EINDRAPPORTAGE DUURZAME INZETBAARHEID BRANCHE WATERBEDRIJVEN J U N I

Transcriptie

1 EINDRAPPORTAGE DUURZAME INZETBAARHEID BRANCHE WATERBEDRIJVEN J U N I Reinier Hoogendorp Evert Smit Simone van Houten BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS 16094/9/WWB/eindrapportage/170615

2 INLEIDING Duurzame inzetbaarheid in de cao Werkgeversvereniging WWb en de vakorganisaties FNV Publiek Belang en CNV Publieke Diensten zijn cao-contractpartijen voor de waterbedrijven. Sociale partners hebben in de cao diverse afspraken gemaakt over instrumenten ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de sector. Daarnaast zijn er ook binnen de bedrijven initiatieven op dit gebied genomen. In het cao-overleg hebben sociale partners geconcludeerd dat er door werknemers nog onvoldoende van de beschikbare instrumenten en initiatieven gebruik gemaakt wordt. Onderzoek naar effectiviteit van initiatieven en budgetten Partijen hebben daarop de afspraak gemaakt onderzoek te laten doen naar de effectiviteit van de instrumenten en initiatieven en de communicatie op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Een vergelijkbare afspraak is gemaakt ten aanzien van het employabilitybudget en het inzetbaarheidsbudget, gericht op een betere benutting ervan door werknemers. De onderzoeken dienen vanuit het perspectief van werknemers en HR uitgevoerd te worden, gericht op verbetersuggesties Basis & Beleid heeft tussen november 2016 en mei 2017 bovenstaand onderzoek uitgevoerd. 2

3 Samenvatting, Conclusies en Aanbevelingen Methodologie en verantwoording Onderzoek onder HR Onderzoek onder medewerkers INHOUDSOPGAVE RAPPORT 5 Onderzoek onder leidinggevenden 6 Verslag Casestudies 7 Bijlagen 3

4 Deel 1 SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

5 Samenvatting algemeen beeld branche Samenvatting inzetbaarheidsbudget Samenvatting employabilitybudget Samenvatting overige instrumenten en initiatieven INHOUDSOPGAVE DEEL Conclusies 1.6 Aanbevelingen 5

6 1. SAMENVATTING ALGEMEEN BEELD BRANCHE Veranderingen in de branche leiden tot vraag naar (nieuwe) kennis & vaardigheden, meer flexibiliteit en doorstroming. HR verwacht knelpunten qua fysieke belasting, vitaliteit, bevlogenheid en productiviteit. Door de relatief stabiele en zekere context ontbreekt het medewerkers aan een echte sense of urgency om te werken aan inzetbaarheid Uitdagingen HR Leidinggevenden Medewerkers Medewerkers meer verantwoordelijkheid laten nemen voor eigen inzetbaarheid Medewerker en leidinggevenden begeleiden in het beter voeren van het gesprek Behoud van kennis & vaardigheden Stimuleren doorstroom en mobiliteit Zien DI meer als een verantwoordelijkheid van de medewerker zelf Bespreken weliswaar DI, maar dan gaat het minder vanzelfsprekend over vitaliteit of de werk/privébalans. Gesprekken gaan een leidinggevende beter af naarmate het vaker plaatsvindt en het ook prioriteit heeft Behoud en ontwikkeling van kennis & vaardigheden krijgt aandacht in gesprekken Bespreken van interne mobiliteit ligt wellicht gevoelig. Zien DI als een gedeelde verantwoordelijkheid Zien leidinggevenden wel als juiste persoon om DI mee te bespreken. Maar willen soms ook kunnen afstemmen met een ander. Kwaliteit van de gesprekken is niet altijd voldoende, en afspraken worden niet altijd nagekomen Ervaren voldoende aandacht voor behoud en ontwikkeling van kennis & vaardigheden Veel medewerkers staan open voor interne mobiliteit SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 6

7 1.2 SAMENVATTING INZETBAARHEIDSBUDGET Bij HR is het beeld dat (oudere) medewerkers IB-dagen vooral sparen om eerder met pensioen te kunnen gaan (oude pas-regeling). Medewerkers die IB-dagen sparen zeggen dat echter te doen om meerdere redenen, maar vooral ook voor als het van pas komt. Het IB biedt medewerkers keuzemogelijkheid. De keuzemogelijkheid wordt gebruikt en gewaardeerd door medewerkers. Ook is er een groep medewerkers die meer uitleg over de mogelijkheden van de regeling wil. Uiteindelijk wordt er vooral gekozen om verlofdagen op te nemen, te sparen en voor een klein deel uit te betalen. Het IB wordt nauwelijks gebruikt voor overige doelen. Er zijn bedrijven waar het IB door steeds meer medewerkers wordt gebruikt om meer parttime te werken. Veelal heeft HR hierin een initiërende rol, door dit te stimuleren en de mogelijkheden voor te rekenen. Onder HR-verantwoordelijken wordt er verschillend gedacht over de aanwezigheid van de cao-indexatie, en het ontbreken van een verjaringstermijn. Genoemd voordeel is dat het recht doet aan de oude regeling. Genoemde nadelen zijn dat het medewerkers niet stimuleert om verlof op te nemen en het bedrijven verplicht om voor verlofsaldi ook financiële reserves op te bouwen. Geconcludeerd kan worden dat het IB effectief is. Verbetersuggesties zijn: Betere voorlichting over de (keuze)mogelijkheden; Medewerkers actief attenderen op de mogelijkheden om verlofsaldi in te zetten om inzetbaarheid nu te versterken. Bijvoorbeeld door het IB te gebruiken om minder te gaan werken. SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 7

8 1.3 SAMENVATTING EMPLOYABILITYBUDGET (1/2) Het employabilitybudget wordt weinig gebruikt. Uit gegevens van HR blijkt dat 6% van de medewerkers het EB in 2016 heeft gebruikt. Er is sprake van onderbenutting. Een deel van medewerkers gebruikt het EB na advies van leidinggevende of HR, vaak als vervolg op gesprekken over inzetbaarheid. Het EB wordt grotendeels gebruikt voor loopbaanadvies en coaching. Medewerkers ervaren een geringe toegevoegde waarde van het EB bij het maken van loopbaankeuzes. Medewerkers in technisch uitvoerende beroepen lijken iets minder gebruik te maken van het EB. Daar staat tegenover dat de laagste functiegroepen er wel het meest gebruik van maken. De bekendheid van medewerkers met het EB is redelijk, hoewel veel medewerkers aangeven meer van de regeling te willen weten. Onderwerp van discussie is het karakter van het EB. HR ziet het EB als aanvulling op het (toch al) ruime opleidingsbeleid. Uit de gesprekken blijkt dat organisaties veel activiteiten die uit het EB gefinancierd kunnen worden, vaak ook al vanuit het opleidingsbudget faciliteren. Het EB is daarmee een sluitstuk, en geschikt voor resterende wensen die niet binnen het reguliere beleid vallen. Vakbonden zien het budget juist als middel om medewerkers zelfstandig keuzes in de eigen loopbaan te kunnen laten maken. SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 8

9 1.3 SAMENVATTING EMPLOYABILITYBUDGET (2/2) De effectiviteit van het EB is gering. Omdat: - Een groot deel van de medewerkers onbekend is met de mogelijkheden van de regeling. - Medewerkers die wel gebruik hebben gemaakt van het EB, terughoudend zijn over het effect hiervan op het maken van loopbaankeuzes. - Het gebruik van het budget beperkt is. Kanttekeningen hierbij zijn: - Het karakter van het werknemersbestand. Medewerkers zijn tevreden, er is relatieve werkzekerheid en arbeidsvoorwaarden zijn goed. Er is weinig sense of urgency om te werken aan de eigen inzetbaarheid. Externe mobiliteit is laag. - Inschattingen over het verwachte gebruik van het budget zijn niet bekend, dan wel niet uitgesproken. - Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden binnen de bedrijven zijn ruim, en worden ook zo door medewerkers ervaren. Veel is mogelijk binnen het bestaande HR-beleid. - Het beschikken over een eigen budget sluit wel aan op de wens van HR en medewerkers om eigen verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid te nemen. Het employabilitybudget an sich is dus wel wenselijk. Verbetersuggesties zijn: - Vernieuwde communicatie over de regeling en de mogelijkheden; - Tekst van de regeling aanpassen, waarbij explicieter is dat de genoemde voorbeelden in de regeling illustrerend zijn en niet limitatief; - Verruimen van het budget. SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 9

10 1.4 SAMENVATTING OVERIGE INSTRUMENTEN IN INITIATIEVEN In alle bedrijven zijn initiatieven en instrumenten aanwezig ter versterking van duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Grotere bedrijven, met meer dan 250 medewerkers, bieden doorgaans meer instrumenten aan dan kleinere bedrijven. Tegelijkertijd zijn beide groepen bedrijven ongeveer even tevreden over de effectiviteit van de ingezette instrumenten. HR-managers bij kleinere bedrijven ervaren dus met minder instrumenten eenzelfde resultaat. Kleinere bedrijven kunnen waarschijnlijk wel leren van de grotere bedrijven welke instrumenten effectief zijn. Specifieke initiatieven die herkenbaar worden benoemd door HR en medewerkers zijn: Sterk in je Werk Good habitz Vitaliteits/gezondheidsbevorderende inspanningen SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 10

11 1.5 CONCLUSIES In de branche zijn veel initiatieven ter versterking van inzetbaarheid van medewerkers. Medewerkers geven aan duurzame inzetbaarheid belangrijk te vinden. Tegelijkertijd is de branche behoudend. Lange dienstverbanden, goede arbeidsvoorwaarden en relatieve werkzekerheid, maken dat de sense of urgency om te werken aan inzetbaarheid beperkt is. Verwachtingen tussen HR, leidinggevenden en medewerkers worden niet altijd expliciet uitgesproken. Hierdoor ontstaan onduidelijke verwachtingen. Dit blijkt uit onder andere: De spaarintentie van IB-dagen van medewerkers en de beleving van HR. De gedeelde verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid, en de verschillende zienswijze van HR, medewerkers en leidinggevenden. Het bespreekbaar maken van vitaliteit en het behouden van de werk/privébalans in gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Alle bedrijven uit de casestudies hebben specifieke aandacht en beleid voor de buitendienst. Deze afdelingen hebben specifieke uitdagingen met betrekking tot arbo, consignatie en inzetbaarheid. Het inzetbaarheidsbudget is een effectief instrument. Het wordt vooral gebruikt voor het sparen van tijd wanneer het van pas komt. Verbetering zou zijn wanneer het budget meer gedurende de loopbaan wordt benut. Het employabilitybudget wordt weinig gebruikt. Er is sprake van onderbenutting. In sommige gevallen belemmeren fiscale redenen de toekenning van aanvragen. 11 SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

12 1.6 AANBEVELINGEN (1/3) Het inzetbaarheidsbudget vergroot keuzemogelijkheden. De regeling is effectief. Aanbeveling is wel om: Periodiek uitleg te geven over de regeling. Met name gericht op benutting van de gespaarde dagen gedurende de loopbaan; De tekst en doelen na te lopen op inpasbaarheid in bestaande wetgeving (onder andere pensioensparen). Het employabilitybudget voorziet in de behoefte van medewerkers (en HR) om te beschikken over middelen om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen inzetbaarheid. Inzetbaarheid binnen de organisatie zal veelal binnen bestaand HRbeleid mogelijk worden gemaakt. De verkenning van externe mobiliteitsmogelijkheden, zal minder snel via het EB gefinancierd worden, omdat de betaling alsnog via HR loopt, en dus zichtbaar is. Aanbeveling is derhalve om: De mogelijkheden te onderzoeken om tegemoet te komen aan de wensen van (sommige) medewerkers om het employabilitybudget ook te gebruiken als persoonlijk belang en organisatiebelang niet overeen komen. De mogelijkheden te verkennen het budget te vergroten, zodat er ook intensievere interventies mogelijk zijn. Met de fiscus afspraken te maken over het niet belasten van activiteiten gefinancierd vanuit het employabilitybudget. Dit biedt bedrijven en medewerkers duidelijkheid. Mogelijk dat de WWB deze afspraken kan initiëren. De regeling tekstueel te herzien, waarbij duidelijker wordt waar het budget wel en waar het niet voor gebruikt kan worden. De regeling en de mogelijkheden ervan opnieuw onder de aandacht te brengen van HR, leidinggevenden en medewerkers. SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 12

13 1.6 AANBEVELINGEN (2/3) Omdat er onduidelijkheid is in verwachtingen ten aanzien van inzetbaarheid op organisatieniveau, maar zeker ook op brancheniveau, is het aan te bevelen om een gedragen visie op het onderwerp te ontwikkelen. Veel door HR genoemde uitdagingen, zijn herkenbaar in vrijwel alle bedrijven. Zeker omdat er in de branche nauwelijks sprake is van concurrentie, ligt het voor de hand om samen te werken om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Aanbeveling is om sectoraal; Trainingen te ontwikkelen en aan te bieden, specifiek op het vergroten van de gespreksvaardigheden van leidinggevenden en vooral medewerkers bij het voeren van het gesprek. Course duurzame inzetbaarheid te ontwikkelen (zie hieronder). Tegemoet te komen aan de wensen van medewerkers om ook met een onafhankelijk professional te spreken over inzetbaarheid. Zeker als individueel belang niet overeenkomt met het bedrijfsbelang. Pilots te starten. Bijvoorbeeld bij het opbouwen van het een interne (of gezamenlijke) flexpool. Aanpakken en ervaringen met het versterken van de inzetbaarheid van de buitendienst te initiëren en te delen. De branche van waterbedrijven zou daarvoor het O&O-fonds voor de waterbedrijven kunnen activeren, en actiever kunnen aansluiten bij het OOF (Opleidings- & Ontwikkelingsfonds Enb, Kabel en Telecom) SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 13

14 1.6 AANBEVELINGEN (3/3) Course duurzame inzetbaarheid. Hoewel medewerkers het belang van duurzame inzetbaarheid onderkennen, betekent dit niet dat medewerkers ook weten wat ze zelf kunnen doen om de eigen inzetbaarheid te versterken, en waar ze kunnen beginnen. In de course wordt samenhangend aandacht besteed aan de ontwikkelingen in de branche en het waterbedrijf/laboratorium van de toekomst. Medewerkers kunnen, op basis van dit toekomstbeeld, zelf de noodzaak beoordelen om kennis en vaardigheden toekomstbestendig te maken, te werken aan de eigen vitaliteit of de eigen motivatie. Medewerkers kunnen op basis hiervan ook hun eigen plan maken hoe zij de eigen inzetbaarheid gaan versterken. Zij kunnen de vertaling maken welke middelen zij daarvoor nodig hebben, en welke beschikbaar zijn. SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 14

