Bijlage 1: Plan van Aanpak Plan van aanpak Op weg naar een facilitair service centrum
1 Inleiding De omgeving waarin de overheid en dus ook de gemeente opereert is de laatste jaren sterk aan verandering onderhevig. Op tal van terreinen uit zich dit. De burger is er niet meer voor de gemeente maar de gemeente is er voor de burger. Gemeenten anticiperen daarop door veel aandacht te besteden aan bekende items als openheid, transparantie van bestuur, klantgerichtheid, bedrijfsmatig functioneren ( efficiënt en effectief) tegen marktconforme prijzen, et cetera et cetera. Ook organisatorisch heeft dit zijn weerslag gekregen. In Hellevoetsluis is in opvolgende jaren een organisatiefilosofie uitgekristalliseerd die gericht is op omgevings- en vraaggericht inrichten van de organisatie, waarbij een kleine hoogwaardige op regie gerichte smalle en platte organisatie met goed opgeleide, flexibele en breed inzetbare medewerkers de kern van deze filosofie vormt. Het hanteren van deze filosofie naar buiten heeft de afgelopen jaren meer aandacht gekregen dan het hanteren ervan naar binnen. Dat is tot op heden een gemiste kans, immers wat voor de klanten van de gemeente geldt, geldt rechtsevenredig voor de klanten binnen de gemeentelijke organisatie. Ter nadere duiding, de huidige inrichting van de organisatie kent een tweetal afdelingen (plus de brandweer) die zich vooral richten op de primaire processen die gericht zijn op derden ( de burgers, bedrijven en instanties) en een tweetal afdelingen die zich deels of zo na geheel richten op de ondersteuning van die primaire processen. De stafafdeling Bestuurszaken is bijna volledig op deze ondersteunende processen gericht. Steeds vaker wordt deze ondersteunende rol getypeerd als Facilitair Management. Deze term wordt veelal als volgt gedefinieerd: De kunst om facilitaire componenten van de bedrijfsvoering tegen zo laag mogelijke kosten en een zo hoog mogelijk serviceniveau, zo goed mogelijk af te stemmen op het primaire proces van de organisatie. Facilitair management heeft inmiddels in de particuliere sector een grote vlucht genomen; het is inmiddels zelfs een vak geworden, waarvoor een HBO beroepsopleiding bestaat.
2 Facilitair management in Hellevoetsluis: De facilitaire taken in Hellevoetsluis zijn voor het grootste deel ondergebracht in de productgroepen Centrale Verzorging en Documentaire Informatie Voorziening. Twee productgroepen die met grote inzet hun facilitaire taken binnen de gestelde kaders uitvoeren. De eerder genoemde gemiste kans ligt dan ook zeker niet aan de inzet van de facilitaire medewerkers, maar veeleer aan het niet doorontwikkelen van de ook eerder genoemde organisatiefilosofie ten aanzien van deze ondersteunende processen. De productgroepen werken op dit moment veelal reactief. Enerzijds omdat ze te laat worden betrokken bij de ontwikkelingen in het primaire proces, maar anderzijds omdat het vooral doeners zijn, die het uitvoeren voor op stellen. Met veel creativiteit weet men problemen en knelpunten altijd weer op te lossen, maar soms gaat dit ten koste van efficiency en van effectiviteit. Beide productgroepen zijn soms ook bezig met hetzelfde product of proces zonder dat een en ander voldoende is afgestemd. Een in 2000 uitgebracht rapport van Ernst&Young over de facilitaire taken in Hellevoetsluis gaf reeds aan dat de facilitaire dienstverlening van de gemeente versplinterd is en integrale afstemming en aansturing ontbeert. Geadviseerd werd dit te verwezenlijken door het aanstellen van één facilitair aanspreekpunt en het inrichten van één organisatieonderdeel waar alle facilitaire taken zoveel als mogelijk zijn ondergebracht. Hoewel inmiddels aanmerkelijke veranderingen plaats vinden en plaats hebben gevonden waarin Hellevoetsluis bepaald voorop loopt, zoals de digitalisering van informatiestromen en besluitvorming, de herinrichting van het archief, de totstandkoming van een frontoffice in de vorm van een centrale balie, et cetera, is een echte en gerichte doorontwikkeling van dit advies niet tot stand gekomen. Immers deze ontwikkelingen veronderstellen niet alleen invulling van de techniek ervan, maar ook invulling en verankering van andere werkwijzen en veranderende taakinvullingen van medewerkers. De huidige situatie waarin de beide productgroepleiders niet meer aanwezig zijn biedt een natuurlijk moment om aan veranderingen te werken en de facilitaire functie te centraliseren in de vorm van één facilitair afdeling binnen de gemeentelijke organisatie.
