ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

Transcriptie

1 BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen als het CLD optimaal te laten functioneren. Het samenwerken op het niveau van het College van Bestuur en de schoolleiding (directie en middenkader) kenmerkt zich door de volgende uitgangspunten: - in de organisatie is er balans tussen eigen verantwoordelijkheid van de afzonderlijke scholen/sectoren/locaties en de samenhang op sectorniveau (PO, VO) dan wel binnen de sector VO (HAVO/VWO en VMBO); - de verantwoordelijkheden van het College van Bestuur en directies zijn duidelijk onderscheiden. Zie daarvoor het managementstatuut. - College van Bestuur en directies overleggen regelmatig en systematisch om samen tot goed beleid te komen; - de voorzitter van het College van Bestuur blijft daartoe voorzitter van het directieberaad VO, het lid College van Bestuur van het directieberaad PO; - bij de vaststelling van beleid wordt gestreefd naar consensus tussen College van Bestuur en directies; - het (onderscheiden) leidinggeven van College van Bestuur, directies en middenkader kenmerkt zich door de termen sturen en steunen; - de relatie tussen College van Bestuur en directie en tussen directie en middenkader kenmerkt zich door het geven van ruimte en het stellen van kaders; - er is systematische en gezamenlijke reflectie op de visie op besturen en leidinggeven; - bevoegdheden dienen zo laag mogelijk in de organisatie te liggen, centraal als het moet, decentraal als het kan; - er is gezamenlijke verantwoordelijkheid voor alle onderdelen, met andere woorden er is sprake van solidariteit binnen PO en binnen VO en tussen PO en VO. ORGANOGRAM: Raad van Toezicht College van Bestuur Schooldirecteuren PO Directeur FAB sectordirecteuren VO MT-leden PO Stafbureau Locatiemanager Teams PO Teamleiders VO Teams VO 1

2 DE ONDERSTEUNENDE ORGANISATIE Binnen de nieuwe stichting zijn de ondersteunende diensten ondergebracht in een gezamenlijk stafbureau. Dit hoofdstuk is een beschrijving van het stafbureau. Daarbij wordt ingegaan op de startsituatie, beoogde te realiseren voordelen op termijn en het proces van ontwikkeling van het stafbureau na de startsituatie. De aansturing van het stafbureau wordt besproken in de laatste paragraaf. 1. ÉÉN STAFBUREAU Het gezamenlijk stafbureau levert ondersteunende diensten aan het College van Bestuur, de scholen en sectoren/locaties en draagt bij aan de ontwikkeling, uitvoering en ondersteuning van stichtingsbreed beleid op de terreinen financieel, personeel en organisatie, beheer en ICT, communicatie en PR, inkoop, kwaliteitszorg, leerlingenadministratie en secretarieel. Het bureau biedt/levert: beleidsondersteuning door het (ondersteunen bij het) ontwikkelen van beleid, het helpen maken van kaders en formats, inrichten van werkwijzen of voorbereiden van beleidsmaatregelen, het ondersteunen van de implementatie en/of evaluatie van beleid en het bieden van specifieke expertise en advies, bijvoorbeeld bij het ondersteunen van werkgroepen en/of directies; management informatie in het kader van planning en control en in het kader van het afleggen van verantwoording; ondersteunende diensten conform het vastgestelde beleid. Het stafbureau wordt aangestuurd door de directeur FAB. De werkzaamheden van de directeur FAB bestaan uit het adviseren van het College van Bestuur, het ontwikkelen, implementeren en evalueren van het meerjaren beleid van het stafbureau op de diverse beleidsterreinen, het richting en sturing geven aan de planning- en control-cyclus en auditing en het leidinggeven aan de medewerkers van het stafbureau. De directeur FAB is verantwoordelijk voor het goed functioneren van het stafbureau. 1.1 STARTSITUATIE Bij de inrichting van het bureau is bij aanvang van de nieuwe stichting uitgegaan van de ondersteuningsvormen die de beide organisaties nu kennen, de huidige personele bezetting en van het huidige niveau van uitbestede diensten. Na de fusie zal gekeken worden welke diensten zelf worden gedaan en welke worden uitbesteed. De beoogde dienstverlening die door de medewerkers in dienst van de stichting en werkzaam binnen het stafbureau bij aanvang op de verschillende deelterreinen zal worden uitgevoerd bestaat uit: - beleidsondersteuning door anticiperen op beleidsverschuivingen en in- en externe ontwikkelingen, waaronder wet- en regelgeving; 2