15 Deel 2 METHODOLOGIE EN VERANTWOORDING BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

16 2. METHODOLOGIE EN VERANTWOORDING De overeengekomen opdrachtformulering is als volgt: Voer een onderzoek uit naar de effectiviteit van initiatieven binnen de sector op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Voer vanuit het perspectief van werknemers en HR een onderzoek uit naar de benutting van het inzetbaarheidsbudget en het employabilitybudget, gericht op verbetersuggesties. METHODOLOGIE Bij het uitvoeren van de opdracht heeft Basis & Beleid de volgende onderzoeksaanpak gekozen: - Verkenning van de branche en de totstandkoming van de afspraak. Door het bestuderen en analyseren van beschikbare informatie, waaronder eerdere brancheonderzoeken en het houden van interviews met sleutelpersonen. - Onderzoek onder HR: schriftelijke gestructureerde vragenlijst, welke telefonisch is besproken met HR-verantwoordelijken in de branche. - Onderzoek onder medewerkers: door middel van een online enquête. - Onderzoek onder leidinggevenden: door middel van een online enquête. - Bevindingen uit het kwantitatief onderzoek zijn aangevuld met kwalitatief onderzoek, door middel van semigestructureerde groepsgesprekken met medewerkers en leidinggevenden in een drietal bedrijven. 16

17 2. METHODOLOGIE EN VERANTWOORDING Voor deelname aan het onderzoek onder HR zijn 14 bedrijven uitgenodigd. Uiteindelijk hebben 12 bedrijven deelgenomen. Deze bedrijven vertegenwoordigen circa 95% van de in de branche werkzame medewerkers (op basis de HR-monitor 2014). De response op de enquête onder medewerkers bedraagt 25%. De respons op de enquête onder leidinggevende bedraagt 36%. De resultaten uit de beide enquêtes zijn voldoende representatief voor de branche. Wij komen tot deze conclusie omdat: - De gemiddelde leeftijd van de respondenten 47,8 bedraagt en overeenkomt met de gemiddelde leeftijd in de branche (47,9 op basis van de HR-monitor 2014). - De gemiddelde lengte van het dienstverband van de respondenten 17,9 jaar bedraagt en dit vrijwel overeenkomt met het gemiddelde dienstverband in de branche (18,4 jaar in de HR-monitor 2014). - De spreiding van de response binnen de leeftijdscategorieën is vergelijkbaar met die in de branche (zie tabellen in presentaties). - Er met 1213 deelnemende medewerkers en 163 deelnemende leidinggevenden voldoende volume is om over verschillen een oordeel te kunnen vellen. Waarbij nadrukkelijk is gekeken naar de relevantie van verschillen. Al te kleine verschillen zijn niet meegenomen, en er wordt geen uitspraak over significatie van verschillen gedaan. VERANTWOORDING Het onderzoek is uitgevoerd door Basis & Beleid, en begeleid door een paritaire werkgroep. De werkgroep is meerdere malen bijeengekomen. Met de werkgroep is afgestemd over aanpak, en zijn uitkomsten, conclusies en aanbevelingen getoetst op herkenbaarheid en inpasbaarheid. 17

18 Deel 3 ONDERZOEK ONDER HR BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

19 Verantwoording Samenvatting Branchesamenstelling HR beleid gericht op inzetbaarheid INHOUDSOPGAVE DEEL Instrumentarium ter verbetering van inzetbaarheid 3.6 Inzetbaarheidsbudget 3.7 Employabilitybudget 19

20 3.1 VERANTWOORDING - Voor deelname aan het onderzoek zijn 14 P&O-verantwoordelijken uitgenodigd. Er zijn 12 personen geïnterviewd. Er waren 2 afmeldingen. - Samenstelling: 9 waterbedrijven, 2 laboratoria en 1 wetenschappelijk onderzoeksinstituut. - Omvang: 7 bedrijven met meer dan 250 medewerkers, 5 met minder dan 250 medewerkers. - Vertegenwoordiging: deze 12 bedrijven vertegenwoordigen medewerkers uit de branche. De omvang van de branche bedroeg ultimo medewerkers (bron: HR-monitor 2014). ONDERZOEK ONDER HR 20

21 3.2 SAMENVATTING (1/4) - Ingezette veranderingen in de branche zetten de komende jaren door. Dit heeft een effect op: gevraagde kennis, vaardigheden, competenties. Maar ook op een andere invulling van functies. - HR wordt (daarom) uitgedaagd om: 1. Medewerkers meer verantwoordelijkheid te laten nemen voor de eigen inzetbaarheid. 2. Flexibiliteit van medewerkers voor het verrichten van verschillende werkzaamheden te versterken. 3. Meer aandacht te geven aan doorstroming en ontwikkeling van kennis, gedrag en vaardigheden. ONDERZOEK ONDER HR - De volgende knelpunten bij langer doorwerken worden ervaren/verwacht: 1. Fysiek (met name uitvoerende werkzaamheden, monteurs). 2. Vitaliteit (kantoor) en mentaliteit (betrokkenheid & bevlogenheid). 3. Productiviteit (irt loonwaarde) en flexibiliteit (andere werkzaamheden). 21

22 3.2 SAMENVATTING (2/4) - De grootste uitdagingen voor HR, ten aanzien van medewerkers, zijn: - Medewerkers meer verantwoordelijkheid laten nemen voor de eigen inzetbaarheid (prio 1 voor bedrijven >250 medewerkers). - Medewerker en leidinggevende ondersteunen om het gesprek beter te voeren (prio 1 voor bedrijven < 250 medewerkers). - Behouden van kennis & vaardigheden. - Volgens HR staat duurzame inzetbaarheid voldoende op de agenda bij HR en directie, zij maken er voldoende middelen voor vrij. Bij leidinggevende staat het deels op de agenda. HR ervaart dat medewerkers duurzame inzetbaarheid een beetje belangrijk vinden. ONDERZOEK ONDER HR - Het instrumentarium kan beoordeeld worden als ruim. Het beeld ontstaat dat het huidige instrumentarium voldoende afdekkend is, en het de voorkeur heeft het bestaande instrumentarium effectiever te maken, in plaats van nieuwe instrumenten toe te voegen. - Top 3 -instrumenten van bedrijven heeft betrekking op: het versterken van de dialoog tussen leidinggevende en medewerker, het versterken van vitaliteit en de medewerker meer verantwoordelijkheid laten nemen. 22

23 3.2 SAMENVATTING (3/4) - Het inzetbaarheidsbudget (IB). Merendeel van de medewerkers nam IB niet op. - Als men niet opneemt, spaart men. Vooral voor prepensioen. - Het opnamebeeld is ongewijzigd: uitbetalen en verlof. - Vrijwel alle organisaties hebben het IB toegelicht bij de introductie en opgenomen in de HR-cyclus. - Samengevat doet het IB wat het PAS deed. Indexatie & verjaring is onderwerp van discussie. - Het employabilitybudget. Merendeel nam EB niet op. - Gemiddeld gebruik bedraagt 6% per jaar (spreiding 0% - 16% per bedrijf). In een driejaarsperiode bedraagt het gebruik circa 18%. - Gebruik met name door jongeren voor (loopbaan)scan of coaching. - Hoger percentage gebruik vaak op initiatief van bedrijf en met bredere doelen. - Vrijwel alle organisaties hebben het EB toegelicht bij de introductie en opgenomen in de HR-cyclus. - Toegevoegde waarde EB ten opzichte van het als ruim ervaren opleidingsbeleid wordt (door HR) als beperkt ervaren. ONDERZOEK ONDER HR 23

24 3.2 SAMENVATTING (4/4) - Mobiliteit en doorstroom is gewenst. Mede door het langer doorwerken. - Sense of urgency om te werken aan inzetbaarheid ontbreekt. - Mede veroorzaakt door stabiele markt, werkzekerheid en goede arbeidsvoorwaarden. ONDERZOEK ONDER HR 24

25 3.3 BRANCHESAMENSTELLING % 83 Jonger dan 25 jaar Aantal medewerkers naar leeftijd 13% tot en met 34 jaar 19% tot en met 44 jaar 33% 34% tot en met 54 jaar 55 jaar en ouder 67% van de medewerkers is 45 jaar of ouder. 74% is man. Gemiddeld werkt hij nagenoeg fulltime (97%). 26% is vrouw. Gemiddeld werkt zij 80%. De gemiddelde leeftijd is 48,4 jaar. Het gemiddelde dienstverband bedraagt 18,8 jaar. ONDERZOEK ONDER HR #Mw Functiegroep FTpercentage Gemiddelde leeftijd Gemiddelde lengte dienstverband FG % 91% FG % 91% FG % 95% FG % 95% Totaal % 93% 48,4 18,8 25

26 3.4 HR-BELEID GERICHT OP INZETBAARHEID De belangrijkste uitdagingen in de waterbedrijven vanuit inventarisatie HR: Organisatorische veranderingen - Maatschappelijke rol. - Samenwerkingspartij binnen een netwerk. - Technologische veranderingen: verdere automatisering, digitaliseren, robotisering, augmented reality. Leiden tot uitdagingen ten aanzien van medewerkers - Zijn mensen Fit for the job en in staat en bereid om (totaal) andere werkwijzen te hanteren? - Behoud medewerkerstevredenheid. - Verzuimbeheersing, ook bij langer doorwerken. En vooral in fysieke functies. - Stimuleren & faciliteren mobiliteit. ONDERZOEK ONDER HR 26

27 3.4 HR-BELEID GERICHT OP INZETBAARHEID Wat zijn de belangrijkste eisen die aan uw HR beleid of uw medewerkers gesteld worden, gegeven de uitdagingen voor de komende jaren? Totaal >250 <250 Hogere arbeidsproductiviteit door slimmer werken of harder werken 6% 5% 7% Meer flexibiliteit van medewerkers voor het uitvoeren van verschillende werkzaamheden 14% 10% 20% Meer flexibiliteit in werktijden 3% 0% 7% Versterken van innovatief vermogen 3% 5% 0% Meer investeren in het up to date houden van kennis en vaardigheden 11% 10% 13% Medewerkers meer verantwoordelijkheid laten nemen voor hun eigen inzetbaarheid 31% 29% 33% Meer betrokkenheid creëren bij het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf 6% 5% 7% Dat medewerkers sneller op veranderingen in het werk anticiperen 8% 10% 7% Meer mobiliteit in doorstroming naar andere functies intern of eventueel extern 11% 14% 7% Terugdringen van verzuim 6% 10% 0% Andere uitdaging, namelijk.(competentie-ontwikkeling) 3% 5% 0% Opvallend: Kleinere organisaties vinden meer flexibiliteit (taakroulatie en werktijden) een belangrijke uitdaging. Grotere organisaties vinden het terugdringen van verzuim en toename mobiliteit een belangrijke uitdaging. ONDERZOEK ONDER HR 27

28 3.4 HR-BELEID GERICHT OP INZETBAARHEID Langer doorwerken heeft consequenties volgens HR (unaniem) Top 5 gehoorde consequenties: 1. Fysieke belasting (met name monteurs). 2. Vitaliteit (ook op kantoor) en mentaal. Betrokkenheid bij organisatie en strategie. Medewerkers zijn wel voldoende betrokken bij het werk zelf. 3. Behouden van productiviteit. 4. Flexibiliteit, omgaan met veranderingen, aanleren en uitvoeren van nieuwe taken en werkwijzen. ONDERZOEK ONDER HR 5. Medewerkers verantwoordelijkheid laten nemen voor gezondheid en ontwikkeling. 28

29 3.4 HR-BELEID GERICHT OP INZETBAARHEID Waar liggen de belangrijkste uitdagingen ten aanzien van duurzame inzetbaarheid van medewerkers? Totaal >250 <250 Bij het behouden van hun motivatie. 6% 5% 7% Bij het behouden van de benodigde up-to-date kennis en vaardigheden 20% 25% 13% Bij het behouden van een goede balans in energie 3% 0% 7% Meer flexibiliteit van medewerkers in hun werk 6% 10% 0% Versterken van innovatief / creatief vermogen van medewerkers 0% 0% 0% Behouden van hun productiviteit 11% 10% 13% Dat zij de eigen verantwoordelijkheid nemen voor inzetbaar blijven 29% 35% 20% Behouden van een goede balans tussen werk en privé 3% 0% 7% Bij het voeren van het juiste gesprek met de leidinggevende 20% 15% 27% Geen bijzondere uitdaging 0% 0% 0% Andere uitdaging, nl 3% 0% 7% ONDERZOEK ONDER HR Grotere bedrijven vinden ontwikkeling, kennis en vaardigheden en medewerkers meer verantwoordelijkheid laten nemen voor inzetbaar blijven, de voornaamste uitdaging. Kleinere bedrijven vinden het meer een uitdaging om het goede gesprek met de leidinggevende goed te voeren. Andere uitdaging is het behouden van de fysieke en mentale belastbaarheid. 29

30 3.4 HR-BELEID GERICHT OP INZETBAARHEID Hoe belangrijk is (volgens HR) duurzame inzetbaarheid voor: Totaal >250 <250 Directie 3,9 3,8 4 HR 3,9 3,8 4 Leidinggevenden 2,8 3 2,5 Medewerkers 2,4 2,2 2,8 Kleinere bedrijven zijn positiever over de mate waarin medewerkers duurzame inzetbaarheid belangrijk vinden. Zij zijn iets minder positief over de mate waarin de leidinggevenden duurzame inzetbaarheid belangrijk vindt. 1. Onbelangrijk. 2. Enigszins belangrijk. 3. Belangrijk, maar maakt er onvoldoende middelen voor vrij. 4. Belangrijk en maakt er voldoende middelen voor vrij. ONDERZOEK ONDER HR 30

