HOE AUDIT JE EEN AGILE IT-PROJECT? Erwin de Koster IIA PAS conferentie 17 november 2016

Transcriptie

1 HOE AUDIT JE EEN AGILE IT-PROJECT? Erwin de Koster

2 Even voorstellen Erwin de Koster IT opleiding (ing.) : IT-consultant/projectmanager (PRINCE2) 2008 heden: Interne auditor (CIA CISA RO) 2

3 Haven- en industriegebied + 3

4 Haven in cijfers Rotterdamse haven motor van de economie Totale havengebied ha (netto ha) Totale werkgelegenheid mensen Totale toegevoegde waarde 21,5 miljard Overslag ca. 466 mln. ton; 12 mln. TEU Diepgang tot 75 ft (= 24 m) Scheepsbezoeken

5 Ontwikkeling P&L Opbrengsten Bedrijfslasten -/-222 -/-235 -/-226 -/-224 -/-231 -/-233 -/-238 EBITDA (= Bedrijfsresultaat) Afschrijvingen -/-101 -/-113 -/-119 -/-120 -/-126 -/-133 -/-147 EBIT Rente en deelnemingen -/- 29 -/- 49 -/- 48 -/- 44 -/- 56 -/-79 -/-80 Netto resultaat

6 HaMIS Havenmeester Management Informatie Systeem Ten behoeve van de Divisie Havenmeester (scheepvaartverkeer vlot, veilig, schoon, beveiligd) Ondersteuning van de taken: informeren, controleren, handhaven Verkeersplanning Verkeersbegeleiding Inspectie Crisisbeheersing Totaal ca. 450 mensen 6 6

7 HaMIS Vervanging van het IVS (1990), en andere systemen 2006: Blauwdruk HaMIS 2007: Voorbereiding 2009: Gestart met ontwikkeling van HaMIS Tranche 1: Basisfunctionaliteit en ondersteuning Inspecties Tranche 2/3: Verkeer en gevaarlijke stoffen 2012: IVS vervangen 7

8 Leveranciers hanteren gedegen aanpak Blauwdruk Functioneel Ontwerp Technisch Ontwerp Ontwikkelen Systeemtests Gebruikerstests Acceptatie Ingebruikname 8

9 IT-Projecten: Een derde mislukt Uit de onderzoeken van Standish Group naar IT projecten blijkt dat bijna een derde van alle projecten voortijdig wordt gestaakt. Nog eens de helft van de projecten kampt met tegenslagen. Daaronder vallen projecten die voortijdig worden gestopt of met een grote vertraging en budgetoverschrijding alsnog de eindstreep halen. (Uit Stan, Rinkel 2013 en Chaos 2013) Jaar Succesvol Problematisch Mislukt % 53% 31% % 33% 40% % 46% 28% % 49% 23% % 53% 18% % 46% 19% % 44% 24% % 42% 21% % 43% 18% 9 november 15, 2016

10 Waterval aanpak 10

11 Leveranciers hanteren gedegen aanpak Kans op mislukking is groot Kost veel tijd en dus geld In de definitiestudie moet het systeem al volledig worden beschreven Weinig gebruikersparticipatie Inefficiënt werken - iedere volgende fase vraagt nieuwe experts 11

12 Succesfactoren door de tijd SUCCESFACTOREN , User involvement/highly skilled Executive management support Clear statement of requirements 3 Proper planning 4 Realistic expectations 5 Smaller project milestones/agile proces* * 1/2 Competent staff/skilled resources* * 3 Ownership 8 5 Clear vision and objectives/clear business objectives* * Hard-working focused staff 10 4 Emotional maturity 4 5 Optimizing scope 5 Project management expertise 7 12 november 15, 2016 Source: Standish Group

13 Maar we wilden het zelf Agile doen Voorwaarden voor het ontstaan van een systeem Personen en interacties niet door processen en tools Software die werkt niet door lijvige documentatie Samenwerking met de klant niet door onderhandeling over het contract Omgaan met verandering niet door vasthouden aan een plan Kenmerken Snel opeenvolgende iteraties Opleveren werkende software Directe communicatie Voortdurend verbeteren 13

14 Agile aanpak 14

15 Betrokkenheid Internal Audit De directie verzocht ons een audit uit te voeren naar HaMIS. Eén van de doelstellingen: Verschaffen van aanvullende zekerheid over de mate waarin risico s worden beheerst die gepaard gaan met de gekozen projectaanpak. 15

16 Eerste verkenning Eén grote verdieping met 40 personen. Op de kasten allemaal kleine verhaaltjes over het proces. Planning kijkt 6 weken vooruit. Overal grafieken met een neerwaartse trend Een bonte verzameling van brown papers met geeltjes er op. Tafels met kaartende programmeurs. Groepjes mensen die staan te overleggen. Geen concrete mijlpalen. En geen snippertje documentatie. Daar sta je dan: een Agile/Scrum aanpak 16

17 En maar 1 KPI de gezichtsuitdrukking van onze Havenmeester 17

18 Agile Principes Satisfy the Customer Welcome Change Deliver Frequently Work as a Team Motivate People Communicate Face-to- Face Measure Working Software Maintain Constant Pace Excel at Quality Keep it Simple Evolve Designs Reflect Regularly 18