3 - financiële zaken; financieel te voeren beleid, planning en control, advies over en inrichting van financiële bedrijfsvoering binnen de stichting, financiële administratie, financiële verslaglegging en advies over financiële zaken; - personele zaken; ontwikkeling personeelsbeleid, ziekteverzuimmanagement, werving en selectie, toepassing van rechtspositionele regelingen, personeelszorg en het voeren van de personeels- en salarisadministratie; - beheer: onderhoudsplanning gebouwen; - ICT: gebruikersondersteuning, werkplek- en applicatiebeheer, toezien op de werking, efficiënt gebruik en capaciteit van netwerken, systemen en apparatuur, installeren onderdelen van het netwerk en stand-alone apparatuur; - communicatie, zoals het verzorgen van stichtingbrede in- en externe communicatie-uitingen, zorg dragen voor een gemeenschappelijke huisstijl en presentatie en ondersteuning bij communicatie met externe doelgroepen; - inkoop; - kwaliteitszorg, zoals de ondersteuning van de ontwikkeling van kwaliteitssystemen en het vormgeven van het kwaliteitsbeleid van de stichting; - leerlingenadministratie voor het VO, waaronder de leerlingentellingen; - secretariële ondersteuning. Het maken van dienstverleningsafspraken met externe partijen wordt uitgevoerd door de directeur FAB. 1.2 UITGANGSPUNTEN DIENSTVERLENING Bij de start van de nieuwe organisatie zal, waar nu sprake is van twee bureaus, één stichtingbrede ondersteunende organisatie op één locatie worden vormgegeven. Na samenvoeging zullen de stafmedewerkers zich in eerste instantie richten op de werkzaamheden zoals ze die verrichtten voor de fusie. Vanuit die uitgangssituatie wordt gewerkt naar synergie. Dit betekent meer doen met dezelfde inzet en leveren van kwalitatief hoogwaardige diensten. Daarbij is de vorming van één samenwerkend team binnen het stafbureau een belangrijk aspect. Ook zullen, op basis van zorgvuldige afweging in termen van kwaliteit, efficiëntie en kosten, keuzes gemaakt worden ten aanzien van de uitbestede diensten. Het proces van planning en control zal worden vormgegeven. Vanuit de uitgangssituatie wordt dus gewerkt aan vormgeving van de dienstverlening van het stafbureau, de inrichting van de ondersteunende processen en aan de vormgeving van de planning en control cyclus. Hierbij is sprake van afstemming met het (te ontwikkelen) strategisch beleid. In paragraaf 1.5 wordt een doorkijk gegeven van de wijze waarop deze processen zullen plaatsvinden. Vooruitlopend hierop is er in dit stadium een aantal kernwaarden geformuleerd die kenmerkend zullen zijn voor de gewenste dienstverlening vanaf de aanvang van de samengevoegde ondersteunende organisatie en worden hier uitspraken gedaan over de gewenste attitude van de stafmedewerkers ten aanzien van de rol die zij vervullen. 3

4 Kernwaarden ten aanzien van de gewenste dienstverlening zijn: - herkenbaarheid; - bereikbaarheid; - beschikbaarheid; - resultaatgerichtheid; - klantgerichtheid. Ondersteuning betekent niet u vraagt en wij draaien. Dit zou immers een afwachtende houding impliceren. Op vele terreinen wordt een proactieve houding verwacht. Van bureaumedewerkers wordt verwacht dat zij: - ondersteuning en advies bieden aan directieleden binnen de bovenschoolse organisatie en directeuren op sector-, school- c.q. locatieniveau; - actief signaleren en anticiperen op ontwikkelingen binnen en in de omgeving van de organisatie; - zich pro-actief opstellen, meedenken, initiatief nemen; - overleg faciliteren en daarbij een functionele inbreng hebben; - de door het College van Bestuur geformuleerde kaders uitwerken en meewerken aan de naleving ervan. 1.3 BEOOGDE VOORDELEN REALISEREN In het vooronderzoek is een aantal te behalen voordelen genoemd ten aanzien van de bestuurlijke samenwerking die in meer of mindere mate betrekking hebben op de (inhoud van de) ondersteunende processen. Naast de voordelen is in de rapportage van het vooronderzoek ook een aantal randvoorwaarden beschreven, waarvan een groot deel ook in meer of mindere mate betrekking hebben op de ondersteunende organisatie: - handhaving van het uitgangspunt van kleinschaligheid en daarmee behoud van herkenbaarheid in een grotere slagvaardigere organisatie; - behoud van korte lijnen, geen bureaucratie of afstand in de interne organisatie; - kwaliteitsgerichtheid blijven behouden; - geen toename van kosten overhead; - goede organisatie van de medezeggenschap. Behoefte is ook om hierbij staf te doen vertegenwoordigen; - continuïteit garanderen in de ondersteunende processen ingeval meer in eigen beheer wordt uitgevoerd en minder wordt uitbesteed; - door een onafhankelijke partij laten beschrijven en waarderen van (nieuwe) functies of functies die qua inhoud substantieel wijzigen; - behoud van de rechten van het personeel. Het vormgeven van de beoogde voordelen met inachtneming van de bovengenoemde randvoorwaarden is een proces dat een langere periode in beslag zal nemen. Voor het stafbureau hebben de voordelen deels een inhoudelijk karakter (bijvoorbeeld ten aanzien van de verdere 4