31 3.5 INSTRUMENTARIUM TER VERSTERKING VAN INZETBAARHEID Toelichting interpretatie van een percentage: Vitaliteit 31%. In de vragenlijst zijn 14 vitaliteitsbevorderende instrumenten uitgevraagd. Hierop zijn 162 beoordelingen geweest (gemiddeld 13,5 per respondent). In 51 van de 162 beoordelingen (31%) is een vitaliteitsbevorderend instrument gescoord als niet aanwezig en niet nodig). Loopbaanmaatregelen Vitaliteit (14) (19) Arbeidsituatie (10) Totaal Totaal (62) Via WENB (13) Cao (5) Niet aanwezig en niet nodig: 26% 31% 19% 20% 38% 16% Niet aanwezig, wel wenselijk: 9% 10% 13% 3% 13% 2% Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief: 22% 28% 29% 9% 13% 23% Wel aanwezig, en wel effectief 43% 31% 39% 68% 36% 59% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% ONDERZOEK ONDER HR 62 instrumenten zijn uitgevraagd. Per instrument is de aanwezigheid, wenselijkheid en effectiviteit opgenomen. In totaal zijn er 709 beoordelingen. In totaal is 43%, van de in de branche aanwezige instrumenten en aanpakken, aanwezig en effectief. 22% is wel aanwezig maar nog onvoldoende effectief. 9% is niet aanwezig, maar wel wenselijk. Meest aanwezig en effectieve maatregelen zijn op arbeidssituatie en de cao. Meest aanwezig, maar nog onvoldoende effectief, zijn instrumenten op het gebied van loopbaanmaatregelen en vitaliteit. Geaggregeerde weergave op onderwerp geeft een eerste indruk. Nadeel is dat er een vertekend beeld kan ontstaan naarmate er meer instrumenten per onderwerp zijn. Gedetailleerde informatie op instrumentniveau is in bijlage 7.3 opgenomen. 31

32 3.5 INSTRUMENTARIUM TER VERSTERKING VAN INZETBAARHEID Loopbaanmaatregelen (19) Arbeidsituatie (10) >250 Totaal (62) Vitaliteit (14) Via WENB (13) Cao (5) Niet aanwezig en niet nodig: 17% 24% 7% 14% 29% 9% Niet aanwezig, wel wenselijk: 9% 9% 13% 2% 14% 0% Wel aanwezig, maar onvoldoende 28% 36% 39% 10% 14% 33% effectief: Wel aanwezig, en wel effectief 46% 31% 41% 74% 43% 58% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% <250 Niet aanwezig en niet nodig: 39% 43% 35% 30% 50% 26% Niet aanwezig, wel wenselijk: 10% 11% 13% 4% 12% 4% Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief: 13% 15% 14% 9% 12% 9% Wel aanwezig, en wel effectief 38% 31% 38% 57% 26% 61% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Overall hebben kleinere bedrijven minder instrumenten en nauwelijks meer behoefte aan meer instrumenten dan grotere bedrijven. Overall hebben grotere bedrijven meer instrumenten, zijn ze vaker tevreden over de effectiviteit van deze instrumenten, maar zijn er ook meer instrumenten die nog onvoldoende effectief zijn. Bij grotere bedrijven zijn de instrumenten die wel aanwezig zijn, vaker onvoldoende effectief op het gebied van loopbaanmaatregelen, vitaliteit en cao dan bij kleinere bedrijven. ONDERZOEK ONDER HR 32

33 3.5 INSTRUMENTARIUM TER VERSTERKING VAN INZETBAARHEID Niet geheel onlogisch lijken de grotere organisaties wat voorop te lopen in instrumentarium. Het algemene beeld dat ontstaat is dat kleinere bedrijven minder instrumenten aanbieden, en eerder tevreden zijn met deze instrumenten. Grotere bedrijven bieden meer aan, zijn verdeelder in het effect ervan en staan tegelijkertijd open voor meer instrumenten. Bedrijven kunnen dus van elkaar leren hoe zijn instrumenten effectiever kunnen inzetten. In onderstaande tabel zijn de meest effectieve instrumenten (volgens HR) opgenomen: >250 < 250 Niet Niet Wel aanwezig, Wel Niet Niet Wel aanwezig, Wel aanwezig aanwezig, maar aanwezig aanwezig aanwezig maar aanwezig niet wel onvoldoende en wel niet wel onvoldoen-en wel Instrument nodig effectief effectief wenselijk nodig wenselijk de effectief effectief Flexplekken 14% 0% 0% 86% 40% 0% 20% 40% Tijd en plaats onafhankelijk werken (het nieuwe werken) 0% 0% 14% 86% 60% 0% 0% 40% Verzuimbenchmark 0% 0% 14% 86% 0% 0% 40% 60% Regeling sabbatical leave 0% 0% 29% 71% 60% 0% 0% 40% Levensloopregeling 14% 0% 14% 71% 40% 0% 0% 60% Kijkjes in de keuken elders detacheringen extern- deelname aan projectgroepen en cross functional teams 0% 0% 29% 71% 60% 0% 0% 40% Ergo coach op de werkvloer 14% 0% 14% 71% 100% 0% 0% 0% Lerendnetwerkdi 14% 0% 14% 71% 20% 0% 40% 40% netwerkbijeenkomsten DI 0% 0% 29% 71% 40% 0% 20% 40% Strategische Personeelsplanning 14% 0% 14% 71% 40% 20% 0% 40% Activerend verzuimbeleid 0% 0% 43% 57% 0% 0% 20% 80% MTO met vitaliteitsvragen (1-2 jaar) 0% 0% 86% 14% 0% 20% 20% 60% POP s 29% 14% 57% 0% 0% 0% 20% 80% 33 ONDERZOEK ONDER HR

34 3.5 INSTRUMENTARIUM TER VERSTERKING VAN INZETBAARHEID Eigen initiatieven van de bedrijven Thema Vitaliteit Organisatie Loopbaanmaatregelen Opleiding Duurzame inzetbaarheid algemeen Initiatief sportbudget, bedrijfsfitness SPP, vlootschouw en programma verjongen en jong blijven Loopbaanspreekuren, combinatiebanen Actief opleidingsbeleid, en verplichte training & ontwikkeling sterk in werk, gezamenlijk (OR, HR, MW) formuleren van DI-beleid, met OR mini-symposium over DI, bewustwording en verantwoordelijkheid gecreëerd, opname in HR-cyclus ONDERZOEK ONDER HR In alle organisaties zijn initiatieven ter versterken van duurzame inzetbaarheid, alleen niet altijd onder die noemer. Soms beleidsmatig ter versterking van inzetbaarheid, soms praktisch ingestoken om aanwezige of verwachte problemen op te lossen of te voorkomen. 34

35 3.5 INSTRUMENTARIUM TER VERSTERKING VAN INZETBAARHEID Als bedrijven zelf aangeven wat voor hen de belangrijkste initiatieven zijn, dan hebben deze betrekking op: Onderwerp Vitaliteit (29%) Dialoog (19%) en leiderschap Initiatieven Vitaliteitsbudget & programma; sterk in werk; sturen op gezondheidsfasemodel; belangstellende 3 gesprekken; multidisciplinaire aanpak bij re-integratie; Rie's zelf doen; kennismakingsworkshops vitaliteit; statafels en fietsen in vergaderzalen; actief verzuimbeleid; aandacht voor Rie s/pmo, Echte dialoog tot stand brengen; DIM gesprekken; DI als doorlopend onderwerp van gesprek tussen MW en LG; DI is geïntegreerd in functioneringsgesprek; SPP in de lijn; coachend leidinggeven; Leiderschapsprogramma ter versterken van vaardigheden voor dialoog. ONDERZOEK ONDER HR Loopbaanmaatregelen (18%) DI-beleid algemeen (13%) Verantwoordelijkheid creëren (11%) Arbeidssituatie (11%) Deelfuncties; arbeidsduur inperken; loopbaanspreekuren; SPP; actief opleidingsbeleid; verjongen & jong en vitaal blijven; Route 67: met medewerkers (55+) actief aan de slag wat DI voor hen betekent. Formuleren wat DI bij ons betekent. Effect: loopbaankeuzes, meer bewustwording bij MT en bij medewerkers; Experimenteren met DI-versterkende initiatieven; DIfilmpje om discussie over DI aan te jagen; Portal DI; Jaarplan DI. Bewustwording creëren; voorlichting geven; medewerker meer verantwoordelijksheidsgevoel geven; ondernemerschap en initiatief bij medewerkers creëren. Werkstijl 2020 (HNW); tijd- en plaatsonafhankelijk werken; Stimuleren om ib te gebruiken om parttime te werken; bespreken balans werk/privé met medewerkers ouder dan

36 3.6 INZETBAARHEIDSBUDGET - Organisaties verwerken het IB verschillend in de HR-administratie. Soms separaat geadministreerd en bijgehouden en soms bijgeschreven bij de reguliere verlofuren. - 8 van de 12 bedrijven waren in staat om gedetailleerde gebruiksgegevens van het IB aan te leveren. Daaruit blijkt dat: - 72% van de medewerkers het IB spaart. - 20% van de medewerkers van het IB verlof opneemt. - 7% van de medewerkers het IB laat uitbetalen. - 1% van de medewerkers het IB heeft gebruikt ter donatie aan de levensloopregeling. ONDERZOEK ONDER HR - 1% van de medewerkers het IB heeft gebruikt om onvergoede scholingskosten mee te financiering. - Vrijwel alle organisaties hebben het IB toegelicht bij de introductie en opgenomen in de HR-cyclus. 36

37 3.6 INZETBAARHEIDSBUDGET - Overwegend positief beeld P&O-verantwoordelijken ten aanzien van IB: - Verlof draagt ook bij aan inzetbaarheid - Ofwel door te sparen voor prepensioen. - Ofwel door tussentijds verlof op te nemen. - Ofwel door hiermee parttime te werken. - Het was ook geld van de werknemers. - Wisselende reacties op koppeling met cao-stijging en ontbreken van verjaringstermijn. - Mindset mag meer zijn dat het ook inzetbaarheid mag versterken (in plaats van eerder stoppen met werken). De naam zou ook de lading moeten dekken, en niet alle doelen versterken de inzetbaarheid. - Fiscale beperking (maximaal aantal dagen sparen) belemmert. - HR is redelijk tevreden, maar de kwaliteit van de gesprekken kan beter. ONDERZOEK ONDER HR 1=zeer ontevreden, 4 is zeer tevreden Hoe tevreden is HR: Totaal >250 <250 a. Dat het budget pas besteed kan worden na overleg met de leidinggevende? 3,5 3,6 3,4 b. Met de frequentie van de gesprekken? 3,2 3,1 3,2 c. Met de kwaliteit van de gesprekken over besteding van het budget? 2,7 2,7 2,6 d. met de opvolging van de uit het gesprek voortvloeiende afspraken? 3,3 3,1 3,4 37

38 3.6 INZETBAARHEIDSBUDGET Verbetertips: - Vernieuwde/aanvullende communicatie vanuit cao-partijen. - Beperkingen waardoor het ook meer inzetbaarheid bevordert (onder andere beperken uitbetaling). - Besteding IB is nu het doel, in plaats van het middel om een inzetbaarheidsdoel te bereiken. Medewerker zou hier meer initiatief en verantwoordelijkheid in kunnen nemen. - Kwaliteit gesprekken verbeteren. ONDERZOEK ONDER HR - Meer aandacht vanuit leidinggevende dat IB niet alleen is voor prepensioen maar ook voor een evenwichtige balans gedurende het werkzame leven. - Toevoegen verjaringstermijn en afschaffen indexatie. 38

39 3.7 EMPLOYABILITYBUDGET - 11 van de 12 bedrijven kunnen in meer of mindere mate gedetailleerde informatie aanleveren. - Gemiddeld heeft 6% van de medewerkers het EB in 2016 gebruikt. Kanttekening is dat het een meerjarenbudget is, zonder geheel uniforme ingangsdatum. Ter vergelijking: in 2014 maakte 10% gebruik van het EB. - Ter verdere vergelijking: van 2 bedrijven is het gebruik in de periode van bekend: - Bedrijf 1: 15% - Bedrijf 2: 36% (en in de periode %) ONDERZOEK ONDER HR - Het lijkt dus aannemelijk dat voor het gebruik per periode van 3 jaar, uitgegaan mag worden van een gebruik van 18% (driemaal het jaargemiddelde). - Een hoger gebruik van het employabilitybudget is veelal het effect van het verbreden van bestedingsdoelen en het actief vanuit de organisaties aandragen van bestedingsdoelen en actief stimuleren van gebruik. 39

40 3.7 EMPLOYABILITYBUDGET - Het ongewogen gemiddeld gebruik binnen diverse doelgroepen is als volgt: Naar type functie Naar functiegroep Naar geslacht ONDERZOEK ONDER HR - De top3 bestedingsdoelen zijn: - Coaching (38%) - Loopbaanadvies (36%) - Gezondheids-/vitaliteitscheck (15%) 40

41 3.7 EMPLOYABILITYBUDGET Ervaringen HR met employabilitybudget - De voorbeelden zoals genoemd in de cao zijn illustratief, maar worden als limitatief ervaren. - Gebruik neemt toe na initiatief van de organisatie, door actief benoemen /attenderen met concrete voorbeelden. - Veel gehoord: vanuit HR-beleid en opleidingsbeleid is al veel ontwikkeling (persoonlijk/professioneel) mogelijk. EB is daardoor sluitstuk. Effect: ONDERZOEK ONDER HR - Fiscale regelgeving beperkt daarmee ook de verdere mogelijkheden. - Gebruik EB neemt af. - EB wordt soms gebruikt voor activiteiten waarvan het effect op de arbeidsmarktwaarde discutabel is. 41

42 Deel 4 ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

43 Samenvatting Ontwikkeling, vitaliteit en inzetbaarheid Employabilitybudget Inzetbaarheidsbudget INHOUDSOPGAVE DEEL Bekendheid met overige initiatieven 4.6 Verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid 4.7 Dialoog 43

44 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 4.1 SAMENVATTING (1/7) Respons in deelnemende bedrijven Representativiteit < >55 Gemiddelde respons is 25%. Lagere respons bij twee bedrijven komt vooral door kortere response tijd Spreiding in leeftijd in de respons komt nagenoeg overeen met de spreiding in leeftijd in de branche. Ook per leeftijdscategorie is de representativiteit voldoende. Leeftijdscategorie Aantal Represen- respondenten tativiteit < % % % % > % Eindtotaal % ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS Vertegenwoordiging in respons Vertegenwoordiging in branche 44

45 4.1 SAMENVATTING (2/7) Medewerkers krijgen voldoende mogelijkheden voor het bijhouden van kennis, ervaring en persoonlijke ontwikkeling. Ook verwacht het merendeel dat de eigen functie op korte termijn dusdanig verandert, dat nieuwe kennis en vaardigheden nodig zijn. Voldoende mogelijkheden voor professionele ontwikkeling Voldoende mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling Aandachtspunten zijn werkdruk en het vrijmaken van tijd. Medewerkers verwachten dat binnen 5 jaar de eigen functie dusdanig inhoudelijk verandert, dat hier aanvullende kennis en vaardigheden voor nodig zijn. 28% is het hier volledig mee eens. 46% is het hier enigszins mee eens. De grootste veranderingen worden verwacht op het gebied van automatisering & technologie. Medewerkers uit grotere bedrijven verwachten doorgaans meer veranderingen dan medewerkers uit kleinere bedrijven. 45 ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS

46 4.1 SAMENVATTING (3/7) De helft van de medewerkers voelt zich mentaal en lichamelijk volledig fit genoeg om de komende jaren te voldoen aan de eisen die het werk stelt. Echter, 1 op de 5 medewerkers, ouder dan 55 jaar, verwacht daar wel moeite mee te hebben. Duurzame inzetbaarheid is voor vrijwel alle medewerkers een belangrijk thema. 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 21% van de medewerkers ouder dan 55 jaar voelt zich geestelijk niet fit (genoeg). 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% Een korter functieverblijf heeft een positief effect op de ervaren fitheid. 0,00% Lichamelijk fit genoeg Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 46

47 4.1 SAMENVATTING (4/7) Duurzame inzetbaarheid is voor vrijwel alle medewerkers een belangrijk thema. De helft van alle medewerkers staat open voor interne mobiliteit 55% van de medewerkers zou wel eens een andere functie binnen het bedrijf willen hebben (20% helemaal, 35% enigszins). Bij een functieverblijf van 5 tot 10 jaar is het animo (in enige mate) met 68% het grootst. Medewerkers geven aan dat duurzame inzetbaarheid belangrijk voor hen is. 62% helemaal eens. 32% enigszins eens. Nauwelijks verschil tussen leeftijdscategorieën. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 47

48 4.1 SAMENVATTING (5/7) Het employabilitybudget De bekendheid met het employabilitybudget is groot. De meeste medewerkers weten waar het EB voor gebruikt kan worden. Ongeveer een op de drie medewerkers heeft wel eens gebruik gemaakt van het EB. Zij vinden dat het EB enigszins helpt bij het maken van loopbaankeuzes. Bekendheid budget 60% helemaal 29% enigszins Bekendheid doelen 33% helemaal 37% enigszins Gebruik(t) 29% helemaal 11% enigszins 55% niet Welke groepen maken er minder gebruik van? Medewerkers uit kleinere organisaties Medewerkers met een functieverblijf van meer dan 15 jaar Jongeren Er zijn medewerkers van wie het verzoek, om van het EB gebruik te maken, is afgewezen (9%). Van de medewerkers die het EB hebben gebruikt, vindt 11% dat het EB echt helpt bij het maken van loopbaankeuzes. Voor 50% helpt het enigszins. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 48

49 4.1 SAMENVATTING (6/7) Het inzetbaarheidsbudget wordt het meest gespaard voor als het nodig is. Daarna nemen medewerkers het op, en vervolgens is er een groep dat het IB spaart om eerder met pensioen te kunnen. Ongeveer 1 op de 4 medewerkers gebruikt het IB bewust zodat het beter bijdraagt aan de inzetbaarheid. Daarmee biedt de regeling meer keuzemogelijkheid dan de PAS-regeling. HR verwacht dat 50% van de medewerkers het IB spaart voor vroegtijdige pensionering. Het aantal medewerkers dat zo spaart ligt aanzienlijk lager. 28% maakt, ten aanzien van de besteding van het IB, een bewuste keuze die het meest aansluit op de eigen inzetbaarheid. 1 op de 3 medewerkers van 55 jaar of ouder gebruikt het op die manier. Tegelijkertijd besteedt de helft van de medewerkers het IB onbewust. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS Verbetertips zijn vooral gericht op de communicatie rondom de regeling. 49

50 4.1 SAMENVATTING (7/7) Het gesprek met de leidinggevende. Het merendeel van de medewerkers vindt de leidinggevende de juiste persoon om inzetbaarheid mee te bespreken. De kwaliteit en de opvolging van de afspraken worden als redelijk goed ervaren. Het gesprek met de leidinggevende is, voor de meeste medewerkers, (dan ook) van toegevoegde waarde. Mijn leidinggevende is de juiste persoon om mijn Inzetbaarheid mee te bespreken Met name oudere medewerkers vinden de leidinggevende vaker de juiste persoon om duurzame inzetbaarheid mee te bespreken. 23% van de medewerkers beoordeelt de kwaliteit van de gesprekken als helemaal goed. 40% als enigszins goed. 70% van de gemaakte afspraken wordt in enige mate nagekomen. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS Voor 20% van de medewerkers heeft het gesprek met de leidinggevende een absolute toegevoegde waarde. Oudere medewerkers zijn het hier vaker mee eens. Bij het toenemen van het functieverblijf neemt de toegevoegde waarde echter ook af. 50

51 4.2 ONTWIKKELING, VITALITEIT EN INZETBAARHEID Ik krijg voldoende mogelijkheden om kennis en vaardigheden te blijven ontwikkelen, om bij te blijven in de functie 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Helemaal oneens Enigszins eens Enigszins oneens Helemaal eens Ik krijg voldoende mogelijkheden om kennis en vaardigheden te blijven ontwikkelen, om bij te blijven in de functie < >55 Medewerkers ervaren voldoende mogelijkheden om kennis en vaardigheden te blijven ontwikkelen, om bij te blijven in de functie. Medewerkers in bedrijven >250 medewerkers zijn het vaker helemaal eens met de stelling. De ervaren mogelijkheden nemen toe naarmate medewerkers ouder worden, een langer functieverblijf of een langer organisatieverblijf hebben. De jongste generatie (jonger dan 25 jaar) is het meest kritisch. Nauwelijks verschil in beleving onder leidinggevenden ten opzichte van het totaal. Uit toelichting Tijd en werkdruk is een aandachtspunt en wordt vaak genoemd als belemmering. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 51

52 4.2 ONTWIKKELING, VITALITEIT EN INZETBAARHEID Ik krijg voldoende mogelijkheden voor mijn persoonlijke ontwikkeling 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Ik krijg voldoende mogelijkheden voor mijn persoonlijke ontwikkeling 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% < >55 Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Medewerkers ervaren voldoende mogelijkheden. De mogelijkheden zijn wel minder dan de ontwikkeling van functiegerichte kennis en vaardigheden. Medewerkers in bedrijven >250 medewerkers zijn het vaker helemaal eens met de stelling. De ervaren mogelijkheden nemen toe naarmate medewerkers ouder worden, een langer functieverblijf of een langer organisatieverblijf hebben. De jongste generatie is het meest kritisch over de mogelijkheden. Nauwelijks verschil in beleving van de mogelijkheden onder leidinggevenden ten opzichte van het totaal. Uit toelichting Tijd en werkdruk is een aandachtspunt, en wordt vaak genoemd als belemmering ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 52

53 4.2 ONTWIKKELING, VITALITEIT EN INZETBAARHEID Ik verwacht dat binnen 5 jaar mijn functie dusdanig inhoudelijk verandert, dat hier aanvullende kennis en vaardigheden voor nodig zijn 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Percentage dat verwacht dat de functie enigszins of helemaal verandert. Uitgesplitst naar functieverblijf 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% < >25 Medewerkers zijn zich bewust dat in de nabije toekomst aanvullende kennis & vaardigheden nodig zijn. Medewerkers in bedrijven >250 medewerkers zijn het vaker eens met de stelling. Medewerkers uit kleinere organisaties verwachten deze ontwikkelingen minder sterk. 11% van de medewerkers ouder dan 55 jaar verwacht helemaal niet dat aanvullende kennis en vaardigheden nodig zijn. Er is geen verschil in verwachting tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden. Het aantal jaar dat men een functie beoefent, heeft nauwelijks invloed op de verwachte veranderingen. Uit toelichting Grootste veranderingen worden verwacht op het gebied van automatisering en technologie. Een deel van de respondenten (12 van de 92) verwacht helemaal geen veranderingen omdat ze dan met pensioen zijn. Dat verklaart deels de afname in de groep respondenten met een functieverblijf van meer 25 jaar. 53 ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS

54 4.2 ONTWIKKELING, VITALITEIT EN INZETBAARHEID Ik voel mij geestelijk fit genoeg om de komende jaren te voldoen aan de eisen die het werk stelt 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 95% 90% 85% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Geestelijk enigszins of helemaal fit genoeg Medewerkers voelen zich geestelijk fit. In kleinere bedrijven maken medewerkers zich iets vaker enigszins ongerust (14% versus 10%). Geestelijke fitheid neemt na 44 jaar af. 21% van de medewerkers van 55 jaar en ouder voelt zich niet fit genoeg om te (blijven) voldoen aan de eisen van het werk. Een korter functieverblijf heeft hier een (beperkt) positief effect op. Ook bij medewerkers ouder dan 55 jaar: Functieverblijf <5 jaar: 17% voelt zich onvoldoende fit. Functieverblijf >20 jaar: 23% voelt zich onvoldoende fit. Geen verschil leidinggevend of niet. Uit toelichting Werkdruk neemt toe. Werk wordt zwaarder met het toenemen van de leeftijd. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 80% 75% 70% < >55 Leeftijd 54

55 4.2 ONTWIKKELING, VITALITEIT EN INZETBAARHEID Ik voel mij lichamelijk fit genoeg om de komende jaren te voldoen aan de eisen die het werk stelt 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 100% 80% 60% Lichamelijk fit genoeg en functieverblijf Overall geen verschil in beoordeling geestelijke en lichamelijke fitheid. 23% van de medewerkers van 55 jaar en ouder voelt zich (enigszins) onvoldoende lichamelijk fit. 33% van de medewerkers met een functieverblijf van meer dan 25 jaar voelt zich (enigszins) onvoldoende lichamelijk fit. Leidinggevenden voelen zich vaker helemaal fit genoeg (61% vs 51%). Genuanceerd voelen ze zich niet vaker (enigszins) fit genoeg. Uit toelichting Leeftijd en gezondheidsklachten worden het meest genoemd. 100% 80% 60% Lichamelijk fit genoeg en leeftijd ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 40% 40% 20% 20% 0% < >25 0% < >55 55

56 4.2 ONTWIKKELING, VITALITEIT EN INZETBAARHEID Ik zou wel eens een andere functie binnen het bedrijf willen hebben 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 5% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eenshelemaal eens leeftijd < >55 Het animo voor interne mobiliteit is groot. 55% Van de medewerkers zou wel eens een andere functie binnen het bedrijf willen hebben. Ook bij medewerkers >50 jaar is er animo (43%). Bij een functieverblijf van 5 tot 10 jaar is het animo het grootst (68%). Er is geen onderscheid in leidinggevenden en nietleidinggevenden. Uit de toelichting Een deel van de respondenten geeft aan dit in de toekomst te willen. Bij oneens is dit vaak vanuit tevredenheid met de huidige functie % 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Animo (enigszins en helemaal) naar functieverblijf < >25 ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS

57 4.2 ONTWIKKELING, VITALITEIT EN INZETBAARHEID 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Duurzame inzetbaarheid is belangrijk voor mij 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Duurzame inzetbaarheid is belangrijk voor mij leeftijd < >55 Medewerkers geven aan dat duurzame inzetbaarheid belangrijk is. Dat geldt voor alle leeftijden. Dit beeld wijkt af van het beeld dat is ontstaan in de interviews met HRfunctionarissen. Voor medewerkers jonger dan 25 jaar is het onderwerp iets minder en minder vaak belangrijk. Er is verder nauwelijks verschil in leeftijd, omvang van de organisatie, leidinggevend of functieverblijf. Uit de toelichting: Verhoging van de pensioenleeftijd is de voornaamste reden waarom inzetbaarheid belangrijk is. Waarbij ongeveer de helft van de medewerkers aangeeft langer door te moeten werken, de andere helft aangeeft langer door te willen werken. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eenshelemaal eens 57

58 4.3 EMPLOYABILITYBUDGET Ik ben bekend met het employabilitybudget 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Ik ben bekend met het employabilitybudget leeftijd < >55 11% van de medewerkers is (enigszins) onbekend met het EB. Medewerkers jonger dan 25 jaar zijn minder bekend met het EB. Leidinggevenden zijn vaker en meer bekend met het EB. Uit de toelichting: De opmerkingen die er zijn, hebben betrekking op de (on)duidelijkheid van de regeling. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 58

59 4.3 EMPLOYABILITYBUDGET Ik weet waar ik het employabilitybudget voor kan gebruiken 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Ik weet waar ik het employabilitybudget voor kan gebruiken 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens leeftijd < >55 59 Hoewel 11% van de medewerkers (enigszins) onbekend is met het EB, weet 30% niet (helemaal) waar ze het EB voor kunnen gebruiken. Bekendheid met de doelen neemt toe naarmate de leeftijd toeneemt. Bekendheid met doelen is significant lager bij een functieverblijf van jaar. Leidinggevenden zijn beter bekend met de doelen dan andere medewerkers. Uit de toelichting: De regeling dan wel de communicatie over de regeling is onvoldoende duidelijk. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Bekendheid naar functieverblijf < >25 ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS

60 4.3 EMPLOYABILITYBUDGET Ik heb wel eens gebruik gemaakt van het EB 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Ik heb wel eens gebruik gemaakt van het EB Leeftijd Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens <25 93% 0% 7% 0% % 8% 12% 22% % 3% 13% 31% % 7% 10% 32% >55 56% 6% 10% 28% Totaal 55% 6% 10% 29% 80% 60% 40% 20% 0% 55% van de medewerkers heeft het EB niet en 6% heeft het niet helemaal gebruikt. 39% Heeft het dus wel in enige mate gebruikt. Uit cijfers van HR blijkt dat in 2016 het gemiddeld gebruik 6% is. Bij een 3-jaars gemiddelde zou het gebruik wellicht 18% zijn. Het feitelijke gebruik ligt dus hoger dan gerapporteerd in HR, en wordt verklaard doordat de gebruiksfrequentie blijkbaar lager is dan 3 jaar. Het gebruik is in kleinere organisaties 10 procentpunt lager. Met name jongere medewerkers hebben het minder gebruikt. Gebruik neemt vooral af na een functieverblijf van jaar. Het gebruik neemt aanzienlijk toe bij een organisatieverblijf van meer dan 15 jaar. Dit wordt niet verklaard doordat mensen er langer gebruik van hebben kunnen maken, omdat het EB recenter is ingevoerd. Hoewel leidinggevenden meer bekend zijn met het EB en beter weten waar ze het voor kunnen gebruiken, maken zij niet meer gebruik van het EB. Gebruik (in enige mate) < >25 Functieverblijf Organisatieverblijf ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 60

61 4.3 EMPLOYABILITYBUDGET Mijn verzoek om van het EB gebruik te maken is wel eens afgewezen 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Van 9% van de medewerkers is het verzoek weleens helemaal afgewezen, en van 6% is het verzoek enigszins afgewezen. Het percentage afwijzing is in grote organisaties 9 procentpunt hoger. Percentage afwijzing in enige vorm is met 17% het hoogst bij medewerkers ouder dan 55 jaar. Percentage afwijzing in enige vorm is met 12% het laagst bij medewerkers tussen de 25 en 34 jaar. Geen verschil in percentage afwijzing tussen leidinggevenden en medewerkers (hoewel leidinggevenden dus wel beter weten waar ze het voor kunnen gebruiken). Uit de toelichting: Voorbeelden van afgewezen aanvragen: Rijbewijs of slipcursus Creatieve hobby Onvoldoende samenhang met functie. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 61

