Mijn collega komt zo bij u!

Henk van Tent Becking Mijn collega komt zo bij u! Het Shared Services concept bij de Politieacademie Thesis ter afronding van de opleiding tot Executive Master in Information Management aan de Universiteit van Amsterdam

Voorpagina: De voorpagina is een foto van een stokstaartje (Suricata suricatta) in Burgers Zoo in Arnhem. Waarom? Een stokstaartje (niet verwarren met een stokpaardje) kijkt, rechtop zittend, veelal naar boven want daar komen de meeste dreigingen vandaan. De rest van de omgeving is minder belangrijk. Dit gedrag lijkt, wanneer je dit niet weet, niet logisch. Wanneer we een terrasje pakken zien we dit gedrag soms ook. Het bedienende personeel staat met de rug naar u toe en roept klantvriendelijk Mijn collega komt zo bij u!. Uw reactie is u bekend. De kwaliteit van dienstverlening is afhankelijk van de verwachtingen van de klant en hierdoor is het gedrag van de dienstverlener vanuit het gezichtspunt van de afnemers soms ongewenst en onbegrijpelijk. De foto is genomen in Burgers Zoo, een dienstverlener waarbij het product beleving is en de afnemer een onderdeel van het product. Ik ben erg tevreden met Burgers, het gaat zelfs zo ver dat ik zelfs geloof dat het mijn dierentuin is. Kortom Burgers Zoo is een voorbeeld van hoe een dienstverlener kan en hoort te zijn. Stokstaartjes zijn vermaard om hun intelligentie, leervermogen en hun vermogen tot samenwerking. Dit exemplaar zit op een grote solide rots en de omgeving is groen. Groen refereert naar het Groendruk denken van (Caluwe en Vermaak, 1999). Groendruk denken gaat er van uit dat dingen en mensen zullen veranderen als je: Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen. Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen. Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren. Kortom Shared Services, dus daarom!

Mijn collega komt zo bij u! Onderzoek naar de wijze waarop het Shared Services concept binnen de Politieacademie verder kan worden vormgegeven Henk van Tent Becking HenkvTentBecking@Planet.nl Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Postdoctorale opleiding Informatiemanagement (I+M) Maart 2006

Voorwoord Voorwoord Voor u ligt een thesis uitwerking van het Shared Services concept bij de Politieacademie. Dit gebeurde in het kader van mijn studie aan de Universiteit van Amsterdam bij de faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie, Postdoctorale opleiding Informatiemanagement. (Executive Master in Informatie Management). Het schrijven van een thesis is een boeiend proces dat tijdsintensief is. Zonder andere zaken te beperken is het niet mogelijk. Ellen, Esmee, Hidde en Nerys hebben mij dus veel moeten missen. Na thuiskomst van het werk, was het eten en achter (of voor) de computer. Kortom ze waren computerweduwe en computerwezen. Zonder hun begrip en acceptatie was dit document niet ontstaan. Hoewel mijn naam als auteur op de kaft staat hebben vele mij geholpen met deze fase in mijn levenslange ontdekkingstocht. Ik wil daarom ook mijn dank overbrengen aan Ron, Martin, Frans, Wim, Jack, Laurens, Victor, Bert, Lianne, Albert, Nihad, Martin, Gea, Meindert, Peije, Joke, Rien en verder aan alle collegae, studiegenoten, vrienden en verder iedereen die enigerlei wijze heeft meegeholpen aan het vormgeven van dit onderzoek. Het zijn kan zijn door een kritische noot, stevige discussie, een goed idee of de broodnodige steun. Verder wil ik speciaal bedanken mijn studiebegeleider Toon Abcouwer voor het mij regelmatig weer op het juiste spoor zetten en mijn collega Yoon Kuiper voor alle taalkundige hulp die ik hard nodig heb. Volgens het Pareto 80/20 principe had ik dit document in 20% van de tijd kunnen schrijven en dan 80% van de kwaliteit bereikt. Ik hoop dat de extra inspanning de moeite waard is. Henk van Tent Becking Mijn collega komt zo bij u

Inhoudsopgave Inhoudsopgave Er zijn mensen die in de dierentuin beginnen bij het begin, dat heet Naarbinnen, en dan zo snel mogelijk langs alle kooien lopen totdat ze bij Naarbuiten komen. Maar de aardigste mensen lopen meteen naar het dier waar ze het meeste van houden, en blijven daar. (A.A. Milne, uit de inleiding van Winnie-the-Pooh) Hoofdstuk 1 Inleiding...1 1.1 Aanleiding... 1 1.2 Integrale probleemstelling... 1 1.3 Vraagstelling... 2 1.4 Methode van onderzoek... 2 1.5 Leeswijzer... 2 Hoofdstuk 2 Shared Services...4 2.1 Dienstverlening... 4 2.2 Definitie Shared Services en Shared Service Centra... 7 2.3 Organisatie... 7 2.4 Voorwaarden... 12 2.5 Beweegredenen en verwachtingen... 12 2.6 Shared Services activiteiten... 13 2.7 Aandachtspunten... 14 2.8 Besturing... 18 2.9 Klantmanagement... 20 2.10 Prestatiemanagement... 22 2.11 Cultuur... 26 2.12 Informatievoorziening... 31 2.13 Processen... 35 2.14 Evalueren en verbeteren... 39 2.15 Praktijk... 41 2.16 Toekomstmogelijkheden... 42 2.17 Tot zover... 43 Hoofdstuk 3 Politieacademie...46 3.1 De Politieacademie... 46 3.2 Shared Services bij de Nederlandse politie... 50 3.3 De Politieacademie als Shared Service Center... 51 3.4 Het Centrum voor Interne Dienstverlening als Shared Service Center... 53 3.5 Waar zijn Shared Services activiteiten belegd?... 55 3.6 Besturing en prestatie afspraken... 56 3.7 Klantmanagement... 56 3.8 Cultuur bij het Centrum voor Interne Dienstverlening... 56 3.9 Ervaringen... 58 3.10 Tot zover... 59 Hoofdstuk 4 Shared Services en de Politieacademie...60 4.1 Dienstverlening, organisatie en voorwaarden... 60 4.2 Beweegredenen en verwachtingen... 61 4.3 Shared Services activiteiten... 61 4.4 Algemene aandachtspunten... 61 4.5 Besturing en prestatiemanagement... 62 4.6 Klantmanagement... 62 4.7 Cultuur... 63 4.8 Informatievoorziening... 63 4.9 Processen... 63 4.10 Evalueren en verbeteren... 63 4.11 Praktijk en dienstverleningsmodel... 63 4.12 Toekomstmogelijkheden... 64 4.13 Tot zover... 64 Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen...65 5.1 Conclusies... 65 5.2 Quick wins... 69 5.3 Aanbevelingen... 69 5.4 Vervolg onderzoek... 70 5.5 Tot zover... 70 Bronvermelding en geraadpleegde literatuur...71 Mijn collega komt zo bij u

