SAMENVATTING EINDRAPPORTAGE DUURZAME INZETBAARHEID BRANCHE WATERBEDRIJVEN J U N I

Transcriptie

1 DUURZAME INZETBAARHEID BRANCHE WATERBEDRIJVEN J U N I Reinier Hoogendorp Evert Smit Simone van Houten BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS 16094/10/WWB/samenvatting/170616

2 INLEIDING Duurzame inzetbaarheid in de cao Werkgeversvereniging WWb en de vakorganisaties FNV Publiek Belang en CNV Publieke Diensten zijn cao-contractpartijen voor de waterbedrijven. Sociale partners hebben in de cao diverse afspraken gemaakt over instrumenten ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de sector. Daarnaast zijn er ook binnen de bedrijven initiatieven op dit gebied genomen. In het cao-overleg hebben sociale partners geconcludeerd dat er door werknemers nog onvoldoende van de beschikbare instrumenten en initiatieven gebruik gemaakt wordt. Onderzoek naar effectiviteit van initiatieven en budgetten Partijen hebben daarop de afspraak gemaakt onderzoek te laten doen naar de effectiviteit van de instrumenten en initiatieven en de communicatie op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Een vergelijkbare afspraak is gemaakt ten aanzien van het employabilitybudget en het inzetbaarheidsbudget, gericht op een betere benutting ervan door werknemers. De onderzoeken dienen vanuit het perspectief van werknemers en HR uitgevoerd te worden, gericht op verbetersuggesties Basis & Beleid heeft tussen november 2016 en mei 2017 bovenstaand onderzoek uitgevoerd. 2

3 SAMENVATTING ALGEMEEN BEELD BRANCHE Veranderingen in de branche leiden tot vraag naar (nieuwe) kennis & vaardigheden, meer flexibiliteit en doorstroming. HR verwacht knelpunten qua fysieke belasting, vitaliteit, bevlogenheid en productiviteit. Door de relatief stabiele en zekere context ontbreekt het medewerkers aan een echte sense of urgency om te werken aan inzetbaarheid Uitdagingen HR Leidinggevenden Medewerkers Medewerkers meer verantwoordelijkheid laten nemen voor eigen inzetbaarheid Medewerker en leidinggevenden begeleiden in het beter voeren van het gesprek Behoud van kennis & vaardigheden Stimuleren doorstroom en mobiliteit Zien DI meer als een verantwoordelijkheid van de medewerker zelf Bespreken weliswaar DI, maar dan gaat het minder vanzelfsprekend over vitaliteit of de werk/privébalans. Gesprekken gaan een leidinggevende beter af naarmate het vaker plaatsvindt en het ook prioriteit heeft Behoud en ontwikkeling van kennis & vaardigheden krijgt aandacht in gesprekken Bespreken van interne mobiliteit ligt wellicht gevoelig. Zien DI als een gedeelde verantwoordelijkheid Zien leidinggevenden wel als juiste persoon om DI mee te bespreken. Maar willen soms ook kunnen afstemmen met een ander. Kwaliteit van de gesprekken is niet altijd voldoende, en afspraken worden niet altijd nagekomen Ervaren voldoende aandacht voor behoud en ontwikkeling van kennis & vaardigheden Veel medewerkers staan open voor interne mobiliteit 3

4 SAMENVATTING INZETBAARHEIDSBUDGET Bij HR is het beeld dat (oudere) medewerkers IB-dagen vooral sparen om eerder met pensioen te kunnen gaan (oude pas-regeling). Medewerkers die IB-dagen sparen zeggen dat echter te doen om meerdere redenen, maar vooral ook voor als het van pas komt. Het IB biedt medewerkers keuzemogelijkheid. De keuzemogelijkheid wordt gebruikt en gewaardeerd door medewerkers. Ook is er een groep medewerkers die meer uitleg over de mogelijkheden van de regeling wil. Uiteindelijk wordt er vooral gekozen om verlofdagen op te nemen, te sparen en voor een klein deel uit te betalen. Het IB wordt nauwelijks gebruikt voor overige doelen. Er zijn bedrijven waar het IB door steeds meer medewerkers wordt gebruikt om meer parttime te werken. Veelal heeft HR hierin een initiërende rol, door dit te stimuleren en de mogelijkheden voor te rekenen. Onder HR-verantwoordelijken wordt er verschillend gedacht over de aanwezigheid van de cao-indexatie, en het ontbreken van een verjaringstermijn. Genoemd voordeel is dat het recht doet aan de oude regeling. Genoemde nadelen zijn dat het medewerkers niet stimuleert om verlof op te nemen en het bedrijven verplicht om voor verlofsaldi ook financiële reserves op te bouwen. Geconcludeerd kan worden dat het IB effectief is. Verbetersuggesties zijn: Betere voorlichting over de (keuze)mogelijkheden; Medewerkers actief attenderen op de mogelijkheden om verlofsaldi in te zetten om inzetbaarheid nu te versterken. Bijvoorbeeld door het IB te gebruiken om minder te gaan werken. 4