62 4.3 EMPLOYABILITYBUDGET Het EB helpt me om keuzes te maken in mijn loopbaan 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Effect naar leeftijd 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% < >55 Enigszins eens Helemaal eens 29% van de respondenten geeft aan (ooit) helemaal gebruik gemaakt van het EB. De toegevoegde waarde en het effect van het EB is geanalyseerd binnen deze groep. 50% van hen vindt dat het EB enigszins helpt, en 12% vindt dat het EB helemaal helpt bij het maken van loopbaankeuzes. Het EB helpt dus enigszins bij het maken van loopbaankeuzes, maar is niet de oplossing. Van de medewerkers die het EB hebben gebruikt, zijn met name de medewerkers uit grotere organisaties minder tevreden met het effect op het maken van loopbaankeuzes (10 procentpunt). Het ervaren effect bij het maken van loopbaankeuzes neemt af naarmate de leeftijd toeneemt. Er is geen verschil tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden. Tips uit de toelichting: Meer bekendheid geven aan de regeling en de doelen (36%). Verbreden van doelen (28%). Budget is te laag (9%). Voorkeur voor geld (8%). ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 62

63 4.4. INZETBAARHEIDSBUDGET Ik gebruik het inzetbaarheidsbudget om: 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% < >55 Ik spaar verlofdagen om eerder te kunnen stoppen met werken Ik spaar verlofdagen om later op te nemen als dat nodig is Spaargedachte versus leeftijd 63 25% van de medewerkers neemt gedurende het jaar verlof op. Jongeren <25 jaar doen dit minder (10%) Verder geen verschil naar leeftijd, omvang organisatie, functieverblijf, organisatieverblijf of leidinggevend. Het IB wordt nauwelijks gebruikt om een fitnessabonnement, extra pensioeninleg of onvergoede scholingskosten uit te betalen. 9% van de medewerkers laat het uitbetalen. Jongeren doen dat meer dan ouderen. 40% spaart verlof om later op te nemen als dat nodig is. 55% van de medewerkers <25 jaar spaart zo. 30% van de medewerkers >55 jaar spaart zo. Vrijwel lineaire afname, ten gunste van eerder stoppen met werken. 17% spaart verlof om eerder te kunnen stoppen met werken. 10% van de medewerkers <25 jaar spaart zo. 28% van de medewerkers >55 jaar spaart zo. De spaargedachte van met name oudere medewerkers wijkt af van de beeldvorming van HR. Beeld HR: eerder stoppen met werken. Gedachte medewerker: voor als het nodig is. Uit de toelichting: Geen extra informatie

64 4.4. INZETBAARHEIDSBUDGET De keuze voor het besteden van het inzetbaarheidsbudget maak ik: 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Geen onderscheid naar omvang organisatie. 40% van de jongeren (<25 jaar) maakt geen keuze en spaart automatisch. 19% van de ouderen (>55 jaar) maakt geen keuze. 1 op de 3 medewerkers ouder dan 55 is bewust bezig met inzetbaarheid. De gemaakte keuze helpt op die manier het meest. Tussen de 25 en 55 jaar is dat ongeveer 1 op de 4. Leidinggevenden gebruiken het vaker (36%) bewust voor inzetbaarheid dan andere medewerkers (27%). Categorie anders: Veelal rubriceerbaar naar bestaande antwoordcategorieën. Automatisch: zo doe ik het ieder jaar Ik ben bewust bezig met duurzame inzetbaarheid, en deze keuze helpt me het meest Niet, ik heb geen keuze gemaakt. De uren worden dan automatisch gespaard Anders ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS Uit de toelichting: Geen extra informatie. Tips voor een beter gebruik: Het is een prima regeling. Ik ben er blij mee (23%). Meer bekendheid geven aan, informatie geven over of communiceren over de regeling (18%). 64

65 4.5 BEKENDHEID MET OVERIGE INITIATIEVEN Gekozen voor open vraag, met de gedachte om te toetsen in hoeverre medewerkers bekend zijn met de diverse initiatieven binnen het bedrijf. Het bleek niet haalbaar om alle reacties te herleiden naar een specifiek aanbod, zoals eerder door HR geformuleerd. Ook werd er regelmatig door medewerkers ingevuld dat ze geen voorbeelden kunnen noemen. De initiatieven die het meest werden genoemd, zijn: Vitaliteit & gezondheid: Fitness, sport(school) en initiatieven gericht op meer bewegen. PMO en Arbo. Professionele en persoonlijke ontwikkeling: Good Habitz. Veel opleidingen en cursussen. Privé-werkbalans: Flexibele werktijden. Verlof opnemen. Thuiswerken. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 65

66 4.6 VERANTWOORDELIJK VOOR DUURZAME INZETBAARHEID 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Medewerker verantwoordelijk Verdeling verantwoordelijkheid < >55 Organisatie verantwoordelijk Verreweg de meeste medewerkers vinden duurzame inzetbaarheid een gelijke, gezamenlijke verantwoordelijkheid van zichzelf en van de organisatie. Medewerkers <25 jaar zijn hierop een duidelijke uitzondering en vinden het meer een eigen verantwoordelijkheid. ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 66

67 4.7 DIALOOG Ik vind mijn leidinggevende de juiste persoon om DI mee te bespreken 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 32% van de medewerkers is het er helemaal mee eens dat de leidinggevende de juiste persoon is om de eigen inzetbaarheid mee te bespreken: 32% is het er helemaal mee eens. 47% is het er enigszins mee eens. 8% is het er mee oneens. 13% is het er enigszins mee oneens. Met name oudere medewerkers zijn het hier vaker helemaal mee eens. Geen duidelijk verschil tussen grote en kleine bedrijven. Uit de toelichting: De belangen van de werknemer en de organisatie zijn niet altijd gelijk (12%). Medewerkers zien ook een rol voor HR (14%) of de vertrouwenspersoon (12%). ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 0,00% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens < >55 67

68 4.7 DIALOOG De kwaliteit van de gesprekken, waarin we DI bespreken is goed 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 60% 50% 40% 30% 20% 10% 23% beoordeelt de kwaliteit van de gesprekken als goed. Geen verschil in omvang organisatie. Met name jongeren tot 25 jaar zijn kritischer op de kwaliteit van de gesprekken. Geen verschil tussen leidinggevenden en nietleidinggevenden. Uit de toelichting: Te weinig in gesprek, en het gaat niet (altijd) over DI (47%). Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 0% < >55 Leeftijd 68

69 4.7 DIALOOG De afspraken die we maken over duurzame inzetbaarheid, worden nagekomen 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 60% 50% 40% 30% 20% 10% 70% wordt (in enige mate) nagekomen. 30% dus niet (helemaal). Geen duidelijk verschil in omvang van bedrijven. Jongeren tot 25 jaar, maar ook ouderen boven de 55 jaar, zijn hier het meest positief over. Geen duidelijk verschil naar functieverblijf of organisatieverblijf. Uit de toelichting: Nog geen afspraken gemaakt (27%) Te weinig in gesprek, en het gaat niet (altijd) over DI (19%) ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens < >55 69

70 4.7 DIALOOG Het bespreken van mijn duurzame inzetbaarheid met mijn leidinggevende heeft een toegevoegde waarde voor me 60% 50% 40% 30% 20% 10% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 0% 5% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Functieverblijf < >25 Helemaal eens Enigszins eens 70 Voor 21% van de medewerkers heeft het gesprek een absolute toegevoegde waarde. In kleinere bedrijven is dat 25%. Voor 16% heeft het geen toegevoegde waarde. Nauwelijks verschil in waardering tussen verschillende leeftijden. Uitzondering zijn de medewerkers <25 jaar. Voor 80% van hen heeft het nauwelijks toegevoegde waarde. Naarmate men langer in een functie zit, neemt de toegevoegde waarde af. Leidinggevenden zijn iets uitgesprokener over de toegevoegde waarde. Ze zijn het vaker helemaal eens en oneens. Uit de open vragen: Medewerkers verwachten vooral ondersteuning van de leidinggevende, door: mee te denken, uitleg te geven, te adviseren, begrip te tonen en te luisteren. Medewerkers vragen vooral meer aandacht voor zware diensten (consignatie, zwaar werk) en leeftijd (meer ontzien, generatie-pact/ ). Medewerkers willen ook graag meer uitleg over duurzame inzetbaarheid en mogelijke regelingen (met name voor sporten). ONDERZOEK ONDER MEDEWERKERS

71 Deel 5 ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

72 Samenvatting Respons & representativiteit Dialoog Verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid INHOUDSOPGAVE DEEL Instrumenten en faciliteiten 72

73 5.1. SAMENVATTING 100% 80% 60% 40% 20% 0% Respons in deelnemende bedrijven 163 leidinggevenden hebben de enquête ingevuld. Dit komt overeen met een respons van circa 36%. Leidinggevenden vinden het vooral hun taak om in gesprekken met medewerkers aandacht te hebben voor ontwikkeling van kennis en vaardigheden, persoonlijke ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Het gaat echter minder vanzelfsprekend over de vitaliteit & gezondheid van de medewerker of het behoud van een goede werk/privé-balans. Naarmate een leidinggevende vaker met medewerkers praat over duurzame inzetbaarheid, gaat het gesprek hem/haar ook vaker helemaal goed af, en gaat het ook vaker over gezondheid/vitaliteit en over het behouden van de werk/privébalans. Duurzame inzetbaarheid krijgt dan ook meer prioriteit in de gesprekken. Leidinggevenden zien duurzame inzetbaarheid meer als een verantwoordelijkheid van de medewerker zelf, dan van de organisatie. ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN 73

74 5.2 RESPONS & REPRESENTATIVITEIT 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Respons in deelnemende bedrijven 163 leidinggevenden hebben de enquête ingevuld. Dit komt overeen met een respons van circa 36%. Vanuit de interviews met HR is van de meeste bedrijven bekend hoeveel leidinggevenden er werkzaam zijn. Gemiddeld heeft 8,8% van de medewerkers een leidinggevende functie. Van niet alle bedrijven was dit percentage beschikbaar. Om de representativiteit te berekenen is er van uitgegaan dat ook in de overige # Respondenten # Werkzaam in de branche Respons < % > % Eindtotaal 36% bedrijven 8,8% van de medewerkers een leidinggevende functie heeft. Zodoende is de respons berekend op circa 36%. De respons onder leidinggevenden werkzaam bij kleinere bedrijven is berekend op 52%. De respons van leidinggevenden werkzaam bij grotere bedrijven is berekend op 33%. ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN 74

75 5.3 DIALOOG In het kader van duurzame inzetbaarheid, vind ik het mijn taak als leidinggevende om met mijn medewerkers in gesprek te gaan over: Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens De gevraagde en aanwezige kennis & vaardigheden om het werk te doen 2% 8% 90% De persoonlijke ontwikkeling van de medewerker 2% 1% 12% 85% De vitaliteit en gezondheid van de medewerker 2% 4% 39% 55% Het behoud van een goede werk/privé-balans 2% 1% 35% 62% De duurzame inzetbaarheid van de medewerker 2% 1% 24% 73% Leidinggevenden hebben, in het kader van duurzame inzetbaarheid, vooral aandacht voor kennis en vaardigheden en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Hoewel 73% van de leidinggevenden het echt zijn taak vindt om in gesprek te gaan over duurzame inzetbaarheid, gaat het daarin minder vanzelfsprekend over de vitaliteit en gezondheid van de medewerker of het behoud van een goede werk/privé-balans. Uit de toelichting: - Medewerker heeft zelf een grote verantwoordelijkheid bij duurzame inzetbaarheid. - Duurzame inzetbaarheid is een gedeelde verantwoordelijkheid. - Vitaliteit & gezondheid zijn lastige/privacygevoelige onderwerpen. ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN 75

76 5.3. DIALOOG 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Ik bespreek duurzame inzetbaarheid met mijn medewerkers: Nooit Minder dan een keer per jaar Een keer per jaar Twee keer per jaar Meer dan twee keer per jaar 73% van de leidinggevenden geeft aan duurzame inzetbaarheid twee of meer keer per jaar te bespreken. De uiteindelijke frequentie verschilt per organisatie, maar ook per leidinggevende. HR-beleid is dus ondersteunend aan de frequentie, maar niet bepalend. Uit toelichting Leidinggevenden stemmen de frequentie ook af op de medewerker. Het gaat vooral via de reguliere gesprekscyclus. ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN 76

77 5.3. DIALOOG Het voeren van gesprekken over duurzame inzetbaarheid gaat me goed af. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Het gesprek gaat me goed af Frequentie van de gesprekken waarin duurzame inzetbaarheid wordt besproken Minder dan een keer Meer dan Een keer Twee keer twee keer Nooit per jaar per jaar per jaar per jaar Helemaal oneens 33,3% 0% 0% 33,3 33,3 Enigszins oneens 0% 33,3% 33,3 0% 33,3 Enigszins eens 1% 5% 26% 42% 26% Helemaal eens 0% 2% 14% 39% 45% 40% van de leidinggevenden geeft aan dat het voeren van het gesprek over duurzame inzetbaarheid hem/haar goed afgaat. Naarmate een leidinggevende vaker het gesprek voert, gaat het gesprek hem/haar ook vaker goed af. De volgordelijkheid hiervan is niet bekend. Leidinggevenden die vaker het gesprek voeren, voeren het ook vaker over gezondheid/vitaliteit en over het behouden van de werk/privé-balans. Wat zou helpen om de gesprekken (nog) beter te voeren? Initiatief en verantwoordelijkheid bij medewerkers stimuleren/verplichten. Meer maatwerk. Meer inzicht in de mogelijkheden/ maatregelen. Beleid/visie van de organisatie op de toekomst. En visie op duurzame inzetbaarheid. ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN 77

78 5.3. DIALOOG Ik geef duurzame inzetbaarheid prioriteit in de gesprekken met medewerkers. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Totaal Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Ik geef DI prioriteit in de gesprekken Gesprek gaat me Helemaal Enigszins Enigszins Helemaal goed af oneens oneens eens eens Helemaal oneens 33,3% 33,3% 33,3% 0% Enigszins oneens 0% 67% 33% 0% Enigszins eens 1% 31% 58% 10% Helemaal eens 5% 15% 53% 27% Duurzame inzetbaarheid is geen (top)prioriteit in de gesprekken met medewerkers. Leidinggevenden, die het voeren van de gesprekken beter afgaat, geven ook meer prioriteit aan duurzame inzetbaarheid in die gesprekken. Leidinggevenden, die het bespreken van duurzame inzetbaarheid ook echt als een taak van leidinggevenden zien, geven het ook meer prioriteit. ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN 78