Inhoudsopgave Bijlage A. Activiteiten die in een Shared Services worden uitgevoerd...78 Bijlage B. Veranderen...79 1. Veranderen volgens Leon de Caluwe en Hans Vermaak... 79 2. De drijfveren van mensen volgens Clare W. Graves... 80 3. Succesfactoren voor verandering... 84 Bijlage C. Acht informatiemanagement rollen...85 Bijlage D. Checklist Service Level Agreement...87 Bijlage E. Lijst van afbeeldingen...88 Bijlage F. Noten...89 Mijn collega komt zo bij u

Inleiding Hoofdstuk 1 Inleiding Toekomst, is dat niet iets van vroeger? Loesje Shared Services Center concept Samenwerking met afspraken over zeggenschap van de klanten Een Shared Service Center (SSC) is een organisatie concept wat al sinds de jaren negentig in Nederland toegepast wordt. De kracht van dit concept zit vooral in de efficiencyvoordelen door de concentratie van gemeenschappelijke diensten in een resultaat verantwoordelijke eenheid. De meeste Shared Service Centra komen voort uit de bundeling van financieel administratieve activiteiten. Een Shared Service Center is een samenwerkingsvorm die vooral gericht is op het reduceren van de kosten en het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening. Hierbij is cruciaal dat de belangen en kwaliteitseisen van de klanten (afnemers) voldoende zijn geborgd. Dit stelt bijzondere eisen aan de inrichting van het Shared Service Center en de mate van zeggenschap van de klanten. 1.1 Aanleiding Reorganisatie heeft centralisatie van dienstverlening opgeleverd, maar biedt nog mogelijkheden voor verder gaande samenwerking Binnen de Politieacademie zijn met de reorganisatie van 2004 een aantal ondersteunende diensten samen gebracht in het Centrum voor Interne Dienstverlening (CID). Hoewel organisatorisch veel gelijksoortige diensten zijn geconcentreerd, zijn er mogelijkheden om deze diensten verder te laten samenwerken. Zo zijn er onder andere onafhankelijke ondersteuningspunten (Servicedesks) ingericht voor: 1) Facilitaire services; 2) Wagenpark services; 3) ICT; 4) C2000 (digitale communicatie); 5) Administratieve services; 6) E-campus; 7) Politie Kennis Net. De redenen hiervoor zijn heel begrijpelijk. De diensten en de benodigde specialisaties zijn anders en verwachtingen van de afnemers ook. Een afnemer verwacht niet dat hij/zij door een medewerker van Wagenpark services te woord wordt gestaan bij een vraag met betrekking tot de schoonmaak. 1.2 Integrale probleemstelling Wanneer kunnen we spreken van Shared Services? Governance van Shared Services Zoals hiervoor al genoemd is Shared Services een samenwerkingsvorm. Welke mogelijkheden tot samenwerking zijn er nu eigenlijk? Wanneer is het gewoon iets samen doen en wanneer kunnen we spreken van Shared Services? De manier waarop we nu samenwerken is anders dan we twintig jaar geleden deden en waarschijnlijk ook anders dan we over twintig jaar doen. Het is iets tussen mensen, wat we met ons allen doen in een organisatie. Essentieel hierbij is dat de medewerkers in staat worden gesteld om die dingen te doen die de bedrijfsprestaties conform de plannen positief beïnvloeden. Hierbij is een mix van bestuur, verantwoording en toezicht noodzakelijk. Met een modieus woord noemen we dat Governance. Het gaat er om dat processen, organisatie en alle andere factoren goed zijn gestructureerd en goed op elkaar zijn afgestemd. Dit onderzoek gaat in op governance van Shared Services binnen de Politieacademie. De integrale probleemstelling hierbij luidt: Probleemstelling van het onderzoek Op welke wijze kunnen Shared Services binnen de Politieacademie verder worden vormgegeven? Het onderzoek heeft een sterk beschrijvend karakter en is beperkt tot de ondersteunende diensten binnen de Politieacademie. Mijn collega komt zo bij u Pagina 1 van 89

Inleiding 1.3 Vraagstelling Dit onderzoek zal antwoord geven op de onderstaande vragen. Vraagstelling vanuit de theorie Vraagstelling vanuit de praktijk Ten aanzien van Shared Services en Shared Service Centra: 1) Wat zijn Shared Services en wat is een Shared Service Center en wat is het niet? 2) Wat zijn de beweegredenen en verwachtingen? 3) Zijn er voorwaarden voor Shared Services? 4) Welke activiteiten kunnen als Shared Services worden vormgegeven? 5) Wat zijn de aandachtspunten? 6) Hoe kan de besturing geregeld worden? 7) Wat zijn klantmanagement aspecten? 8) Wat zijn prestatiemanagement aspecten? 9) Wat zijn cultuuraspecten? 10) Wat is de rol van ondersteunende ICT hulpmiddelen? 11) Welke processen zijn belangrijk? 12) Wat kunnen we leren uit praktijkvoorbeelden? 13) Wat zijn de toekomstmogelijkheden? Ten aanzien van de Politieacademie: 1) Hoe is de Politieacademie opgebouwd? 2) Welke Shared Services zijn er? 3) Hoe worden de Shared Services bestuurd? 4) Hoe stemt de aanbieder de klantbehoeften af? 5) Welke prestatie afspraken zijn er? 6) Wat is de invloed op de manier van werken? 7) Wat zijn de sterke en zwakke kanten van Shared Services bij de Politieacademie? 8) Wat zijn de quick wins? 1.4 Methode van onderzoek Methode van onderzoek De methode van onderzoek bestond uit: 1) Literatuuronderzoek naar Shared Services en Shared Service Centra. 2) Persoonlijke waarneming en analyse van de realisatie van Shared Services bij de Politieacademie tot januari 2006. 3) Vergelijking van de theorie en de praktijk bij de Politieacademie. 4) Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de theorie en de praktijk bij de Politieacademie? 5) Afronding met behulp van conclusies en aanbevelingen. Grafisch ziet het onderzoek er als volgt uit: Theorie Shared Services Onderzoeksmodel Vergelijking Theorie en praktijk Conclusies en aanbevelingen Shared Services bij de Politieacademie = Hoofdstuk aanduiding 1.5 Leeswijzer Onafhankelijke toevoegingen Dit document is geleidelijk ontstaan vanuit mijn praktijk als ICT-dienstverlener bij de Politieacademie. De onderwerpen zijn daardoor ook een aantal keren met collegae en klanten besproken. Hierbij bleek dat mijn beelden niet altijd te volgen waren. Om deze reden heb ik soms een bijlage toegevoegd. Deze bevatten referenties, toelichtingen en dergelijke die de verhaallijn teveel zouden onderbreken. Het document kan worden gelezen onafhankelijk van deze bijlagen. Mijn collega komt zo bij u Pagina 2 van 89