5 SAMENVATTING EMPLOYABILITYBUDGET (1/2) Het employabilitybudget wordt weinig gebruikt. Uit gegevens van HR blijkt dat 6% van de medewerkers het EB in 2016 heeft gebruikt. Er is sprake van onderbenutting. Een deel van medewerkers gebruikt het EB na advies van leidinggevende of HR, vaak als vervolg op gesprekken over inzetbaarheid. Het EB wordt grotendeels gebruikt voor loopbaanadvies en coaching. Medewerkers ervaren een geringe toegevoegde waarde van het EB bij het maken van loopbaankeuzes. Medewerkers in technisch uitvoerende beroepen lijken iets minder gebruik te maken van het EB. Daar staat tegenover dat de laagste functiegroepen er wel het meest gebruik van maken. De bekendheid van medewerkers met het EB is redelijk, hoewel veel medewerkers aangeven meer van de regeling te willen weten. Onderwerp van discussie is het karakter van het EB. HR ziet het EB als aanvulling op het (toch al) ruime opleidingsbeleid. Uit de gesprekken blijkt dat organisaties veel activiteiten die uit het EB gefinancierd kunnen worden, vaak ook al vanuit het opleidingsbudget faciliteren. Het EB is daarmee een sluitstuk, en geschikt voor resterende wensen die niet binnen het reguliere beleid vallen. Vakbonden zien het budget juist als middel om medewerkers zelfstandig keuzes in de eigen loopbaan te kunnen laten maken. 5

6 SAMENVATTING EMPLOYABILITYBUDGET (2/2) De effectiviteit van het EB is gering. Omdat: - Een groot deel van de medewerkers onbekend is met de mogelijkheden van de regeling. - Medewerkers die wel gebruik hebben gemaakt van het EB, terughoudend zijn over het effect hiervan op het maken van loopbaankeuzes. - Het gebruik van het budget beperkt is. Kanttekeningen hierbij zijn: - Het karakter van het werknemersbestand. Medewerkers zijn tevreden, er is relatieve werkzekerheid en arbeidsvoorwaarden zijn goed. Er is weinig sense of urgency om te werken aan de eigen inzetbaarheid. Externe mobiliteit is laag. - Inschattingen over het verwachte gebruik van het budget zijn niet bekend, dan wel niet uitgesproken. - Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden binnen de bedrijven zijn ruim, en worden ook zo door medewerkers ervaren. Veel is mogelijk binnen het bestaande HR-beleid. - Het beschikken over een eigen budget sluit wel aan op de wens van HR en medewerkers om eigen verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid te nemen. Het employabilitybudget an sich is dus wel wenselijk. Verbetersuggesties zijn: - Vernieuwde communicatie over de regeling en de mogelijkheden; - Tekst van de regeling aanpassen, waarbij explicieter is dat de genoemde voorbeelden in de regeling illustrerend zijn en niet limitatief; - Verruimen van het budget. 6

7 SAMENVATTING OVERIGE INSTRUMENTEN IN INITIATIEVEN In alle bedrijven zijn initiatieven en instrumenten aanwezig ter versterking van duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Grotere bedrijven, met meer dan 250 medewerkers, bieden doorgaans meer instrumenten aan dan kleinere bedrijven. Tegelijkertijd zijn beide groepen bedrijven ongeveer even tevreden over de effectiviteit van de ingezette instrumenten. HR-managers bij kleinere bedrijven ervaren dus met minder instrumenten eenzelfde resultaat. Kleinere bedrijven kunnen waarschijnlijk wel leren van de grotere bedrijven welke instrumenten effectief zijn. Specifieke initiatieven die herkenbaar worden benoemd door HR en medewerkers zijn: Sterk in je Werk Good habitz Vitaliteits/gezondheidsbevorderende inspanningen 7

8 CONCLUSIES In de branche zijn veel initiatieven ter versterking van inzetbaarheid van medewerkers. Medewerkers geven aan duurzame inzetbaarheid belangrijk te vinden. Tegelijkertijd is de branche behoudend. Lange dienstverbanden, goede arbeidsvoorwaarden en relatieve werkzekerheid, maken dat de sense of urgency om te werken aan inzetbaarheid beperkt is. Verwachtingen tussen HR, leidinggevenden en medewerkers worden niet altijd expliciet uitgesproken. Hierdoor ontstaan onduidelijke verwachtingen. Dit blijkt uit onder andere: De spaarintentie van IB-dagen van medewerkers en de beleving van HR. De gedeelde verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid, en de verschillende zienswijze van HR, medewerkers en leidinggevenden. Het bespreekbaar maken van vitaliteit en het behouden van de werk/privébalans in gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Alle bedrijven uit de casestudies hebben specifieke aandacht en beleid voor de buitendienst. Deze afdelingen hebben specifieke uitdagingen met betrekking tot arbo, consignatie en inzetbaarheid. Het inzetbaarheidsbudget is een effectief instrument. Het wordt vooral gebruikt voor het sparen van tijd wanneer het van pas komt. Verbetering zou zijn wanneer het budget meer gedurende de loopbaan wordt benut. Het employabilitybudget wordt weinig gebruikt. Er is sprake van onderbenutting. In sommige gevallen belemmeren fiscale redenen de toekenning van aanvragen. 8

