatie. Dit keer zoomen we in op de rol van de HR diensten. Vanuit een casus van één van de instellingen komen vraagstukken die spelen bij de veranderende rol van HR diensten aan de orde. Meer eigenaarschap voor het onderwijs en de onderwijskwaliteit bij de onderwijsteams brengt de vraag op tafel op welke wijze HR diensten deze ontwikkeling passend kunnen ondersteunen. Wat betekent dit voor de oriëntatie van de dienst? Wat betekent dit voor de sturing? Wat helpt de onderwijsteams? Kunnen we vanuit onderwijsteams tot vraagarticulatie komen? Welke eisen stelt dit aan de teams en de diensten? Kortom welke dilemma s poppen op in de relatie tussen bestuur - dienst onderwijsteam met het oog op directe en indirecte bestuurlijke interventies om het eigenaarschap van teams voor flexibel en goed onderwijs te versterken? In het gesprek verkennen we de dilemma s in de relatie tussen bestuur-dienst- onderwijsteam en gaan met elkaar het gesprek aan over mogelijkheden voor het om te gaan met deze dilemma s. Als start worden enkele mogelijke dilemma s benoemd in de figuur. 1

2 Inleiding In deze reader is een beknopte weergave opgenomen van relevante informatie uit een aantal artikelen met betrekking tot zelfsturing van onderwijsteams en de rol van de dienst HR hierin. In de referentielijst zijn de betreffende artikelen opgenomen. Ook is een korte samenvatting per artikel opgenomen. Eigenaarschap in onderwijsteams De auteurs geven aan dat een betekenisvolle werkcontext waarin de docenten als professionals gezien worden bevorderlijk is voor de mate waarin door docenten eigenaarschap wordt ervaren. Het op zelfstandige wijze kunnen bepalen van wat het onderwijsteam wil bereiken en het ervaren van ruimte om hier op passende wijze invulling aan te geven, dit uit te voeren, te evalueren en te verbeteren blijken factoren die van positieve invloed zijn op het creëren van eigenaarschap. Ook de mate waarin het management ondersteuning faciliteert en waardering uitspreekt voor het werk van het onderwijsteam, zijn volgens de auteurs van positieve invloed op het eigenaarschap. Kaders die door het management worden opgelegd aan de onderwijsteams belemmeren de mate waarin ruimte voor zelfsturing wordt ervaren. Een open gesprek over de kaders, betrokkenheid bij en invloed op de ontwikkeling van en het regelmatig evalueren van de kaders bevordert de mate waarin ruimte voor zelfsturing wordt ervaren door onderwijsteams. Indien docenten ervaren dat zij te weinig van invloed zijn op de kaders en deze bovendien knellen met de door hen gestelde doelen en er te veel bureaucratie wordt ervaren, kan dit volgens de auteurs tot frustratie en een steeds meer interne focus leiden. Informatie van buiten of van boven wordt dan negatief en als weinig ondersteunend ervaren. De auteurs geven aan dat het zelfs tot gevolg kan hebben dat docenten procedures en afspraken links laten liggen, of beschikbare formats halfslachtig invullen. Het eigenaarschap en het gevoel van invloed te kunnen zijn op de onderwijskwaliteit nemen dan af. HR-beleid en gewenste positie en rollen HR-medewerkers De auteurs geven aan dat in het bepalen van de kwaliteit van een onderwijsteam, door HRM vaak gebruik wordt gemaakt van gestandaardiseerde algemene kenmerken en competenties. Dit wordt ook wel een blauwdrukbenadering genoemd. Vanuit dit perspectief is de professionalisering van docenten gericht op een verbetering van de kennis, vaardigheden en houding, met als doel de effectiviteit en de onderwijsopbrengsten te vergroten. Hierin wordt in de ogen van de auteurs voorbij gegaan aan de relationele en persoonlijke dimensie van het contact tussen de docent en studenten waarin kwaliteit van het onderwijs ontstaat. Door meer aandacht te hebben voor de normatieve professionaliteit van docenten kunnen de overtuigingen, normen en waarden op basis waarvan docenten handelen een plaats krijgen in de professionalisering. Ook ontstaat dan ruimte voor datgene wat het handelen van docenten idealiter kenmerkt in het streven naar meer eigenaarschap voor de onderwijskwaliteit. In deze situatie is het volgens de auteurs wenselijk dat het HR-beleid aansluit op de situatie in de onderwijsteams en gericht is op het primaire proces. Hiertoe dienen HR-medewerkers op de hoogte te zijn van wat er in de dagelijkse praktijk van de docenten speelt. Hoe wenst het team te werken, wat gaat hierin goed, geeft energie en motiveert, en wat gaat minder goed en welke struikelblokken worden hierbij ervaren? Hierbij past in de ogen van de auteurs dat de HR-medewerkers uitgaan van 2