Inleiding Alinea samenvatting in de kantlijn Samenvatting aan het einde van een hoofdstuk Hoofdstuk 2: Theoretische achtergronden van Shared Service Centra Voor de snelle lezer is in de linker marge een korte samenvatting gegeven van de bijbehorende alinea(s). Aan het einde van elke hoofdstuk is de paragraaf Tot zover toegevoegd. Hierin wordt het hoofdstuk afgesloten door de te beantwoorden vragen met de samenvatting van de antwoorden te noemen. In hoofdstuk 2 worden de basisbegrippen met betrekking tot Shared Services behandeld. Hierbij worden definities, organisatie-, cultuur- en klantaspecten behandeld. Ook komen de beweegredenen, de beoogde doelen en de verwachtingen bij dit concept aan de orde. Shared Service is samenwerken in dienstverlening. Dit komt neer op samen beloven, samen verwachtingen creëren en samen waarmaken. Na het bestuderen van dit hoofdstuk zal er een beeld zijn ontstaan dat als basis dient voor de toetsing aan de praktijk. Hoofdstuk 3: Verkenning van de Politieacademie Hoofdstuk 4: Confrontatie Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 3 beschrijft allereerst de Politieacademie als organisatie. Vervolgens volgt een korte verkenning van Shared Service bewegingen waar de Politieacademie mee te maken heeft. Het blikveld van dit onderzoek is beperkt tot de ondersteunende diensten van de Politieacademie. Om deze reden zal er dieper worden ingegaan worden op Shared Service aspecten van het Centrum voor Interne Dienstverlening. De theorie en het beeld van de Politieacademie worden in dit hoofdstuk met elkaar vergeleken. Deze confrontatie gebeurt aan de hand van het opgestelde raamwerk uit Hoofdstuk 2. Tot slot worden de conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. Opzet van dit document: Hoofdstuk 2 Wat zijn Shared Services? Verkenning Shared Services Organisatie en besturing Klantaspecten Cultuuraspecten Opzet van het document Hoofdstuk 3 Politieacademie Shared Services en de Politieacademie De Politieacademie Centrum voor Interne Dienstverlening Ervaringen Hoofdstuk 4 Confrontatie van de verkenning Shared Services met de praktijk van de Politieacademie Confrontatie Ervaringen Hoofdstuk 5 Conclusies Conclusies en Aanbevelingen Aanbevelingen Vervolg onderzoek Mijn collega komt zo bij u Pagina 3 van 89

Shared Services In dit hoofdstuk worden de basisbegrippen met betrekking tot Shared Services behandeld. Hierbij worden definities, organisatie-, cultuur- en klantaspecten behandeld. Ook komen de beweegredenen, de beoogde doelen en de verwachtingen bij dit concept aan de orde. Shared Service is samenwerken in dienstverlening. Dit komt neer op beloven, verwachtingen creëren en waarmaken. Na het bestuderen van dit hoofdstuk zal er een beeld zijn ontstaan dat als basis dient voor de toetsing aan de praktijk. Theorie Shared Services Shared Services bij de Politieacademie Vergelijking Theorie en praktijk Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 2 Shared Services Een theorie is een vermoeden met academische opleiding. (Jimmy Carter) Begrippenkader Wat is een dienst? 2.1 Dienstverlening Om kostenbesparingen te realiseren zien veel organisaties Shared Services als de oplossing voor hun probleem. Shared Services zijn letterlijk vertaald gedeelde diensten. Maar wat wordt er nu eigenlijk mee bedoeld? In dit hoofdstuk met theoretische achtergronden van het concept beginnen we met een begrippenkader. 2.1.1 Wat is een dienst Het Van Dale groot woordenboek hedendaags Nederlands geeft voor het begrip dienst een zestal betekenissen. De meest verklarende betekenissen zijn het verrichten van werkzaamheden en handeling die men ten behoeve van iemand verricht. Het zelfde woordenboek geeft voor service de verklaring dienstverlening van een leverancier aan zijn clientèle. Diensten zijn het niet materiële equivalent van goederen Producten zijn een combinatie van diensten en goederen Dienstverlening is vaak ongrijpbaar, vergankelijk en subjectief Driekwart van de Nederlanders werkzaam bij een dienstverlener In de Wikipedia 1 wordt de term service als volgt omschreven: In economics and marketing, a service is the non-material equivalent of a good. Service provision has been defined as an economic activity that does not result in ownership, and this is what differentiates it from providing physical goods. It is claimed to be a process that creates benefits by facilitating either a change in customers, a change in their physical possessions, or a change in their intangible assets. Andere definities omschrijven diensten door te noemen wat ze niet omvatten of belichten juist een enkel aspect van een dienst. Vaak worden ook de termen dienst, product, en goederen niet even consequent gebruikt. (Wouter de Vries en Helsdingen, 2005) definiëren een product als een soort van optelsom. Diensten + Goederen = Producten. Diensten kunnen dan worden opgevat als producten met overwegend ontastbare aspecten, terwijl goederen producten zijn met een overwegend tastbaar karakter. Het merendeel van de producten is in meer of mindere mate een mengvorm. Dienstverlening bestaat dus vaak uit het toevoegen van menselijke expertise, bekwaamheid, (des)kundigheid en/of vaardigheden aan goederen. Dienstverlening is hierdoor op zich ongrijpbaar, vergankelijk, subjectief en het kan niet worden opgeslagen en / of bewaard. Door een andere gelijkwaardige dienstverlener dezelfde goederen te laten behandelen is het mogelijk dat er verschillende producten ontstaan. Een juridisch geschil kan bij behandeling door een andere dienstverlener tot een andere uitkomst leiden. Aan het begin van deze eeuw is al bijna driekwart van de Nederlandse beroepsbevolking werkzaam bij een dienstverlener (Wouter de Vries en Goud, 2003). Mijn collega komt zo bij u Pagina 4 van 89