3 Richting voor deze veranderingen Om de verandering richting te geven, dient er een gezamenlijke visie ontwikkeld te worden. Hieronder zijn een aantal richtinggevende lijnen aangegeven. De logistieke en verzorgende processen van de gemeente Hellevoetsluis zijn door de mensen werkzaam in deze processen zodanig geoptimaliseerd dat zowel de klant, de opdrachtgever en de medewerkers een optimale tevredenheid hebben over de geleverde prestaties; Verbeteringen en vernieuwingen van de processen en activiteiten worden pro-actief en in gezamenlijkheid opgepakt; Per product is een afspraak gemaakt over de kwaliteit, prijs en levertijd; Meldingen en verzoeken over facilitaire producten worden via het ééningangsprincipe behandeld; Continue productinnovatie met waar mogelijk gebruik maken van de moderne technologie; Klachten over de facilitaire leveringen worden binnen 24 uur afgehandeld; Naast de zaken zelf goed blijven doen, wordt gestreefd naar een optimale balans tussen zelf doen of uitbesteden, waarbij efficiency en effectiviteit centraal staan; De medewerkers zijn gemotiveerd en opgeleid voor hun taken; Flexibele inzet op diverse taken wordt tot op zekere hoogte verder ingevoerd; Operationele aansturing op een zo laag mogelijk niveau (Coördinatoren); Eenhoofdige leiding; Blijvende doorontwikkeling van de organisatie.
4 De gedachte achter het plan De weg, die gelopen gaat worden om tot een facilitair service centrum te komen is niet alleen een structuur verandering, maar vooral een leerproces voor de mensen en de organisatie. De organisatie Hellevoetsluis heeft veel geïnvesteerd in de harde kant van de organisatie en is daar dan ook zeer vooruitstrevend in. De zachte kant het wij en ik heeft geen volledige aansluiting met deze harde kant. De werkwijze om deze verandering tot stand te brengen is zo opgezet dat het gezamenlijk en open wordt uitgevoerd.het personeel en de klanten van het facilitair service centrum definiëren de producten en kwaliteitseisen. De medewerkers formuleren de werkprocessen waarmee de producten tot stand komen. Het doel is om een maximaal draagvlak te krijgen op de gezamenlijke visie en de uit te voeren stappen om daar te komen. Door middel van plenaire sessies en diverse werkgroepen zal in een aantal maanden tijd de organisatie CV en DIV omgevormd worden in een facilitair service centrum, waar de basis is gelegd voor verdere ontwikkeling van het facilitaire proces voor ongeveer 2 à 3 jaar. Belangrijk is dat het management in de organisatie het veranderingsproces maximaal faciliteren en hun commitment uitspreken. Een aantal uitgangspunten zijn tijdens de sessie niet bespreekbaar, zo is de missie van de gemeente en de hoofdstructuur van de gemeente een gegeven. Binnen afdeling Bestuurszaken komt één aanspreekpunt op facilitair gebied. Deze functie productgroepleider heeft de taak om de vertaalslag te maken van strategisch niveau naar operationeel niveau. Onder deze productgroepleider komt een coördinatorlaag. Deze coördinator is de verbinding tussen de operationele activiteiten en de leiding van de productgroep. De productgroep werkt met een een meerjarig bedrijfsplan.
5 Het plan van aanpak Leiding Voorbereiding BIJEENKOMST Start Noodzaak Visie stappen Werkgroepen Leiding BIJEENKOMST Klanten Producten Organisatie Werkprocessen structuur Voorbereiding werkgroepen leiding Voorbereiding BIJEENKOMST Afronding LEIDING DRAAGT ZORG DAT HET PROCES VAN CONTINUE VERBETERING DOOR GAAT
Een voorbereidingsgroep bereidt in november de eerste plenaire sessie voor. De groep bestaat uit leidinggevenden, medewerkers,or en ondersteuners.de voorbereidingsgroep heeft twee taken, zorgdragen voor de inhoudelijke zaken en de logistieke taken, voor, tijdens en na de plenaire sessies. De voorbereidingsgroep zal de exacte inhoud van de eerste plenaire sessie bepalen. De plenaire sessie 12 december wordt bijgewoond door het personeel van beide afdelingen, en een aantal sleutelfunctionarissen. De sessie heeft een directief deel en een non-directief deel. De leiding geeft in het begin de aftrap en vertelt waar zij naar toe willen en waarom. Tevens wordt aangegeven welke randvoorwaarden er zijn In deze sessie wordt een inventarisatie opgesteld van de huidige situatie, knelpunten in de huidige werkprocessen en verbeteringsvoorstellen. Al deze knelpunten en voorstellen worden door middel van een waardering geprioriteerd. Daarnaast wordt gewerkt aan de gezamenlijke visie van het facilitair service centrum. Tijdens de sessie wordt in kleine groepen gewerkt om iedereen maximaal de kans te geven om zijn mening en ideeën in te brengen. De logistieke ondersteuning tijdens de sessies zorgt ervoor, dat de communicatie van de ene groep beschikbaar komt bij de andere groep. Aan het einde van de sessie wordt een stappenplan opgesteld en de diverse werkgroepen samengesteld, die de