5 ontwikkeling van het personeelsbeleid om een sterkere werkgever te kunnen zijn) en deels betrekking op (kosten)efficiëntere bedrijfsvoering. De verantwoordelijkheid voor het verder vormgeven van de dienstverlening, ondersteunende processen en planning en control cyclus, afgestemd op het strategisch beleid van de organisatie waarbij (tevens) gestreefd wordt naar bovengenoemde voordelen, ligt bij de directeur FAB. Dit proces zal bestaan uit een aantal deelprojecten die deels parallel en deels serieel zullen plaatsvinden. 1.4 ONTWIKKELING NA DE STARTSITUATIE Het uitgangspunt voor de inrichting van een stafbureau is dat per fusiedatum wordt gewerkt met de bestaande hoeveelheid formatie (inclusief vacatures die voorafgaande aan de fusie bestonden), zoals het PCBO en het PCVO die inbrengen. De medewerkers van het bureau zullen zich in eerste instantie richten op de werkzaamheden zoals ze die verrichtten voor de fusie. Bij de start van de samenvoeging van de ondersteunende organisatie is de taakverdeling daarmee zoals beschreven op hoofdlijnen in bijlage 7. De medewerkers van het stafbureau zullen hun bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de dienstverlening, ondersteunende processen en planning en control cyclus en de eigen teamvorming. Zoals gezegd zal de directeur FAB naar verwachting op een projectmatige manier de dienstverlening, de ondersteunende processen en de planning en control cyclus verder vormgeven met oog op het realiseren van de genoemde voordelen en afgestemd op het strategisch beleid. De eerste prioriteiten zullen naar verwachting gelegen zijn in: - het opstellen van (een) projectplan voor de vormgeving van de dienstverlening, de ondersteunende processen en de planning en control cyclus; - het voeren van gesprekken met medewerkers over verwachtingen en wensen ten aanzien van toekomstige werkzaamheden; - het concreet maken van de in paragraaf 1.2 genoemde kernwaarden ten aanzien van de gewenste dienstverlening (onder meer: wat betekent dit voor houding en gedrag); - het gezamenlijk werken aan een gemeenschappelijk kader ten aanzien van wat men met elkaar wenst te bereiken en wat men van elkaar daarin verwacht; - het wegnemen van dubbelingen in taken; - het zorgen voor uitwisseling van best practices; - het (laten) opstellen van de planning en control cyclus; - het op elkaar aan laten sluiten van de werkprocessen; - het maken van keuzes ten aanzien van zelf doen en/of uitbesteden - het vormen van een hecht samenwerkend team dat een goede sfeer, onderlinge samenwerking en werkklimaat kent. Hierbij zal de directeur FAB de medewerkers van het stafbureau actief betrekken door gebruik te maken van aanwezige expertise en medewerkers te bevragen naar hun wensen. Daarbij kan ook worden besloten dat voor specifiek te bereiken doelen, bijvoorbeeld het ontwikkelen 5

6 een kwaliteitszorgsysteem, een deelproject wordt opgezet waarbij (ook) medewerkers van buiten het stafbureau worden betrokken en ingezet. 1.5 AANSTURING STAFBUREAU Van de medewerkers in het bureau wordt verwacht dat zij breed inzetbaar zijn op taken en dat zij zich daarin proactief, klantgericht, resultaatgericht en flexibel opstellen. Zowel in het overnemen van elkaars taken, als dat nodig is, als in het bedienen van de gehele organisatie. Zoals gezegd wordt het stafbureau aangestuurd door de directeur FAB. Deze stemt de dienstverlening af met het College van Bestuur en de school- en locatie/sectordirecties. Zij definiëren in overleg de gewenste diensten van het stafbureau. De directeur FAB is verantwoordelijk voor: - de kwaliteit en omvang van het vastgestelde dienstverleningsniveau; - de behaalde resultaten van en het gevoerde beleid binnen het bureau; - de operationele leiding van het bureau. Daarnaast vervult de directeur FAB de controlfunctie, waarbij mogelijk sprake zal zijn van delegatie van taken op dit gebied naar andere medewerkers binnen het stafbureau. 6