Shared Services 2.1.2 Economische waardetoevoeging Diensten (maatwerk) voegen waarde toe aan producten Economische ontwikkeling Waardetoevoeging tot op een bepaald niveau (Pine en Gilmore, 2000) gebruiken hun laddermodel om naar economische ontwikkelingen te kijken. De ontwikkeling start bij ontginning en verwerking van grondstoffen (zoals de mijnbouw, landbouw en visserij). Door aan deze grondstoffen (commodity s) maatwerk (diensten) toe te voegen wordt er ook economische waarde toegevoegd (Boswijk, Thijssen en Peelen, 2005). Klanten zijn bereid om steeds meer voor het Product te betalen. De verhouding in Diensten + Goederen = Producten, verschuift naar een groter wordend deel Diensten. De volgende ontwikkelingsstappen gaan via Goederen produceren naar Dienstverlening, naar Belevingseconomie en eindigt op het hoogste niveau bij Transformaties waarbij de klant onderdeel is van het Product. Economisch aanbod Commodity s Goederen Diensten Belevenissen Transformaties Economie agrarisch industrieel diensten belevenis transformatie Economische functie Aard van het aanbod oogsten / delven maken leveren organiseren begeleiding inwisselbaar materieel / tastbaar immaterieel / niet tastbaar gedenkwaardig doeltreffend Kenmerk natuurlijk gestandaardiseerd maatwerk persoonlijk individueel Leveringswijze opgeslagen in bulk stuksgewijze opslag na productie op vraag gemaakt vertoond gedurende een periode blijvend Verkoper handelaar fabrikant dienstverlener regisseur stimulator Koper markt gebruiker cliënt gast kandidaat Vraagfactoren kenmerken eigenschappen voordelen gewaarwordingen eigenschappen Figuur 1; De economische verschillen 2 Wanneer een Product echter steeds gewoner wordt (minder schaars) of niet meer aansluit bij de verwachtingen dan wil de klant er ook minder voor betalen. Het afnemen van de toegevoegde waarde van de dienst (het maatwerk) noemen (Pine en Gilmore, 2000) Commodization. Internet is een sterke kracht die allerlei zaken tot commodity maakt (denk aan de gewijzigde rol van reiswinkels na de introductie van online boekingen). Economische waardeladder Gedifferentieerd Maatwerk leveren Maatwerk leveren Belevenissen creëren Transformaties begeleiden Relevant voor Concurrentie positie Maatwerk leveren Diensten verlenen Commodization Behoeften van de klant Commodization Goederen produceren Commodization Ongedifferentieerd Commodity s (grondstoffen) delven Irrelevant voor Laag markt Prijstelling Hoog meerwaarde Voorbeeld: de commodity koffiebonen Figuur 2; De economische waardeladder van (Pine en Gilmore, 2000) Diensten bepalen dus voor een groot deel de waarde van het product. (Pine en Gilmore, 2000) nemen als (beroemd) voorbeeld de commodity koffiebonen. Ondernemingen die koffiebonen oogsten ontvangen daar omgerekend een paar Eurocent per kopje voor. De fabrikant die de bonen heeft gemalen en verpakt in de winkel zet al snel tien Eurocent. Wanneer van deze gemalen bonen koffie wordt gezet in een gewoon Café dan ligt de prijs al snel bij twee Euro. Wanneer dit kopje koffie bij Café Florian op het San Marco plein in Venetië wordt beleefd dan is de prijs vijftien Euro. Mijn collega komt zo bij u Pagina 5 van 89

Shared Services 2.1.3 Verwachtingen bij een dienst Wat is belangrijk bij het afnemen van een dienst Redenen voor het bezoeken van een winkel De mate van dienstverlening wordt bepaald door het gewenste product Strategieën voor dienstverlening Beste prijs en kwaliteit Meest innovatieve product Klant is koning Als aanvulling op het vorige voorbeeld kunnen we ons afvragen wat de waarde van koffiebonen is wanneer we niet van koffie houden of het product niet kennen. Wat vinden wij als klant nu belangrijk bij het afnemen van een dienst? Om deze vraag te kunnen beantwoorden wil ik kijken naar onze eigen aankopen in een specifieke doe-het-zelf winkel (Looy, Dierdonck en Gemmel, 1998). Waarom gaan we juist bij deze winkel de goederen kopen? Kenmerken van de Doe-het-zelf winkel Spoed aankoop Reden bezoek aan de winkel Grote hoeveelheden nodig Lastige klus Normale aankoop Op zoek naar ideeën Locatie van de winkel (dichtbij) Wat ik nodig heb kan ik snel krijgen Ik weet welke goederen de winkel heeft De prijzen zijn laag Er is voldoende voorraad Het personeel denkt altijd mee, ook na de koop Er is ruime keuze uit meerdere verschillende modellen (assortiment) De winkel is plezierig ingericht De laatste trends en ontwikkelingen zijn beschikbaar De kwaliteit van de goederen is hoog Figuur 3; Wanneer bezoeken we deze "Doe-het-zelf" dienstverlener? 3 Wanneer we met spoed producten nodig hebben dan is de snelheid van levering belangrijk. Bij grote hoeveelheden gaat het meer om de prijs. En bij innovatie en kennisontwikkeling is juist het assortiment en het meedenken belangrijk. Dienstverlening is dus situatie- en klantafhankelijk, de mate van dienstverlening wordt bepaald door het gewenste product. Samenvattend: Zoveel mensen, zoveel wensen. Om op de verwachting van de klant in te kunnen spelen hebben (Treacy en Wiersema, 1995) drie strategieën ontwikkeld. Ze stellen dat succesvolle organisaties afhankelijk van de gewenste klanten kiezen voor; de laagste kosten (Operational Excellence), het beste product (Product Leadership) of beste totaaloplossing (Customer Intimacy). Operational Excellence Bedrijven met deze strategie proberen een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van de concurrenten kan evenaren. Zij houden zich niet of nauwelijks bezig met één-op-één klantrelaties en het aanbod is van een gegarandeerd lage prijs en een probleemloze service. Om de kosten te minimaliseren moeten interne en externe processen optimaal gestroomlijnd en activiteiten sterk gestandaardiseerd zijn. De bedrijfscultuur is er op gericht het streven naar efficiëntie te belonen. Product Leadership Hierbij is de dienstverlener bezig altijd de grenzen van diensten en dienstverleningsprocessen te verleggen. Het streven is naar voortdurende verbeteringen en innovatie. De cultuur stimuleert de prestaties en de fantasie van de medewerker. Customer Intimacy De laatste mogelijkheid zou kunnen liggen in het klantenpartnerschap. Hierbij wordt niet zozeer gelet op de markt, maar veel meer op de specifieke wensen van de klant. Het gaat om maatwerk en flexibel gedrag. Het oplossen van het probleem van de klant gaat boven alles en er wordt gestreefd naar een langdurige relatie. Bij Shared Services past de Operational Excellence strategie (Schulman, Dunleavy, Harmer en Lusk, 1999; Bergeron, 2003; Strikwerda, 2003; Vries jr en Goud, 2003; Buijs, Doorn en Noordam, 2004; Vries jr, Goud en Goud, 2004; Beek, Jansen en Langendijk, 2005). Mijn collega komt zo bij u Pagina 6 van 89