voorstellen verder uitwerkt. De dag zal starten om ongeveer 7.30 uur met een gezamenlijk ontbijt. Tijdens het ontbijt wordt het doel van het veranderingsproces uitgelegd en de dagindeling. Omdat de afdeling een belangrijke ondersteunende rol heeft is het niet mogelijk om de gehele groep een dag vrij te maken. De dag zal daarom in twee delen worden opgesplitst. Van 8.30 tot 12.30 uur zal het eerste team aan de slag gaan en van 13.30 tot 17.30 uur het tweede team. Om 18.00 uur wordt de bijeenkomst afgesloten met een werkdiner, waar een terugkoppeling wordt gegeven van de dag aan beide teams. De begeleidinggroep presenteert de gegevens en de gemaakte afspraken. Om acht uur wordt de bijeenkomst afgesloten. De werkgroepen werken in ongeveer 6 werkweken, de diverse zaken verder uit en dragen zorg voor een lijst van knelpunten waar het management een beslissing over moet nemen voor de volgende plenaire sessie. De exacte indeling van de werkgroepen wordt in de voorbereidingsgroep bepaald en tijdens de plenaire sessie gevuld. De voorbereidingsgroep, waarvan de samenstelling is aangepast om een breed draagvlak te houden, bereidt de tweede sessie voor. Begin februari vindt deze tweede sessie plaats, deze sessie kan dezelfde dagindeling hebben als de eerste, maar dit wordt heel erg bepaald door de vraagstukken. Het kan zijn dat het aantal benodigde uren niet noodzakelijk is. De klant heeft een belangrijke rol in deze tweede sessie. Zij geven aan wat ze van de beide afdelingen vinden, wat goed gaat en wat minder
goed gaat. Daarnaast kunnen zij aangeven wat zij in de toekomst verwachten. In welke vorm, de klant zich presenteert wordt in de voorbereidingsgroep bepaalt. Werkgroepen en voorbereidingsgroep werken in 6 weken de derde en laatste sessie uit(planning eind maart). De bedoeling is, dat na deze tweede sessie de puntjes op de i gezet gaan worden en dat de derde plenaire sessie een eindsessie wordt. In deze derde sessie worden de eindresultaten vermeld, spreken de medewerkers en de leiding hun commitment uit. En bespreken zij hoe ze door blijven gaan met de continue verbetering. De capaciteit Het bovenstaande proces vraagt van het management en het personeel de nodige inspanning. Deze aanpak waarborgt grote betrokkenheid van het personeel. De inspanning komt boven op de normale werkzaamheden. Waar nodig zal met prioriteiten werkzaamheden uitgesteld worden of door overuren cq inhuur het werk uitgevoerd worden. Dit wordt in nauw overleg met de medewerkers gedaan. Naast de huidige interim, die vooral de operationele leiding heeft, maar ook een belangrijke rol heeft in het veranderingsproces, zal een procesleider ingehuurd worden om bovengenoemde werkwijze te faciliteren. Deze procesleider is dagvoorzitter tijdens de plenaire sessies en voorzitter van de voorbereidingswerkgroep. Daarnaast participeert hij in de werkgroepen indien noodzakelijk, maar heeft hier een belangrijke bewakingsrol, dat alle werkgroepen op tijd hun activiteiten afronden. Voor kennis en ondersteuning over werkprocessen en administratieve inrichting levert de afdeling Controlling de benodigde capaciteit. Voor de logistieke administratieve ondersteuning heeft het secretariaat na overleg capaciteit beschikbaar gesteld, omdat zij graag dit proces willen faciliteren. Indien voor bepaalde onderwerpen kennis benodigd is, die we niet voorhanden hebben, dan wordt dat tijdelijk extern ingekocht. De communicatie Het gehele proces wordt ondersteund door een communicatieplan. De voorbereidinggroep maakt hier een voorzet voor. De afdeling communicatie levert hiervoor capaciteit. Het management stelt het vast.
Bijlage 2 Indeling Facilitaire zaken in hoofdprocessen van Gemeente Hellevoetsluis I n k o o p Back-office Primaire en ondersteunende processen Gemeente Frontoffice Burger Bedrijven Anderen P R O C E S Secretariaat & Balie Facilitaire Zaken Centrale Balie Huisvesting & Service Bode Documentaire Informatie voorziening
Bijlage 3 : De organogrammen Bijlage 3.1 organigram Facilitaire Zaken Bedrijfsvoering Hoofd Bestuurszaken Productgroepleider Facilitaire Zaken Rest Afdeling Bestuurszaken Coordinator Secretariaat & Balie Facilitaire Zaken Coordinator Huisvesting & Service Coordinator Documentaire Informatie Voorziening Coordinator Centrale Balie Bodes Secretaresse Secretarieel Catering & Service Huisvesting & Service Allround medewerker DIV DIV CB
Bijlage 3.2 Organigram CV Productgroepleider Centrale Verzorging Bedrijfsvoering Coordinator Centrale Balie Opzichter W erkvoorbereider Gebouwenonderhoud Bode CB Centraal Meldpunt Facilitaire Dienstverlening 1ste medewerker Koffie & Kantineverzorging Kofiie & Kantineverzorger Dienstverlening
Bijlage 3.3 Organigram DIV Productgroepleider DIV Allround medewerker Plv productgroepleider Secretaresse Allround medewerker Documentaire informatieverzorger secretarieel medewerker