19 Risicoanalyse HaMIS a. Sterk wijzigende scope. b. Het toepassen van een verkeerde leiderschapsstijl. c. Onvoldoende gebruikersparticipatie. d. Onvoldoende communicatie binnen het team tussen gebruikers en ontwikkelaars. e. Onvoldoende aansluiting/verwachtingsmanagement met de omgeving (veranderorganisatie). f. Gemis van een consistente lange termijn visie waarbinnen het incrementele project wordt uitgevoerd. g. Onvoldoende (ruimte voor) creativiteit. h. Onvoldoende betrokkenheid opdrachtgever/rol stuurgroep. i. Onvoldoende voortgangsbewaking/bijsturing. j. Niet anticiperen op en vervolg geven aan de lering die getrokken kan worden uit de tussentijdse evaluaties. 19 Bron: J. Stoelwinder

20 Waar naar kijken Opdrachtformulering/projectscope Bewaking van kwaliteit Planning en voortgangsrapportages Borging projectresultaat Vaardigheden van de projectmanager Vaardigheden van de projectmedewerkers Communicatie in en over het project Samenwerking binnen het projectteam Betrokkenheid, draagvlak en eigenaarschap Stimuleren van creativiteit Evaluaties 20

21 Zichtbaar gedrag Luistert men naar elkaar? Is er ruimte voor iedereen om zijn zegje te doen? bijvoorbeeld door directe feedback Houdt men zich aan de gemaakte afspraken? bijvoorbeeld door het behalen van de gepokerde punten, aanwezigheid bij de scrum Is de projectleider faciliterend voor het team? Hebben de teamleden wat voor elkaar over? Doet het team naast het werk ook nog andere dingen samen? Houden de teamleden elkaar scherp? Bedenkt men eenvoudige en creatieve oplossingen? 21

22 Te herkennen waarden Creativiteit Eenvoud Eerlijkheid Flexibiliteit Gelijkwaardigheid Iets maken Samen presteren Verantwoordelijkheid Zelfstandigheid 22

23 Onderzoekstechnieken Interviews Enquêtes Waarnemingen ter plekke. Veel waarnemingen ter plekke. 23

24 Bevindingen b. Het toepassen van een verkeerde leiderschapsstijl. a.sterk wijzigende scope. c. Onvoldoende gebruikersparticipatie. d. Onvoldoende communicatie binnen het team tussen gebruikers en ontwikkelaars. e. Onvoldoende aansluiting/verwachtingsmanagement met de omgeving (veranderorganisatie). f. Gemis van een consistente lange termijn visie waarbinnen het incrementele project wordt uitgevoerd. g. Onvoldoende (ruimte voor) creativiteit. 1. Opdrachtformulering/ scope van het project a1 f1 i1 2. Vaardigheden van Projectmanager (vermogens, houding en talenten) b2 c2 j2 3. Vaardigheden van projectmedewerkers (vermogens, houding en talenten) c3 d3 j3 4. Communicatie b4 c4 d4 e4 h4 5. Samenwerking binnen het projectteam b5 c5 d5 e5 6. Betrokkenheid/ draagvlak/ eigenaarschap e6 f6 h6 7. Stimuleren van creativiteit g7 8. Bewaking van kwaliteit c8 e8 9. Planning en voortgangsbewaking a9 f9 i9 10. Borging van het projectresultaat e Evaluaties j11 j. Niet anticiperen op en vervolg geven aan de lering die getrokken kan worden uit de tussentijdse evaluaties. h. Onvoldoende betrokkenheid opdrachtgever/rol stuurgroep. i. Onvoldoende voortgangsbewaking/bijsturing. 24 Voldoet niet aan de norm Voldoet aan de norm maar heeft verbetermogelijkheden Voldoet aan de norm

25 Onze conclusie over soft controls op basis van HaMIS-casus Audits zijn gebaseerd op een risicoanalyse. Bij deze risicoanalyse moet je rekening houden met de kenmerken die van belang zijn voor het succes van het project of proces. Bijvoorbeeld kenmerken van de projectaanpak, de aard van het proces of project, de cultuur binnen het organisatieonderdeel. Binnen deze belangrijke kenmerken tref je kenmerken aan die minder tastbaar (softer?) zijn. Beheersing van de minder tastbare kenmerken is naar onze mening te kwalificeren als soft control. Audits moeten naar onze mening derhalve niet gericht zijn op soft controls, maar op beheersing van de harde en zachte kenmerken. By the way: geen hardere control dan een soft control! 25

26

27 Geïntegreerde aanpak passen we ook toe bij andere projectaudits Een projectorganisatie heeft als doel om beheerst een verandering teweeg te brengen. Een veranderorganisatie is een complex sociaal systeem. Een sociaal systeem moet aan vier structurele functionele vereisten voldoen volgens Parsons (1959). 27

28 Functionele vereisten Adaptation: aanpassing wijst erop dat elk systeem controle moet hebben over zijn omgeving, teneinde hulpmiddelen te verwerven voor het overleven van zijn leden. Goal attainment: doelrealisatie duidt op de behoefte van elk systeem aan collectieve doelstellingen, waarnaar de sociale activiteiten kunnen worden gericht. Integration: integratie heeft betrekking op de coördinatie en onderlinge afstemming van de delen van het systeem, voor de regeling van conflicten. Latency (patroonbehoud): het fundamentele waardepatroon van de samenleving moet worden gehandhaafd. Leden moeten ertoe worden aangezet de hun toegewezen rollen te spelen en de waarden te respecteren. 28

29 Nog wat achtergrond info Agile in a Nutshell: Scrum checklists: Interessante artikelen: november 15, 2016