Shared Services 2.1.4 Innovatie van diensten Ook diensten moeten innoveren Management van innovatie Net als voor de tastbare goederen geldt ook voor de ontastbare diensten dat de levenscycli steeds korter worden. Serviceconcepten gaan steeds korter mee en het geïnvesteerde geld moet in steeds minder tijd worden terugverdiend. Door de kortere levenscyclus dient er ook meer energie in de ontwikkeling van nieuwe diensten te worden gestoken (Leonard, 1995; George, 2003; Huizinga, 2004). Innovatie van diensten en dienstverlening vergt ideeën, initiatieven en creativiteit. Vaak is innovatie gericht op meer, beter, sneller, mooier en/of groter. Maar innovatie kan ook zijn minder, kleiner, maar veel goedkoper (Vries jr en Goud, 2003; Vries jr en anderen, 2004; Vries jr en Helsdingen, 2005). Het belangrijkste van de innovatie is dat het moet blijven passen bij de wensen en de verwachtingen van de klant. Hij of zij mag niet teveel aangeboden krijgen maar zeker ook niet te kort worden gedaan. Om deze reden is diensteninnovatie een proces dat gemanaged dient te worden. Hierbij kan een methode zoals Lean Six Sigma (George, 2003) helpen. De methode integreert twee belangrijke verbetermethoden: beter en slimmer werken (met Six Sigma) en sneller en efficiënter werken (met Lean principes). 2.2 Definitie Shared Services en Shared Service Centra Shared Services en Shared Service Centra zijn benamingen van hetzelfde concept Shared Services is een resultaat verantwoordelijk samenwerkingsverband Shared Services Centra zijn organisatieeenheden met resultaatverantwoor delijkheid Voor wie is een Shared Service Center interessant? De termen Shared Services en Shared Service Center worden vaak gebruikt om hetzelfde concept aan te duiden. Beide termen verwijzen naar het concept waarbij organisaties vanwege kostenreductie, kostenbeheersing en kennisdeling een deel van hun bestaande activiteiten bundelen in een onafhankelijk intern organisatieonderdeel. Met beide termen worden resultaatverantwoordelijke samenwerkingsverbanden bedoeld. Bij een Shared Service Center gaat het specifiek om een autonoom handelende organisatie eenheid. Definitie van Shared Service (Roskam, 2004): Een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband, al dan niet samengebracht binnen één organisatie eenheid, dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie aan participerende organisatie(s)(onderdelen) op basis van een schriftelijk besluit, machtiging of overeenkomst. (Strikwerda, 2003) geeft voor een Shared Service Center de volgende definitie: Een Shared Service Center is een resultaat verantwoordelijke eenheid in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop en dergelijke) aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. Er is dus sprake van opereren op basis van een opdrachtgever - opdrachtnemer relatie. De opdrachtgever heeft hier echter wel meer de rol van een partner dan die van klant. De oprichting van een Shared Service Center is vooral interessant voor grote organisaties: overheid, multinationals, onderwijsinstellingen en dergelijke. De belangrijkste effecten zijn: efficiencyvergroting, transparantie, kostenreductie, kwaliteitsverbetering, betere allocatie van middelen, schaalvoordelen en effectievere sturing. Met de invoering van een Shared Service Center zijn in een periode van twee jaar op de kosten van administratieve taken besparingen in de grootte van 20-50% te bereiken (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten, Schaepkens en Sonnenschein, 2004; Opheij en Willems, 2004; Roskam, 2004; SPBOA, 2004; Sturm, 2004; Beek en anderen, 2005; Strikwerda, 2005). 2.3 Organisatie Na de definities gaan we in deze paragraaf in op hoe we Shared Services kunnen organiseren. Mijn collega komt zo bij u Pagina 7 van 89