9 AANBEVELINGEN (1/3) Het inzetbaarheidsbudget vergroot keuzemogelijkheden. De regeling is effectief. Aanbeveling is wel om: Periodiek uitleg te geven over de regeling. Met name gericht op benutting van de gespaarde dagen gedurende de loopbaan; De tekst en doelen na te lopen op inpasbaarheid in bestaande wetgeving (onder andere pensioensparen). Het employabilitybudget voorziet in de behoefte van medewerkers (en HR) om te beschikken over middelen om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen inzetbaarheid. Inzetbaarheid binnen de organisatie zal veelal binnen bestaand HRbeleid mogelijk worden gemaakt. De verkenning van externe mobiliteitsmogelijkheden, zal minder snel via het EB gefinancierd worden, omdat de betaling alsnog via HR loopt, en dus zichtbaar is. Aanbeveling is derhalve om: De mogelijkheden te onderzoeken om tegemoet te komen aan de wensen van (sommige) medewerkers om het employabilitybudget ook te gebruiken als persoonlijk belang en organisatiebelang niet overeen komen. De mogelijkheden te verkennen het budget te vergroten, zodat er ook intensievere interventies mogelijk zijn. Met de fiscus afspraken te maken over het niet belasten van activiteiten gefinancierd vanuit het employabilitybudget. Dit biedt bedrijven en medewerkers duidelijkheid. Mogelijk dat de WWB deze afspraken kan initiëren. De regeling tekstueel te herzien, waarbij duidelijker wordt waar het budget wel en waar het niet voor gebruikt kan worden. De regeling en de mogelijkheden ervan opnieuw onder de aandacht te brengen van HR, leidinggevenden en medewerkers. 9

10 AANBEVELINGEN (2/3) Omdat er onduidelijkheid is in verwachtingen ten aanzien van inzetbaarheid op organisatieniveau, maar zeker ook op brancheniveau, is het aan te bevelen om een gedragen visie op het onderwerp te ontwikkelen. Veel door HR genoemde uitdagingen, zijn herkenbaar in vrijwel alle bedrijven. Zeker omdat er in de branche nauwelijks sprake is van concurrentie, ligt het voor de hand om samen te werken om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Aanbeveling is om sectoraal; Trainingen te ontwikkelen en aan te bieden, specifiek op het vergroten van de gespreksvaardigheden van leidinggevenden en vooral medewerkers bij het voeren van het gesprek. Course duurzame inzetbaarheid te ontwikkelen (zie hieronder). Tegemoet te komen aan de wensen van medewerkers om ook met een onafhankelijk professional te spreken over inzetbaarheid. Zeker als individueel belang niet overeenkomt met het bedrijfsbelang. Pilots te starten. Bijvoorbeeld bij het opbouwen van het een interne (of gezamenlijke) flexpool. Aanpakken en ervaringen met het versterken van de inzetbaarheid van de buitendienst te initiëren en te delen. De branche van waterbedrijven zou daarvoor het O&O-fonds voor de waterbedrijven kunnen activeren, en actiever kunnen aansluiten bij het OOF (Opleidings- & Ontwikkelingsfonds Enb, Kabel en Telecom) 10

11 AANBEVELINGEN (3/3) Course duurzame inzetbaarheid. Hoewel medewerkers het belang van duurzame inzetbaarheid onderkennen, betekent dit niet dat medewerkers ook weten wat ze zelf kunnen doen om de eigen inzetbaarheid te versterken, en waar ze kunnen beginnen. In de course wordt samenhangend aandacht besteed aan de ontwikkelingen in de branche en het waterbedrijf/laboratorium van de toekomst. Medewerkers kunnen, op basis van dit toekomstbeeld, zelf de noodzaak beoordelen om kennis en vaardigheden toekomstbestendig te maken, te werken aan de eigen vitaliteit of de eigen motivatie. Medewerkers kunnen op basis hiervan ook hun eigen plan maken hoe zij de eigen inzetbaarheid gaan versterken. Zij kunnen de vertaling maken welke middelen zij daarvoor nodig hebben, en welke beschikbaar zijn. 11

12 BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS B.V. COLOFON Odenveltlaan 4 A 3451 ZN VLEUTEN Telefoonnummer: adres: info@basisenbeleid.nl Website: basisenbeleid.nl