79 5.4 VERANTWOORDELIJKHEID VOOR DUURZAME INZETBAARHEID 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Verantwoordelijkheid medewerker Verantwoordelijkheid organisatie Een evenredig gedeelde verantwoordelijkheid wordt weliswaar het meest vaak genoemd, maar het merendeel van de leidinggevenden vindt inzetbaarheid toch meer een verantwoordelijkheid van medewerkers zelf: 53% van de leidinggevenden vindt het meer een verantwoordelijkheid van de werknemer. 29% van de leidinggevenden vindt het een gedeelde verantwoordelijkheid. 18% van de leidinggevenden vindt het meer een verantwoordelijkheid van de organisatie. ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN 79

80 5.5 INSTRUMENTEN EN FACILITEITEN Ik attendeer medewerkers op het aanbod instrumenten en faciliteiten te versterking van: Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens Vitaliteit & gezondheid 7% 20% 48% 25% Opleiding 4% 3% 25% 68% Persoonlijke ontwikkeling 4% 4% 28% 64% Behoud van balans werk-privé 2% 9% 47% 42% Overige instrumenten, namelijk 20% 26% 37% 17% Opleiding en persoonlijke ontwikkeling worden het meest genoemd. Dat zien leidinggevenden ook vooral als taak om aandacht voor te hebben en te bespreken. Leidinggevenden attenderen medewerkers veel minder op het aanbod voor het behoud van de balans werk-privé of het versterken van vitaliteit & gezondheid. ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN 80

81 5.5 INSTRUMENTEN EN FACILITEITEN Ik zou wel beter willen weten welke instrumenten en faciliteiten mijn organisatie aanbiedt om medewerkers inzetbaar te houden. 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens <250 >250 Helemaal oneens Enigszins oneens Enigszins eens Helemaal eens 81 29% van de leidinggevenden wil beter weten welke faciliteiten en instrumenten er beschikbaar zijn. Leidinggevenden uit kleinere organisaties willen dit vaker helemaal weten dan leidinggevenden uit grotere organisaties. ONDERZOEK ONDER LEIDINGGEVENDEN

82 Deel 6 CASE STUDIES BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

83 Samenvatting Doel, selectie en aanpak casestudies Verslag Waterbedrijf Groningen Verslag Het Waterlaboratorium INHOUDSOPGAVE DEEL Verslag Vitens 83

84 Medewerkers vinden DI belangrijk Kwaliteit van de gesprekken is goed Employabilitybudget Waterbedrijf Groningen Het staat al lang op de agenda. DI wordt consequent herhaald en gelabeld. Er is een concrete invulling aan DI gegeven. Al 4 jaar aandacht voor deze gesprekken. De echte toegevoegde waarde zit buiten de formele gesprekken. Er wordt een koppeling gelegd tussen externe ontwikkelingen en interne gevolgen. Er is openheid en vertrouwen. Concrete voorbeelden vanuit HR. Daardoor is bekendheid met budget groot, maar ook met het doel van het budget. Vitens Grote deelname aan Sterk in je werk heeft voedingsbodem gelegd. Inzetbaarheid komt 3 keer per jaar terug in gesprekscyclus. Gestructureerde gesprekscyclus. Wel veel ruimte voor eigen invulling leidinggevende. Naast individuele gesprekken ook aandacht voor leidinggevende in combinatie met teamontwikkeling. Ondersteunende stijl van leidinggeven. Mindmap duurzame inzetbaarheid ter ondersteuning Brede interpretatie van toekenningscriteria. Bekendheid lijkt groot, gebruik beperkt. Beleving bij medewerkers is dat er veel regeltjes aan zitten. Het waterlaboratorium Medewerkers zijn bekend met de (middellange) ontwikkelingen in de branche en het bedrijf. Er is openheid en vertrouwen. De echte toegevoegde waarde zit buiten de formele gesprekken. Onbekend, onduidelijk en onbemind. Daardoor nauwelijks vraag naar de regeling. SAMENVATTING CASESTUDIES Inzetbaarheids -budget Wordt veelal gespaard (mede door introductie). Frequente opnemers zijn enthousiast over positieve invloed daarvan op werk/privé balans. Werkdruk beperkt mogelijkheden. Tevredenheid over regeling: draagt bij aan werk/privé balans. Zeggenschap medewerkers over besteding wordt als positief ervaren. Niet vervangen van fte c.q. werkdruk wordt als knelpunt genoemd. Tevredenheid over regeling. Verkorten werkweek heeft merkbaar positieve effecten. Werkdruk beperkt mogelijkheden.

85 6.2 DOEL, SELECTIE EN AANPAK CASESTUDIES Doel van casestudies: Op basis van opvallende uitkomsten uit de enquêtes onderzoeken hoe deze uitkomsten in de context van de organisatie kunnen worden verklaard; En hoe de branche daar van kan leren. Meervoudige selectiecriteria: CASESTUDIES Type bedrijf Omvang Argument Vitens Waterbedrijf >250 Leidinggevenden bespreken het vaakst duurzame inzetbaarheid Waterbedrijf Groningen Het Waterlaboratorium Waterbedrijf <250 Medewerkers beoordelen de kwaliteit van de gesprekken hoog Laboratorium <250 Medewerkers beoordelen de kwaliteit van de gesprekken hoog Hoogst gewaardeerde kwaliteit van het gesprek. Aantal keren per jaar dat duurzame inzetbaarheid wordt besproken. Aanpak: Semigestructureerd groepsgesprek met medewerkers (waaronder OR) Semigestructureerd groepsgesprek met leidinggevenden Nabespreking met HR 85

86 VERSLAG WATERBEDRIJF GRONINGEN Reinier Hoogendorp BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

87 6.3 WAAROM WATERBEDRIJF GRONINGEN? Waterbedrijf Groningen scoort op bepaalde zaken beter dan andere bedrijven uit de branche. Medewerkers van Waterbedrijf Groningen vinden duurzame inzetbaarheid het meest belangrijk, vergeleken met andere medewerkers uit de branche. CASESTUDIES Medewerkers van Waterbedrijf Groningen beoordelen de kwaliteit van het gesprek met hun leidinggevenden over duurzame inzetbaarheid hoger, vergeleken met andere bedrijven uit de branche. Medewerkers van Waterbedrijf Groningen vinden het meest vaak, vergeleken met andere medewerkers uit de branche, dat de leidinggevende ook de juiste persoon is om inzetbaarheid mee te bespreken. En vinden dat het gesprek ook toegevoegde waarde heeft Medewerkers bij Waterbedrijf Groningen maken evenveel gebruik van het employabilitybudget, vergeleken met andere medewerkers uit de branche, en sparen het IB vaker om eerder te kunnen stoppen met werken 87

88 6.3 WATERBEDRIJF GRONINGEN Waterbedrijf Groningen heeft 226 medewerkers (211 fte). Groepsgesprek met 11 medewerkers. Aanmelding vrijwillig, na algemene oproep HR. Deels OR (3), HR (3) en overige medewerkers die betrokken zijn bij het onderwerp (5). Veelal staffuncties (kwaliteit, facilitaire dienst, juridische zaken, inkoop). CASESTUDIES Groepsgesprek met 7 leidinggevenden IT, administratie, distributie, ingenieursbureau, facilitaire dienst, HR en inkoop. Aansluitend een gesprek met HR. Gesprekken gevoerd op 11 april

89 6.3 WATERBEDRIJF GRONINGEN: MEDEWERKERS Wat maakt dat medewerkers duurzame inzetbaarheid zo belangrijk vinden? Opschuivende pensioenleeftijd; Noodzaak om er over na te denken hoe de loopbaan in te vullen. CASESTUDIES Het onderwerp leeft bij Waterbedrijf Groningen; In 2016 is een symposium Duurzame inzetbaarheid georganiseerd, waar alle medewerkers aan deel konden nemen. Deelnemers konden aangeven welke zorgen, aandachtspunten en knelpunten zij zagen, wat de organisatie daar aan kon doen, en wat ze zelf konden doen. Veel intensieve communicatie vooraf (+6 maanden). Medewerkers voelen zich betrokken bij duurzame inzetbaarheid. Duurzame inzetbaarheid is concreter geladen. Het onderwerp is meer bespreekbaar en wordt meer besproken. HR biedt frequent concrete workshops aan om duurzame inzetbaarheid te versterken. Medewerkers zijn enthousiast over de workshops. 89

90 6.3 WATERBEDRIJF GRONINGEN: MEDEWERKERS Wat maakt dat medewerkers duurzame inzetbaarheid zo belangrijk vinden? In 2016 is er ook aandacht geweest voor de distributieafdeling (monteurs); Aandacht voor arbo & hulpmiddelen (onder andere aanschaf tilhulp). CASESTUDIES Workshops duurzame inzetbaarheid (creëren bewustwording). De leidinggevende heeft extra aandacht gegeven aan de fysieke belastbaarheid op langere termijn, en mogelijkheden gecreëerd zware taken af te wisselen en de belasting te verminderen. Medewerkers voelen zich betrokken bij de organisatie; Veel projectgroepen waar medewerkers bij worden betrokken. Veel is mogelijk. Merkbare verbinding. Net zoals waterbedrijven extern meer samenwerken met partijen, gebeurt dat intern ook meer. 90

91 6.3 WATERBEDRIJF GRONINGEN: MEDEWERKERS Wat maakt dat de kwaliteit en de toegevoegde waarde van het gesprek met de leidinggevende zo wordt gewaardeerd? Nuancering: leidinggevenden zijn ook mensen en er zijn (dus) verschillen merkbaar tussen leidinggevenden. CASESTUDIES Medewerkers zijn niet getraind in het voeren van deze gesprekken. Medewerkers ervaren wel dat leidinggevende aandacht heeft voor de medewerker zelf, en legt in gesprekken vaker de koppeling met duurzame inzetbaarheid; Er is een vertrouwensband tussen leidinggevende en medewerker, ontstaan door: Het meer verbindende karakter van de organisatie (resulterend in betrokkenheid). Meer aandacht voor en contact met elkaar. Er is ook veel mogelijk (weinig nee-verkopen) Effect op betrouwbaarheid. Effect op motivatie. Effect op betrokkenheid. 91

92 6.3 WATERBEDRIJF GRONINGEN: MEDEWERKERS Wat is de rol van het Employabilitybudget en het Inzetbaarheidsbudget? EB is bekend. Toelichting is niet nodig. Verklaring hiervoor is: HR stimuleert het gebruik van het budget. EB is breder toepasbaar dan de 4 onderwerpen in cao (toelichting gegeven). CASESTUDIES HR biedt workshops aan, met de toelichting dat die uit het EB gefinancierd kunnen worden (powerbrain, yoga, mindfulness). EB vergroot de bewustwording om na te denken over de eigen employability. Bewuste keuze van medewerkers hoe te besteden. Er ontstaan ook onder medewerkers discussies over hoe het EB het best besteed kan worden. IB is een prima alternatief voor de PAS-regeling. Biedt keuzemogelijkheid. Wordt wel vaker opgespaard voor later/pensioen, omdat bij introductie ook gemeld is dat sparen voor latere leeftijd (ontzien) misschien nodig is. Uitbetalen kan, maar dan is er wel een gesprek dat verlofdagen ook hersteltijd is. Medewerkers die het IB gebruiken om nu korter te werken, zijn erg enthousiast. 92

93 6.3 WATERBEDRIJF GRONINGEN: LEIDINGGEVENDEN Wat maakt dat medewerkers/leidinggevenden duurzame inzetbaarheid zo belangrijk vinden? Onderwerp staat al 4 jaar op de agenda: hoe hou je plezier in je werk? Duurzame inzetbaarheid is dus al geland. Men is er aan gewend om het te benoemen en te bespreken. Dat vergt een meerjarenplanning. Leidinggevenden zien de noodzaak: CASESTUDIES Positief: motivatie, betrokkenheid, productiviteit. Negatief: uitval en verzuim, versleten, demotivatie, niet mee kunnen komen. Wat maakt dat de kwaliteit en de toegevoegde waarde van het gesprek met de leidinggevende zo wordt gewaardeerd? De nieuwigheid aan het voeren van de gesprekken en de gespreksonderwerpen is er vanaf (vaardigheden en ervaring opgedaan). Het hebben van een gesprek over het werken nu, maar ook over werken over een aantal jaar. En het benoemen daarmee van het belang om te werken aan inzetbaarheid en er ook richting aan geven. Leidinggevenden investeren in persoonlijk contact naast de reguliere cyclus. Intensiteit is afhankelijk van de noodzaak. Tonen van interesse, terugkomen op afspraken en daarmee ook sturen op verandering 93

94 6.3 WATERBEDRIJF GRONINGEN: LEIDINGGEVENDEN Wat is de rol van het Employabilitybudget en het Inzetbaarheidsbudget? EB Leidinggevenden stimuleren het gebruik nauwelijks. Dit vindt vooral plaats vanuit HR. CASESTUDIES Aandacht voor persoonlijke en professionele ontwikkeling vindt plaats vanuit reguliere opleidingsbudgetten. Benutting van het EB is geen doel op zich. Het is een middel (naast andere) om de employability te vergroten. IB Werkdruk beperkt de mogelijkheden voor opname verlofdagen. Structurele opname die nu al plaatsvindt, heeft merkbaar invloed op de werkdruk. Door opgebouwde verlofsaldi kunnen in de toekomst organisatorische spanningen ontstaan. Tegelijkertijd is verplichte/gestimuleerde opname betuttelend. Als eigen verantwoordelijkheid wordt gestimuleerd moeten medewerkers ook zelf kunnen beslissen hoe de verlofdagen te benutten. 94

95 6.3 WATERBEDRIJF GRONINGEN: HR Heeft duurzame inzetbaarheid hoog op de agenda staan, omdat: Dienstverbanden verder toenemen (pensioenleeftijd/verloop). Er bewustzijn is dat er groepen medewerkers zijn die: echt aandacht nodig hebben. CASESTUDIES vooral bewust gemaakt moeten worden. of enkel gefaciliteerd hoeven te worden. (Persoonlijke) motivatie & betrokkenheid van HR. Heeft consequent aandacht voor duurzame inzetbaarheid Maakt het concreet: Project distributie, symposium. Heeft alle activiteiten in het HR jaarplan 2017 gelabeld onder duurzame inzetbaarheid. Communiceert iedere maand over duurzame inzetbaarheid. Biedt frequent nieuwe workshops aan die gefinancierd kunnen worden uit het EB. Benoemt consequent dat activiteiten en initiatieven vanuit HR worden gedaan om de duurzame inzetbaarheid te bevorderen. 95