Shared Services 2.3.1 De ontwikkeling van het Shared Services concept als organisatievorm Shared Services versus centralisatie Tot eind jaren 70: Gecentraliseerde ondersteunende diensten Nadelen van centralisatie leiden tot integraal management Jaren 80 en 90: Integraal management en decentralisatiegolf Nieuwe technologische mogelijkheden Grenzen aan het integrale management concept Shared Service Center is centralisatie met een ander besturingsmodel De hiervoor genoemde schaalvoordelen zijn ook te bereiken met centralisatie. Om het verschil tussen Shared Services en centralisatie duidelijk te maken worden in deze paragraaf de achtergronden van het Shared Services concept als organisatievorm behandeld. (Strikwerda, 2003) noemt deze achtergronden van belang voor het begrijpen van het veranderingsproces. Wanneer organisaties groter en/of complexer worden, moeten keuzes worden gemaakt of bepaalde taken centraal of decentraal zouden moeten worden ingericht. Tot het einde van de jaren zeventig werden veel ondersteunende diensten gecentraliseerd ingericht. Gelijke taken worden ondergebracht bij groepen, zodat via specialisatie en routinevorming schaalvoordelen behaald worden. Ook ontstond er een eenvoudige controlemogelijkheid, onder andere door scheiding van uitvoering, beheer, registratie en controle. Een nadeel van deze centraal gestuurde inrichting was dat andere organisatiedelen vaak maar weinig invloed konden uitoefenen op de snelheid, prijs en kwaliteit van deze centrale diensten. Eind jaren zeventig komen de resultaten van bedrijven onder druk door onder andere de gevolgen van de oliecrisis, de dynamiek in de markt en de toename van internationale concurrentie. Als reactie hierop worden binnen organisaties resultaatgerichte eenheden ingericht. Deze businessunits hebben de bevoegdheden om hun eigen bedrijfsvoering in te richten, met het doel dat ze dan ook integraal op het resultaat van hun eenheid kunnen worden afgerekend. Het concept van integraal management doet zijn intrede. Op concernniveau worden nog slechts richtinggevend kaders gesteld en soms worden zelfs die verlaten om intern ondernemerschap te bevorderen. Ten gunste van de slagkracht van de integrale manager werden de centrale diensten gedecentraliseerd. Waar de centrale organisatie vaak rekening moest houden met alle bedrijfsonderdelen en daardoor traag en duur was, kon de integrale manager zich beperken tot dat wat hij strikt genomen nodig had en snel reageren. Gegevens waren direct toegankelijk en mensen konden rechtstreeks worden aangestuurd. In feite ontstaan bij deze vorm kleinere bedrijven, die beter zijn te overzien en flexibeler kunnen opereren. In de loop van de negentiger jaren ontwikkelde met name de Informatie Communicatie Technologie (ICT) zich zodanig, dat bezwaren die eens hadden geleid tot de grote decentralisatiegolf konden worden weggenomen. Met behulp van ICT, met name Internettechnologie, kunnen gegevens ineens overal toegankelijk worden gemaakt. Dit kan bovendien snel en flexibel maar vraagt grote investeringen en er is veel kennis en capaciteit nodig om het te kunnen realiseren en onderhouden. Waar het in het verleden economisch verstandig was om bepaalde ondersteunende activiteiten in kleine eenheden, dicht bij het primaire proces te organiseren, blijkt dat nu niet meer zo te zijn. De kleine eenheden zijn te klein om specialistische kennis op te bouwen, die nodig is om te innoveren. De ICT investeringen zijn vaak te hoog om rendabel te zijn met een beperkt aantal gebruikers. Het succesvolle integraal management concept met het business unit organisatie model loopt tegen grenzen aan. Door vergelijkbare activiteiten van verschillende partijen te bundelen ontstaan schaalvoordelen, die ten gunste komen van de deelnemende partijen. Er ontstaat dan een nieuwe organisatie, die de activiteiten voor alle deelnemende partijen uitvoert: een Shared Service Center (SSC). Dit lijkt veel op centralisatie toch is een Shared Service Center iets anders. Het belangrijkste verschil zit in de wijze waarop de Shared Service Centra in een organisatie worden gepositioneerd en de wijze waarop het besturingsmodel wordt vormgegeven (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Beek en anderen, 2005). Bij centralisatie worden de afnemers aan de dienst onderworpen. Een Shared Service Center is een interne resultaat verantwoordelijke eenheid, die op basis van zakelijke overeenkomsten producten/diensten levert tegen een verrekenprijs (tarief). De afnemer is nu klant en bepaalt welke diensten hij wil afnemen en kan de kosten beïnvloeden door meer of minder af te nemen. In samenwerking met het Shared Service Center kunnen de diensten veranderen. Zelfs bij een Shared Service Center waarbij de afnemers gedwongen winkelnering hebben, zal er sprake zijn van vraag en aanbod. Mijn collega komt zo bij u Pagina 8 van 89

Shared Services Integraal manager kan integraal verantwoordelijk blijven Shared Service Center heeft de voordelen van zowel centralisatie als decentralisatie Een Shared Service Center wordt opgericht ter besparing van kosten en verhoging van kwaliteit en voor exploitatie van kennis. De integrale manager behoud zijn mogelijkheden om direct te sturen op de bedrijfsvoering en daarmee ook zijn integrale verantwoordelijkheid voor het bedrijfsresultaat. Het concept van Shared Service Centra geeft invulling aan een organisatiemodel waarmee de schaal waarop bepaalde activiteiten worden georganiseerd kan worden vergroot, terwijl de zeggenschapsstructuur niet wordt aangetast. Shared Service Centra bevatten dus eigenlijk de voordelen van zowel centralisatie als decentralisatie. Decentralisatie Diversiteit Shared Service Centra Synergie Concentratie Hoge kosten Coördinatiekosten Klantgericht Snelle besluitvorming Efficiency Flexibiliteit Dubbelingen Dicht bij markt Best practices Versnippering Versterking core business Schaalvoordelen Consistente standaarden Kritieke massa Centralisatie Inflexibiliteit Bureaucratisch Afstand tussen klanten Lage betrokkenheid Figuur 4: Shared Service Centra combineren voordelen van centralisatie en decentralisatie 4 De ontwikkeling van centralisatie naar decentralisatie naar Shared Service Centra kunnen als volgt worden samengevat (Stroucken en Douwstra, 2004): Ontwikkeling van centralisatie naar decentralisatie naar Shared Service Centra Beheersing van resultaat, kwaliteit en kosten Business Unit managers kunnen weinig of geen invloed uitoefenen op kwaliteit en kosten van ondersteunende diensten. Dit heeft tot gevolg dat de dienstverlening niet aansluit op behoefte, Business Unit manager is niet kostenbewust, niet integraal verantwoordelijk voor bedrijfsresultaat en is afhankelijk van stafdiensten, die speelruimte ontnemen. Centraal gestuurde bedrijfsvoering Business Unit model is succesvolle organisatievorm, maar loopt tegen grenzen aan. ICT verlaagt communicatie en coördinatiekosten, maar vraagt grote investeringen en veel kennis. Kleine organisaties kunnen investeringen niet aan, kunnen kennis niet opbouwen of worden te kwetsbaar om continuïteit te garanderen. Kosten nemen toe en kwaliteit van de bedrijfsvoering neemt af. Integraal managemen Resultaatverantwoordelijke eenheden en decentralisatie-impuls Resultaten onder druk Mbv technologische ondersteuning ontstaan resultaat verantwoordelijke eenheden (Shared Service Centra), die op basis van zakelijke overeenkomsten producten en diensten levert tegen een verrekenprijs (tarief). De klant bepaalt welke diensten en kan de kosten beïnvloeden door meer of minder af te nemen of - in samenwerking met het Shared Service Center - de vraag te veranderen (versoberen, aansluiting op primair proces, innoveren). Business Process Outsourcing: Externe zakelijke dienstverlening Shared Service Centra: Interne zakelijke dienstverlening Kosten en bedrijfsvoering lopen uit de hand Tot eind jaren 70 Jaren 80 en 90 Vanaf 2000 Tijd Volgende stap van Shared Service Centra Figuur 5: De ontwikkeling van het Shared Services concept als organisatievorm 5 Als volgende stap is hierbij aangegeven het Business Proces Outsourcing. De gedachte hierbij is: Waarom zou je iets zelf doen wat een ander goedkoper kan?. De ervaring leert dat veel organisaties het beheersingsvraagstuk van outsourcing (Hoogeveen, 1994; Jacobs en Bres, 2005) onderschatten. In paragraaf 2.16 Toekomstmogelijkheden wordt hierop verder ingegaan. Mijn collega komt zo bij u Pagina 9 van 89