3 de verschillen tussen en de diversiteit van de docenten. HR-medewerkers kunnen op basis daarvan aansluiten op de behoeften van de docenten en het onderwijsteam, de door het onderwijsteam geformuleerde doelen en hiermee verbinding creëren tussen de docenten in het onderwijsteam. Op basis van een ontwikkelingsgerichte bottom-up benadering bepalen HR-medewerkers in gesprek met docenten en het management een bijpassende aanpak. HR neemt vervolgens een faciliterende rol in ten opzichte van de onderwijsteams. De auteurs geven aan dat het voor HR-medewerkers lastig blijkt om beleid te formuleren dat op het onderwijsteam gericht is. Specifiek voor mbo instellingen blijkt dat dit lastig te realiseren is vanwege twee tegenstrijdige HRM-benaderingen die gehanteerd worden: - control-hrm: sturing van personeel en optimalisering van efficiëntie; - commitment-hrm: nadruk op participatie van personeel, arbeidssatisfactie en betrokkenheid. De rol van HR-medewerkers kan uitvoerend, ondersteunend en/of begeleidend zijn. In een uitvoerende rol werken zij de strategie van de directie uit in systemen en procedures, waarmee het middenmanagement, de teamleiders en de onderwijsteams kunnen werken. Het gaat dan om: - het ontwerpen van competentieprofielen; - het werken in teams een plaats geven in een systeem en de formulering van de individuele gesprekkencyclus; - het verruimen van de functiebeschrijvingen; - het leveren van een transparant en toegankelijk ICT-HR systeem. In een ondersteunende rol bespreken de HR-medewerkers regelmatig de voortgang en de uitvoering van de strategie met managers en teamleiders, monitoren zij de daarbij gepaard gaande financiën en helpen zij bij het oplossen van knelpunten. In een begeleidende rol bieden zij trainingen en/of coaching aan onderwijsteams, docenten en teamleiders aan. In een situatie waarin het gewenst is het eigenaarschap van onderwijsteams te vergroten, blijkt volgens de auteurs dat de HR-medewerkers idealiter de kennis hebben om organisatieprocessen te doorzien, de vaardigheden hebben om hiernaar te handelen en de docenten en onderwijsteams hierin kunnen coachen en begeleiden. Rollen die hierbij passen zijn die van coach, procesbegeleider, verbinder en adviseur. Docenten blijken daarnaast behoefte te hebben aan: - duidelijkheid met betrekking tot kaders waarbinnen het onderwijsteam dient te werken; - het ontstaan van wederzijds begrip voor soms conflicterende belangen; - helderheid over wederzijdse verwachtingen. Ten aanzien van de verantwoordelijkheden voor het faciliteren van teamcondities verschillen de zienswijzen van docenten, teammanagement en HR-medewerkers. In onderstaande tabellen zijn vanuit het oogpunt van docenten en HR-medewerkers de huidige en gewenste verantwoordelijkheden ten aanzien van de facilitering van teamcondities in kaart gebracht. 3