96 VERSLAG HET WATERLABORATORIUM Reinier Hoogendorp Evert Smit Simone van Houten BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

97 6.4 WAAROM HET WATERLABORATORIUM? Het Waterlaboratorium scoort op bepaalde zaken beter dan andere bedrijven uit de branche. Medewerkers van Het Waterlaboratorium beoordelen de kwaliteit van het gesprek met hun leidinggevenden over duurzame inzetbaarheid hoger vergeleken met andere bedrijven uit de branche. CASESTUDIES Medewerkers van Het Waterlaboratorium vinden het meest vaak, vergeleken met andere medewerkers uit de branche, dat de leidinggevende ook de juiste persoon is om inzetbaarheid mee te bespreken. Medewerkers bij Het Waterlaboratorium maken minder gebruik van het employabilitybudget, vergeleken met andere medewerkers uit de branche. Basis & Beleid wil graag beter begrijpen hoe dit komt, en wat andere bedrijven hier van kunnen leren. 97

98 6.4 HET WATERLABORATORIUM: LEIDINGGEVENDEN Gesprek met leidinggevenden (Haarlem, 10 april 2017) (directie en MT). HWL = 97 fte (111 HC). Afdelingen: advies, biologie, chemie, logistiek & bemonstering, stafdienst. CASESTUDIES Het gesprek tussen leidinggevende en medewerker: Verloopt doorgaans goed, niet alleen bij formele momenten, maar ook gewoon tussendoor, tijdens het werk. Duurzame inzetbaarheid is geen opgelegd HR-dingetje. Sfeer is goed op het lab, leidinggeven op basis van gelijkwaardigheid. Gesprek over vitaliteit wordt ook aangegaan (waar nodig). ARBO-thema in afdeling logistiek en bemonstering (deels oudere operationele medewerkers afkomstig van waterbedrijven). Hier is speciale aandacht voor functieverblijftijd en doorstroming. Nieuwe ontwikkelingen in lab technologie en dergelijke worden snel opgenomen, ondersteuning met training en opleiding. 98

99 6.4 HET WATERLABORATORIUM: LEIDINGGEVENDEN EB Wordt door sommigen wel gebruikt (coaching en dergelijke). Opleidingsbudget is ruim. IB Wordt flink gebruikt, meestal om arbeidsduur per week te bekorten. CASESTUDIES Ook vrije dagen door overwerk en consignatie diensten. We sturen op tegengaan van stuwmeren van vrije dagen. Andere initiatieven Medewerkers zijn betrokken bij ondernemingsplan. Teamdagen. Sportschoolabonnement. Personeelsvereniging actief met sport. 99

100 6.4 HET WATERLABORATORIUM: MEDEWERKERS Gesprek met medewerkers (5, waarvan 2 OR-leden), 10 april Het gesprek tussen leidinggevende en medewerker: Het gesprek is een samenspel. CASESTUDIES IB Duurzame inzetbaarheid komt bij een ieder niet expliciet aan de orde, wel over hoe het gaat, over vitaliteit ( zit je nog goed in je vel? vraag ik ook aan m n leidinggevende ), met tact en geduld. Bijhouden vak (in company training, opleiding) is vanzelfsprekend. Opleidingsbudget is ruim, het zijn wel vaak dezelfde mensen die cursussen volgen. Er is in het algemeen een goede sfeer, onderling vertrouwen. Wordt als heel fijn ervaren, gebruik voor verkorting werkweek in kader werkprivé balans. Knelpunt hierbij: werkdruk (5 dagen werk in 4 dagen doen), niet vervullen van vacatures. 100

101 6.4 HET WATERLABORATORIUM: MEDEWERKERS EB Heel vaag. Leidinggevenden weten zelf ook niet precies wat je er mee kan, en oordelen verschillend over aanvragen. CASESTUDIES In deze vorm afschaffen, of op zijn minst verduidelijken. Overige initiatieven De informatie en communicatie is goed verzorgd bij Het Waterlaboratorium. Mogelijkheid tot thuiswerken. Fitness abonnement (meningen hierover verdeeld). OR heeft aandacht gevraagd voor ARBO issues bij de afdeling logistiek & bemonstering. 101

102 6.4 HET WATERLABORATORIUM: SAMENVATTEND Aanleiding voor keuze van Het Waterlaboratorium was een positieve score bij gesprek leidinggevende - medewerker in combinatie met relatief veel gebruik IB voor opname verlof. Belangrijkste punten lijken te zijn: CASESTUDIES het zit goed met de ruggengraat van Het Waterlaboratorium: stijl van leidinggeven, communicatie, overleg. betrokken werknemers in relatief klein en overzichtelijke bedrijf. actief HR beleid. ARBO-issues in de buitendienst. 102

103 VERSLAG VITENS Evert Smit BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

104 6.5 WAAROM VITENS? Vitens scoort op bepaalde zaken beter dan andere bedrijven uit de branche. Leidinggevenden bespreken duurzame inzetbaarheid het meest frequent, vergeleken met andere leidinggevenden uit de branche. CASESTUDIES Medewerkers van Vitens beoordelen de kwaliteit van het gesprek met hun leidinggevenden over duurzame inzetbaarheid iets hoger, vergeleken met andere bedrijven uit de branche Medewerkers van Vitens vinden het meest vaak, vergeleken met andere medewerkers van grotere bedrijven uit de branche, dat de leidinggevende ook de juiste persoon is om inzetbaarheid mee te bespreken. Medewerkers bij Vitens hebben vaker van het employabilitybudget gebruik gemaakt, vergeleken met andere medewerkers uit de branche. Basis & Beleid wil graag beter begrijpen hoe dit komt, en wat andere bedrijven hier van kunnen leren. 104

105 6.5 VITENS Vitens heeft 1400 medewerkers. Groepsgesprek met vier medewerkers: Drie medewerkers van stafafdelingen (ICT, Ontwerp & Aanleg, Netbeheer & Levering), procesoperator Winning & Zuivering. CASESTUDIES Groepsgesprek met drie leidinggevenden: Bedrijfsbureau Winning & Zuivering, ICT-contractmanagement, Lab-Controle & Beheer drinkwaterinstallaties. Interview met HR-beleidsadviseur. Interview met OR-voorzitter. Gesprekken gevoerd op 10 en 12 mei

106 6.5 VITENS: LEIDINGGEVENDEN Het gesprek tussen leidinggevende en medewerker over duurzame inzetbaarheid. Duurzame inzetbaarheid is een vast onderwerp in de HR-cyclus. De cyclus bestaat uit minimaal 3x per jaar een gestructureerd gesprek tussen leidinggevende en medewerkers: CASESTUDIES Planning (begin van het jaar), voortgang en beoordeling. Onderwerpen: plan, ontwikkeling, competenties, overige. Leidinggevende vult formulier in. Medewerker wordt in de gelegenheid gesteld mening te geven over score bij beoordeling. Gesprek gaat over zaken als ontwikkelbehoefte, zit je nog op de goede plek, POP (ist-soll-gap-aanpak), maar ook over leefstijl ( dat durfde ik 5 jaar geleden nog niet aan de orde te stellen ). Op teammanagers-dag (directie, 1 e en 2 e lijn-management) is duurzame inzetbaarheid uitgebreid besproken. Daarbij is er een mindmap ontwikkeld. Deze wordt door sommige leidinggevenden actief ingezet bij het gesprek met de medewerker. Daarnaast komt het thema (vooral opleiding en training) ook aan bod in teamoverleg. Er zijn ruime budgetten voor opleiding en training, bij introductie nieuwe technologie en dergelijke. 106

107 6.5 VITENS: LEIDINGGEVENDEN EB Wordt weinig benut. Ook nadat het extra onder de aandacht werd gebracht na afloop van de driejaarsperiode. Wordt soms ingezet voor extra opleiding (voorbeeld: als cofinanciering bij het behalen van het Groot Rijbewijs van een medewerker), soms (en effectief) voor coaching (voorbeeld: verlaging psychische belasting). Ruimte interpretatie van het EB wordt ondersteund met een citaat van de HRdirecteur: we leiden medewerkers op voor de BV Nederland, en niet voor Vitens alleen. Aanvraag wordt soms om fiscale redenen afgewezen (indien voor algemene ontwikkeling ziet fiscus het als loon). CASESTUDIES IB Mooie regeling. Leidinggevenden maken medewerkers er ook op attent in voorkomende gevallen. Ouderen lijken vooral te sparen voor vroegpensioen; jongeren gaan er anders mee om (verlof wanneer nodig: kinderen, zorgverlof en dergelijke). Knelpunt dat wordt benoemd: er vindt geen vervanging plaats bij (structurele) verlofopname. Hierdoor is er soms te weinig capaciteit en neemt de werkdruk bij medewerkers toe. 107

108 6.5 VITENS: LEIDINGGEVENDEN Overige initiatieven Vitens Transferpoint: tijdelijke interne verplaatsing van medewerkers naar andere afdeling ( gluren bij de buren ), met behoud van de oude functie en bijhorende arbeidsvoorwaarden. Medewerkers kunnen blijven, maar kunnen ook terugkeren naar de oude functie. Dit werkt drempelverlagend voor de interne mobiliteit. CASESTUDIES Vitens Evides International: kennisoverdracht naar Afrika en Azië; korte trajecten (bijvoorbeeld: het geven van training) en langlopende projecten helpt bij opdoen van nieuwe ervaringen in andere contexten. Duurzame inzetbaarheid staat op de kaart bij Vitens: zichtbaar in projecten als Sterk in je Werk (ontwikkeltraject duurzame inzetbaarheid), onderdeel van Strategische Personeelsplanning, hoofdonderwerp bij teammanagersdag (november 2016). 108

109 6.5 VITENS: MEDEWERKERS Duurzame inzetbaarheid is onderwerp van gesprek in de gesprekscyclus tussen medewerker en leidinggevende: Stijl van leidinggeven wordt als ondersteunend ervaren, open cultuur, leidinggevende vraagt wat wil jij, en hoe kunnen we je daarbij ondersteunen? CASESTUDIES Ontwikkeling wordt niet alleen besproken in de gesprekscyclus, maar daarnaast ook in het teamoverleg en in informele gesprekken tussendoor. Management is zich ook bewust van het belang van behoud van kennis en vaardigheden. Er is de komende jaren een grote uitstroom van medewerkers. Vandaar dat er belang is bij opleiding en training. De organisatie en afdelingen zijn sterk in ontwikkeling. Er ontstaan nieuwe functies. Vitens heeft ook aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling. 109

110 6.5 VITENS: MEDEWERKERS Over opleiding en ontwikkeling: Veel mogelijkheden binnen Vitens voor opleiding. Een medewerker was doorgestroomd van monteur naar staffunctie Ontwerp & Aanleg, op basis van assessment (werk- en denkniveau, specifieke functievereisten). CASESTUDIES Een andere medewerker vindt dat Vitens te veel nadruk legt op formele opleidingscriteria, maar krijgt wel ruim budget voor het volgen van een opleiding om z n papiertje te halen (en zette op eigen initiatief zijn EB er voor in). EB Beeld is dat het niet erg veel benut wordt. Aanwezigen hebben het wel ingezet voor opleiding (2) en coachingstraject. Cursus Engels is om fiscale reden afgewezen. Betrokkenen heeft het later ingezet bij bedrijfsopleiding. De indruk is dat er veel regeltjes voor zijn. 110

111 6.5 VITENS: MEDEWERKERS IB Wordt als positief ervaren. De meeste mensen sparen het op voor wanneer het uit komt. Een van de deelnemers gebruikt het nu voor mantelzorg. CASESTUDIES Overige initiatieven: Vitens Transferpoint. Vitens Evides International. Traject voor persoonlijke- en teamontwikkeling (diverse). 111

112 6.5 VITENS: HR Duurzame inzetbaarheid staat bij Vitens hoog op de agenda: Duurzaam inzetbaarhheidsbeleid integreert diverse aspecten van HR-beleid (ontwikkeling, arbeidsvoorwaarden). Een breed uitgezet PMO was een van de eerste onderdelen van het programma voor inzetbaarheid. Bezig met Strategische Personeelsplanning (SPP) en programma Sterk in je werk (bewustwording rond duurzame inzetbaarheid). Wordt nu gecombineerd aangepakt. Inzet is om de lijn eigenaar te laten zijn van duurzame inzetbaarheid, door te vertrekken vanuit de lijn (in plaats van het als HR-project neer te zetten). Beginnen met omgevingsanalyse en van daaruit knelpunten rond SPP en inzetbaarheid identificeren. Voorbeeld: Met alle secretaresses is samengezeten en is samen besproken hoe het werk er over 10 jaar uitziet, en wat dat betekent voor de functie, kennis, vaardigheden en ontwikkeling. Daarnaast is het streven naar verlaging van het ziekteverzuim een trigger. Medewerkers lijken zich in toenemende mate bewust te zijn van het belang van duurzame inzetbaarheid. Het gesprek tussen leidinggevende en medewerker wordt ondersteund door gestructureerde gesprekcyclus. Het inzetbaarheidheidsprofiel is daar onderdeel van. CASESTUDIES 112

113 6.5 VITENS: HR EB Voor coaching zijn er preferred suppliers: medewerkers kunnen hier sowieso al gebruik van maken (los van het EB). Vitens hanteert een open aanvraagmethodiek. Indien de medewerker goed beargumenteert waarom hij/zij de opleiding nodig acht voor de eigen ontwikkeling, wordt het gehonoreerd (bijvoorbeeld een kapperscursus voor een tweede loopbaan). Voorwaarde is dat het niet hobby-gerelateerd is. CASESTUDIES Soms wordt aanvraag om fiscale redenen afgewezen (algemene ontwikkeling ziet fiscus als loon). Opleiding die voor huidige functie nodig is, wordt uit het reguliere opleidingsbudget gefinancierd. EB is juist niet voor de huidige functie. EB wordt redelijk gebruikt (circa 30% van de medewerkers). Het kan beter gebruikt worden, maar dat is de verantwoordelijkheid van de mensen zelf. Het kan wel gestimuleerd worden, door communicatie in de lijn. 113

114 6.5 VITENS: HR IB Goed doel: voor juiste werk-privé balans. Wijze van besteding is (terecht) een keuze van de medewerkers zelf. Past ook bij het laten nemen van eigen verantwoordelijkheid. CASESTUDIES Overige instrumenten: Vitens Transferpoint: drempelverlagend voor interne mobiliteit. Het bedrijf heeft expliciete doelstellingen op dit vlak, om interne mobiliteit te vergroten. 114