Shared Services 2.3.2 Organisatiemodellen Modellen voor de plaats van een Shared Service Center Shared Services kunnen op verschillende wijzen worden vormgegeven. In het onderzoek van (Strikwerda, 2003) komen de volgende modellen voor de plaats van een Shared Service Center naar voren: Organisatie grens (Raad van) Bestuur Stafafdeling Centrale dienst (c) (e) Business Unit Business Unit Business Unit Shared Service Center (b) (f) (d) Shared Service Center (a) Toelichting op Figuur 6: Organisatie modellen van een Shared Service Center Shared Service Center wordt aangestuurd door de werkmaatschappijen Shared Service Center staat naast de werkmaatschappijen Stafafdeling als Shared Service Center Figuur 6: Organisatie modellen van een Shared Service Center 6 (a) en (b) zijn vormen van Shared Service Centra als apart onderdeel van de interne organisatie, (c) is een Shared Service Center opgehangen aan een stafafdeling, (d) is een Shared Service Center binnen een werkmaatschappij die ook voor andere werkmaatschappijen werkt. (e) is een joint venture buiten de interne organisatie en (f) is zelfstandige onderneming in de markt. Model (a): het Shared Service Center als interne joint venture In dit model wordt het Shared Service Center uitsluitend aangestuurd door de werkmaatschappijen (business units). Het budget van het Shared Service Center is een afgeleide van de budgetten van de werkmaatschappijen. De bestuurder zal de directies van de werkmaatschappijen aan spreken op de met het Shared Service Center te behalen voordelen, via de taakstelling van de werkmaatschappijen. Het motto van het Shared Service Center is in dit geval U vraagt, wij draaien. Er is een grote klantgerichtheid maar standaardisatie, uniformiteit en het eenduidig prioriteiten stellen zal lastig worden. Model (b): Het Shared Service Center als infrastructuur Een kenmerk van dit model is dat de bestuurder het budget vaststelt en dat het Shared Service Center naast de werkmaatschappijen staat en geen stafafdeling is. Wanneer de medewerkers van het Shared Service Center bij de werkmaatschappij horen maar aangestuurd worden door de Shared Service Center manager, dan kan de organisatie worden gezien als een matrix organisatie. (Strikwerda, 2003) stelt dat de matrixorganisatie een bewezen onwerkbare organisatievorm is omdat de medewerkers dan twee bazen moeten dienen. Het positioneren van het Shared Service Center als zelfstandige organisatie maakt marktwerking, verzakelijking en levering aan derden mogelijk. Model (c): het Shared Service Center opgehangen aan een stafafdeling Dit model bestaat in de praktijk uit twee subvarianten. De eerste is dat de manager van het Shared Service Center rapporteert aan een stafafdeling. In dit model is de rol van de stafafdeling lastig, omdat deze vaak is gericht op beleid (voorwaarden bepalend, adviserend en toetsend) en hier dan ook uitvoering is ondergebracht. In de tweede variant is de stafafdeling als Shared Service Center ingericht. Met behulp van bijvoorbeeld Activity Based Costing (Brouwer, 1998; Veen en Wal, 1999; Beulen, 2000) worden de kosten die de stafafdeling maakt aan de afnemers doorberekend. In dit geval kan er verwarring ontstaan doordat er statutaire taken voor de bestuurder worden uitgevoerd en dienstverlenende (commerciële) taken voor de werkmaatschappijen (Strikwerda, 2003). Dit model lijkt het meest op centralisatie. Mijn collega komt zo bij u Pagina 10 van 89

Shared Services Werkmaatschappij levert aan andere werkmaatschappijen Outsourcing met een deelneming Onverwachte verbeteringen Model (d): het Shared Service Center als afdeling binnen één business unit Hierbij is het Shared Service Center een afdeling binnen een business unit die de activiteiten ook voor de andere werkmaatschappijen uitvoert. Redenen voor de keuze voor dit model zijn: Het percentage interne leveringen aan de andere werkmaatschappijen is een gering percentage van de productie van het Shared Service Center. De leverantie voor de ontvangende werkmaatschappij is noodzakelijk maar niet kritisch. De werkmaatschappij die de activiteit uitvoert doet dit duidelijk beter dan de andere werkmaatschappijen (bijvoorbeeld schadeafhandeling bij een verzekeringsmaatschappij). De bestuurder wil geen afstand te doen van het holding- of divisiemodel. Model (e): het Shared Service Center als joint venture met een externe partij Bij deze variant maakt het Shared Service Center geen deel meer uit van de interne organisatie. Hierdoor heeft deze vorm een aantal juridische aandachtspunten. Er zijn varianten waarbij de uitbestedende onderneming eigenaar blijft van de ICT-systemen. Dit kan problemen geven wanneer het Shared Service Center ook diensten aan derden wil leveren. Vaak wordt dit model vorm gegeven als joint venture waardoor toestemming nodig is voor het uitvoeren van werkzaamheden aan derden. Door het Shared Service Center samen te stellen uit medewerkers van de uitbestedende onderneming is er een vorm van binding te organiseren. Bij dit model is het voorgekomen dat allerlei verbeteringen waarover al jaren werd gesproken nu plotseling werden doorgevoerd. Efficiency verbeteringen komen nu direct ten goede aan het Shared Service Center, wat het ondernemersinitiatief stimuleert. Onafhankelijke leverancier Model (f): de Service Firm Hierbij is het Shared Service Center een onafhankelijke leverancier van diensten met enkel een contractuele relatie. 2.3.3 Keuze organisatiemodel De keuze voor een model is afhankelijk van een veelheid van factoren, waarvan de belangrijkste hierna volgen. Keuze voor het ideaal model (b) ten behoeve van strategische flexibiliteit Keuze voor een organisatiemodel is persoonsgebonden Niet strategische activiteiten kunnen ook worden uitbesteed Bij verwachte weerstand natuurlijke groei naar model (b) Wanneer een Shared Service Center een ontwikkelingsstap is naar een toekomstige nieuwe organisatie en strategische flexibiliteit is een belangrijk motief dan wordt er vaak gekozen voor model (b). Dit is het ideale model voor het vormgeven van Shared Services en biedt de beste mogelijkheden (Schulman en anderen, 1999; Bergeron, 2003; SPBOA, 2004) voor de eventuele volgende stap; outsourcing (Hoogeveen, 1994). Bij Shared Services als afgedwongen correctie op de tekortkomingen of nadelen, dan is de visie van de bestuurder vaak doorslaggevend. Om de risico s te beperken willen bestuurders de bestaande structuren niet los laten (Kaats, Klaveren en Opheij, 2005). Men kiest volgens (Strikwerda, 2003) dan voor model (c) of (d), of op zijn best voor model (a). (Introna, 1997) verklaart dit gedrag met de stelling dat elk mens altijd een beperkt denkkader heeft ten opzichte van de totale werkelijkheid. Deze framing 7 is gebaseerd op het geheel van ervaringen en inzichten over wat werkt en wat niet werkt. Activiteiten die bij uitbesteding grote onzekerheid en kwetsbaarheid veroorzaken worden het liefst in eigen beheer gehouden. Als een technologie, proces of activiteit echter niet strategisch is, er geen sprake is van een bijzondere kwetsbaarheid en de onderneming zelf geen schaalvoordelen kan realiseren dan kan voor zulke activiteiten organisatievorm (f) worden gekozen. Uit het onderzoek van (Strikwerda, 2003) bleek ook dat wanneer er sprake is van weerstand tegen de invoering van Shared Services en er voldoende tijd beschikbaar is dat er dan vaak wordt begonnen met model (d). De nadruk wordt gelegd op onderlinge samenwerking, zonder enige wijziging in verantwoordelijkheden en budgetten. Vervolgens laat men model (d) onder leiding van de werkmaatschappijmanagers uitzakken naar model (a), waarbij de Shared Services manager van (a) rapporteert aan de gezamenlijke werkmaatschappijmanagers. Van model (a) wordt uiteindelijk overgestapt naar model (b). Mijn collega komt zo bij u Pagina 11 van 89