4 Tabel 1: Verantwoordelijkheden van docenten t.a.v. de facilitering van teamcondities. Huidig Gewenst/aanvullend Volgens docenten Aandacht voor eigen deskundigheid. Gemeenschappelijke doelen formuleren. Samenwerkingsgericht Voldoende tijd voor reflectie. werken. Afspraken nakomen. Waardering van verschillen. Helpende rol t.o.v. elkaar in het onderwijsteam. Volgens Aandacht voor eigen Helder takenpakket. teammanagement deskundigheid. Openheid. Eigenaarschap Ondernemende houding. teamambities. Volgens HRM-staf Aandacht voor eigen Positief kritische houding. deskundigheid. Feedback kunnen geven en Aandacht voor cultuur ontvangen. binnen het team. Kritisch reflecteren op eigen en team functioneren. Tabel 2: Verantwoordelijkheden van HR-medewerkers t.a.v. de facilitering van teamcondities. Huidig Gewenst/aanvullend Volgens docenten Verantwoordelijk voor Zichtbare positie. administratieve werkzaamheden. Heldere rol, o.a. op het gebied van scholing. Onzichtbare rol en positie. Volgens Op afstand actief. Dichterbij onderwijsteams. teammanagement Weinig eigen initiatief. Neutrale positie. Weinig in relatie tot onderwijsteams. Volgens HRM-staf Faciliteren van Adviesrol. teammanagement op administratief gebied. Passende instrumenten aanbieden voor individuele en teamontwikkeling. 4

5 Goede cultuurcondities creëren. Referentielijst In deze reader is informatie uit de volgende artikelen, al dan niet in ingekorte of aangepaste vorm, opgenomen. ECBO (2012). De bijdrage van HRM aan teams in het mbo verschillende perspectieven. Brouwer, P., Simmers, R. en Vink, R. (2016). Samen werken aan onderwijskwaliteit. aan_onderwijskwaliteit_totaal-ecbo.pdf. Popta, J. (2015). Sturen op zelfsturing en zelfsturende teams. Vrijheid in verbondenheid. sturenopzelfsturingenzelfsturendeteams(1).pdf. Vink, R. (2013). Vertrouwen, verbinden en vakmanschap. De opdracht van HR in het mbo. Korte beschrijving inhoud artikelen 1. Vertrouwen, verbinden en vakmanschap (Vink, 2012). Aandachtspunten voor aanpak/omgang met onderwijsteams (wat je vooral wel en niet zou moeten doen als HRM-medewerker). Rol van HR om kaders te stellen en te ondersteunen. 2. De bijdrage van HRM aan teams in het mbo (ECBO, 2012). In dit onderzoek zijn in twee werksessies antwoorden gezocht op de volgende vragen: a. Wat zijn volgens de driehoek van betrokkenen (docenten, teammanagement en HRMstaf van drie ROC s en één vakschool) noodzakelijke voorwaarden om onderwijsteams goed te laten functioneren? 5

6 b. Welke groep betrokkenen is volgens de groepen betrokkenen zelf verantwoordelijk voor welke van deze voorwaarden? Hierbij is gekeken naar de huidige en gewenste situatie. 3. Samen werken aan onderwijskwaliteit (Brouwer, Simmers & Vink, 2016). PowerPoint presentatie van onderzoek Samen werken aan onderwijskwaliteit en de voorlopige bevindingen van teams van ROC s. 4. Sturen op zelfsturing en zelfsturende teams (Popta, 2016). Beschrijving van resultaten van verkennend onderzoek op basis van 20 respondenten over het nieuwe werken en de rol van management en HRM. Focus in het onderzoek lag met name op de zorg en welzijn sector en de overheid. In het onderzoek is gekeken naar algemene principes van organisatieontwerp, het stellen van kaders en de rol van management en HR hierin. 6