115 6.5 VITENS: OR Voor OR is duurzame inzetbaarheid een speerpunt. De OR heeft er een eigen visie op ontwikkeld. De OR heeft het onderwerp duurzame inzetbaarheid expliciet op de agenda staan in het overleg met de bestuurder. De OR pleit voor de mens als derde pijler in de bedrijfsstrategie, naast (1) focus op de klant en (2) bescherming van de waterbronnen. CASESTUDIES Voor de OR is het goede gesprek tussen leidinggevende en medewerker cruciaal. Vitens als fusiebedrijf (zonder boventalligheid) en met lange dienstverbanden, kent nogal wat managers die op inhoud leidinggevende zijn geworden. Nu worden andere competenties gevraagd. Er komt een nieuwe mix, maar dat gaat niet snel. EB: OR ondersteunt brede uitleg EB zoals die bij Vitens wordt gehanteerd. IB: veel mensen hebben IB als middel tot vroegpensioen nog voor ogen. Met name bij de buitendienst zou, in de communicatie, duidelijk gewezen moeten worden op het belang van werk-privé balans tijdens het werkzame leven. Hangt samen met aanpassing wachtdienstregeling, waarover de OR met de directie een afspraak heeft gemaakt. Deze vrijstelling voor 57+ medewerkers is beëindigd, waarbij flankerend beleid is afgesproken (beleid houdt rekening met afhankelijk van leeftijd, beloning, naleving ATW, toetsing en evaluatie). Beleving van de monteurs is toch vooral het werk wordt me te zwaar, ik wil er eerder uit. 115

116 6.5 VITENS: SAMENVATTEND Vitens scoorde hoger dan het branchegemiddelde op frequentie van gesprek leidinggevende - medewerker. Dat is goed te verklaren door de gestructureerde gesprekcyclus, met drie gesprekken per jaar. Hoewel in strikte zin duurzame inzetbaarheid daar niet op de agenda staat, komt dit wel aan de orde. Positieve signalen uit de enquête worden bevestigd door het beeld dat uit de gesprekken naar voren kwam. Tegelijkertijd is verbetering van de competenties van teamleiders mogelijk. CASESTUDIES Sterk in je werk heeft de voedingsbodem voor duurzame inzetbaarheid gelegd. Daarnaast zij er veel initiatieven, waaronder Transferpoint, maar ook van afdelingsmanagers. Arbo-issues in combinatie met langer doorwerken in de buitendienst (wachtdienstregeling). 116

117 Deel 7 BIJLAGEN BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

118 Samenstelling paritaire werkgroep Overzicht deelnemende bedrijven en geïnterviewde personen Overzicht aanwezigheid en effectiviteit (volgens HR) van DIinstrumentarium INHOUDSOPGAVE DEEL 7 118

119 7.1 SAMENSTELLING PARITAIRE WERKGROEP Namens werkgevers Namens werknemers Bart Alphenaar (Dunea) Linda Groen (FNV) BIJLAGEN Grietina Jans (Oasen) Arno Reijgersberg (CNV Vakmensen) Wendy Koningen (KWR Water) Michel Hupkens (FNV / Vitens) Nico de Wit (CNV Vakmensen / Oasen) Namens WWb Floor van den Heuvel Namens Basis & Beleid Organisatieadviseurs B.V. Reinier Hoogendorp Simone van Houten Evert Smit 119

120 7.2 O VERZICHT DEELNEMENDE BEDRIJVEN EN GEÏNTERVIEWDE PERSONEN (1/2) Verkennende interviews: BIJLAGEN Arno Reijgersberg (CNV Vakmensen) Floor van den Heuvel (WWb) Irma Visser (WWb) Michel Hupkens (FNV / Vitens) Brigitte van den Eijnden (Evides) 120

121 7.2 O VERZICHT DEELNEMENDE BEDRIJVEN EN GEÏNTERVIEWDE PERSONEN (2/2) Deelnemend bedrijf Telefonisch interview HR Case studie BIJLAGEN WML Brabant Water Evides waterbedrijf Oasen PWN Swen Kok Marijke Romme Brigitte van den Eijnden Grietina Jans Anita Wijma, Ingrid Konst Vitens Leontine Lagemaat Leontine Lagemaat, Hans Teunisse KWR Wendy Koningen Dunea Bart van Alphenaar, Paul Paping Waterbedrijf Groningen Rita Koens Rita Koens WMD Aqualab zuid Yvonne Siemens Gerda de Leede Het waterlaboratorium Pascal Coene Pascal Coene 121

122 7.3 O VERZICHT AANWEZIGHEID EN EFFECTIVITEIT ( VOLGENS HR) VAN DI-INSTRUMENTARIUM Niet aanwezig, niet nodig niet aanwezig, wel wenselijk Totaal >250 <250 Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief BIJLAGEN Algemeen: Toolbox Duurzame inzetbaarheid op intranet Vitaliteit 44% 0% 33% 22% 25% 0% 50% 25% 60% 0% 20% 20% Periodiek PMO s met WAI 8% 8% 33% 50% 14% 0% 43% 43% 0% 20% 20% 60% (Workability Index) Activerend verzuimbeleid 0% 0% 33% 67% 0% 0% 43% 57% 0% 0% 20% 80% Fitnessregeling 25% 8% 58% 8% 14% 0% 71% 14% 40% 20% 40% 0% Fitnessruimte+tennisbaan 58% 0% 17% 25% 57% 0% 14% 29% 60% 0% 20% 20% Fietsregeling 25% 0% 17% 58% 14% 0% 29% 57% 40% 0% 0% 60% Periodiek aandacht voor 40% 10 40% 10% 14% 14% 57% 14% 100% 0% 0% 0% BRAVO-thema s % Werkfruit 50% 17 0% 33% 43% 14% 0% 43% 60% 20% 0% 20% % 1x per maand middagpauze 67% 17 8% 8% 43% 29% 14% 14% 100% 0% 0% 0% workout % Sterk in werk, duurzaam 40% 30 20% 10% 33% 33% 17% 17% 50% 25% 25% 0% inzetbaarheidsprogramma % Ik werk veilig 25% 17 17% 42% 0% 29% 29% 43% 60% 0% 0% 40% (cultuurprogramma over veiligheid en gezondheid) % 1x per maand bootcamp 83% 8% 8% 0% 71% 14% 14% 0% 100% 0% 0% 0% MTO met vitaliteitsvragen (1-2 0% 8% 58% 33% 0% 0% 86% 14% 0% 20% 20% 60% jaar) Vitaliteitsvragen in HRM cyclus 0% 9% 64% 27% 0% 0% 71% 29% 0% 25% 50% 25% Frequent verzuim beleid met 3 gesprek bedrijfsarts 18% 9% 18% 55% 29% 0% 14% 57% 0% 25% 25% 50% 122

123 7.3 O VERZICHT AANWEZIGHEID EN EFFECTIVITEIT ( VOLGENS HR) VAN DI-INSTRUMENTARIUM Loopbaanmaatregelen Totaal >250 <250 Niet aanwezig, niet nodig niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief BIJLAGEN Periodieke DIM (DIM=duurzame inzetbaarheid medewerker) gesprekken met elke 52-plusser 25% 58 % 17% 0% 14% 57% 29% 0% 40% 60% 0% 0% Duurzame inzetbaarheid jaarlijks aan de orde in voortgangsgesprek met elke 0% 0% 75% 25% 0% 0% 86% 14% 0% 0% 60% 40% medewerker POP s 17% 8% 42% 33% 29% 14% 57% 0% 0% 0% 20% 80% Leerportaal met opleidingsaanbod (o.a. opleidingscatalogus per functiegroep, opleidingsaanbod gericht op persoonlijke ontwikkeling) 25% 17 % 33% 25% 14% 14% 43% 29% 40% 20% 20% 20% EVC-trajecten 50% 0% 33% 17% 29% 0% 57% 14% 80% 0% 0% 20% Ontwikkelassessments 8% 0% 33% 58% 0% 0% 43% 57% 20% 0% 20% 60% Uitzendingen voor aantal weken (of aantal jaren) naar 42% 0% 17% 42% 14% 0% 29% 57% 80% 0% 0% 20% ontwikkelingslanden Regeling sabbatical leave 25% 0% 17% 58% 0% 0% 29% 71% 60% 0% 0% 40% (deeltijd) pensioen ABP 17% 0% 33% 50% 0% 0% 43% 57% 40% 0% 20% 40% Levensloopregeling 25% 0% 8% 67% 14% 0% 14% 71% 40% 0% 0% 60% Regeling ouderschapsverlof 8% 0% 0% 92% 0% 0% 0% 100% 20% 0% 0% 80% Bredere/generieke functieprofielen 25% 33 % 25% 17% 0% 43% 29% 29% 60% 20% 20% 0% Ervaren medewerkers inzetten als mentor voor 8% 0% 42% 50% 0% 0% 43% 57% 20% 0% 40% 40% jongeren/leerlingen 123

124 7.3 O VERZICHT AANWEZIGHEID EN EFFECTIVITEIT ( VOLGENS HR) VAN DI-INSTRUMENTARIUM Loopbaanmaatregelen (vervolg) Totaal >250 <250 BIJLAGEN Niet aanwezig, niet nodig niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief Strategische Personeelsplanning (tijdig in kaart brengen toekomstige organisatie, verwachte uitstroom en behoefte aan instroom/uitstroom) Flexpool: interne projecten/tijdelijke banenpool Gespreksvaardighedentraining (RW&O, beoordelingscyclus) met aandacht voor competenties voor managers en medewerkers Combinatiebanen: 1 persoon vervult in twee functies (bijv. 1 fysiek zwaardere en 1 lichtere; of 1 functie conform contract en 1 functie om een ander in te leren) Demotieregeling: voordat het mis gaat (bijv. fysiek of bij achterstand in ontwikkeling) verplaatsing naar lagere functie Kijkjes in de keuken elders detacheringen externdeelname aan projectgroepen en cross functional teams 0% 17 % 25% 58% 0% 0% 43% 57% 0% 40% 0% 60% 18% 9% 36% 36% 14% 14% 43% 29% 25% 0% 25% 50% 0% 25 % 36% 18 % 8% 58 % 42% 33% 0% 0% 57% 43% 0% 60% 20% 20% 45% 0% 14% 29% 57% 0% 75% 0% 25% 0% 8% 25% 0% 71% 14% 14% 20% 40% 0% 40% 25% 0% 17% 58% 0% 0% 29% 71% 60% 0% 0% 40% 124

125 7.3 O VERZICHT AANWEZIGHEID EN EFFECTIVITEIT ( VOLGENS HR) VAN DI-INSTRUMENTARIUM Arbeidssituatie Totaal >250 <250 BIJLAGEN Niet aanwezig, niet nodig niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief Flexplekken 25% 0% 8% 67% 14% 0% 0% 86% 40% 0% 20% 40% Werkplekonderzoeken/aanpassingen Regeling telewerken/thuiswerken 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% 8% 8% 0% 83% 14% 0% 0% 86% 0% 20% 0% 80% Regeling variabele werktijden 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% Regeling 4X9 58% 0% 8% 33% 57% 0% 14% 29% 60% 0% 0% 40% IB 0% 0% 45% 55% 0% 0% 43% 57% 0% 0% 50% 50% Regeling Zorgverlof 17% 0% 8% 75% 14% 0% 0% 86% 20% 0% 20% 60% Plan van Aanpak obv WAI 27% 18% 9% 45% 29% 14% 14% 43% 25% 25% 0% 50% Ergo coach op de werkvloer 45% 0% 9% 45% 14% 0% 14% 71% 100% 0% 0% 0% Tijd en plaats onafhankelijk werken (het nieuwe werken) 25% 0% 8% 67% 0% 0% 14% 86% 60% 0% 0% 40% 125

126 7.3 O VERZICHT AANWEZIGHEID EN EFFECTIVITEIT ( VOLGENS HR) VAN DI-INSTRUMENTARIUM Via WENB Totaal >250 <250 BIJLAGEN Crossover 33% 0% 25% 42% 0% 0% 43% 57% 80% 0% 0% 20% Lerend netwerk DI 17% 0% 25% 58% 14% 0% 14% 71% 20% 0% 40% 40% Netwerkbijeenkomsten DI 17% 0% 25% 58% 0% 0% 29% 71% 40% 0% 20% 40% Verzuimbenchmark 0% 0% 25% 75% 0% 0% 14% 86% 0% 0% 40% 60% Bedrijfsscan gezondheidsmanagement Gezondheidsbudget (indien collectief verzekerd bij Zilveren Kruis) 40% 40% 0% 20% 43% 29% 0% 29% 33% 67% 0% 0% 9% 36% 9% 45% 14% 29% 14% 43% 0% 50% 0% 50% Present (indien collectief verzekerd bij Zilveren Kruis) Pressure Cooker met leidinggevenden 9% 27% 18% 45% 14% 29% 14% 43% 0% 25% 25% 50% 88% 0% 0% 13% 100% 0% 0% 0% 75% 0% 0% 25% Welness Wednessday 70% 10% 0% 20% 50% 17% 0% 33% 100% 0% 0% 0% Battle App (Quezt) 89% 11% 0% 0% 80% 20% 0% 0% 100% 0% 0% 0% Strategische Personeelsplanning 25% 8% 8% 58% 14% 0% 14% 71% 40% 20% 0% 40% Midlife Carrieres 82% 18% 0% 0% 67% 33% 0% 0% 100% 0% 0% 0% Job Plaza 56% 22% 22% 0% 50% 25% 25% 0% 60% 20% 20% 0% 126

127 7.3 O VERZICHT AANWEZIGHEID EN EFFECTIVITEIT ( VOLGENS HR) VAN DI-INSTRUMENTARIUM Cao Totaal >250 <250 BIJLAGEN Niet aanwezig, niet nodig niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief Niet aanwezig, niet nodig Niet aanwezig, wel wenselijk Wel aanwezig, maar onvoldoende effectief Wel aanwezig, en wel effectief Employability-budget 8% 0% 58% 33% 0% 0% 71% 29% 20% 0% 40% 40% Inzetbaarheidsbudget 0% 0% 17% 83% 0% 0% 29% 71% 0% 0% 0% 100% Flexibele arbeidsvoorwaarden budget 0% 0% 8% 92% 0% 0% 14% 86% 0% 0% 0% 100% Vervroegd uittreden (FPU) 44% 11% 11% 33% 40% 0% 20% 40% 50% 25% 0% 25% Sabbatical Leave 36% 0% 18% 45% 14% 0% 29% 57% 75% 0% 0% 25% 127

128 BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS B.V. COLOFON Odenveltlaan 4 A 3451 ZN VLEUTEN Telefoonnummer: adres: info@basisenbeleid.nl Website: basisenbeleid.nl