Shared Services 2.3.4 Locatie van het Shared Service Center Offshore locatie of in Nederland Een andere keuze is de locatie waar het Shared Service Center wordt gevestigd. Dit kan in Nederland of in een lagelonenland. In het laatste geval spreken we van een offshore Shared Service Center. In Nederland is er nog wat weerstand tegen dit offshore concept vanwege het verlies aan werkgelegenheid en de onbekendheid met de mogelijkheden. 2.4 Voorwaarden Shared Services zijn het slim bundelen van activiteiten Voorwaarden voor Shared Services Afweging opbrengsten en kosten Het concept van Shared Services is in wezen heel eenvoudig. Bundel vergelijkbare activiteiten binnen een organisatie in een nieuwe organisatie, die de activiteiten voor alle deelnemende partijen uitvoert. Voor de invoering van een Shared Service Center gelden de volgende voorwaarden (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; George, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Opheij en Willems, 2004; Roskam, 2004; SPBOA, 2004; Beek en anderen, 2005; Strikwerda, 2005): Het ontbreken van draagvlak bij het management en medewerkers is de belangrijkste implementatiebarrière. Een goed besluit behoeft geen draagvlak, maar mensen willen zelf bepalen of het besluit ook voor hen als individu goed is. Er dient een ICT infrastructuur te zijn die een goedkope en betrouwbare uitwisseling van gegevens mogelijk maakt. De processen moeten beschrijfbaar zijn waarbij er specifieke, objectief meetbare activiteiten te onderkennen zijn waarvan een prijs bepaald kan worden. Als gevolg hiervan zijn de goederen en diensten contracteerbaar en kan er met Service Level Agreements worden gewerkt. Om de schaalvoordelen te kunnen bereiken dienen activiteiten, goederen en diensten zover mogelijk gestandaardiseerd te worden. Wil het Shared Service Center goed kunnen functioneren dan dient het als afzonderlijke eenheid (met éénheid van leiding) in het control model van de organisatie te worden georganiseerd. Dit betekent dat de verantwoording (accountability) met betrekking tot de resultaten voor alle partijen (leverancier en afnemer) goed geregeld dient te zijn. De organisatie moet ook kunnen omgaan met kosten en opbrengsten anders dan op eindproducten. Managers moeten de competenties hebben om de transformatie naar de zakelijke, klant gerichte cultuur te kunnen leiden. Hoewel een Shared Service Center geen wijziging met zich meebrengt in de business verantwoordelijkheid kan de beleving hierover wel degelijk anders zijn. Wanneer de Shared Service Center medewerkers uit verschillende werkmaatschappijen komen dienen de arbeidsvoorwaarden gelijkwaardig te zijn. Wanneer activiteiten worden samengevoegd dan ontstaan er ook extra kosten door meer overleg en coördinatie. Er zal dus altijd een afweging moeten worden gemaakt tussen de opbrengsten van de samenvoeging en de extra kosten. Vanwege de eisen aan Shared Services zal een deel van de efficiencywinst in de Shared Services organisatie moet worden gehouden ter financiering van leerprocessen en innovatie (Buijs en anderen, 2004). 2.5 Beweegredenen en verwachtingen Beperking tot kerncompetenties Beweegredenen en verwachtingen bij Shared Services De motieven voor de inrichting van Shared Service Center komen overeen met de theorie van (Hamel en Prahalad, 1994) dat organisaties zich dienen te beperken tot die activiteiten waar ze echt goed in zijn. De overige activiteiten worden uitbesteed aan specialisten. Uit diverse onderzoeken (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; George, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Opheij en Willems, 2004; Roskam, 2004; SPBOA, 2004; Beek en anderen, 2005; Strikwerda, 2005) is gebleken dat de volgende beweegredenen en verwachtingen bij het Shared Services concept voornamelijk genoemd worden: Het reduceren van de kosten van gedecentraliseerd ondernemerschap. Het realiseren van synergie, bijvoorbeeld ten behoeve van innovatie en ontwikkeling. De noodzaak om professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende en uitvoerende processen te verhogen. De wens om de arbeidsproductiviteit in ondersteunende en administratieve operationele taken te verhogen. Mijn collega komt zo bij u Pagina 12 van 89