DOLGOZ, 10 april 2014 BPUG

Transcriptie

1 DOLGOZ, 10 april 2014 BPUG

2 Inhoud Introductie P3O Wijzigingen ten opzichte van 2008 Een business Case voor je P3O Opdracht: Argumenten Opdracht: KPI-meting 2

3 Wat is P3O P3O staat voor: Project-, Programma- en Portfolio Office: Een ondersteuningsstructuur voor het doorvoeren van veranderingen op alle niveaus in de organisatie P3O methode: De methode die je helpt om een P3O in de organisatie in te richten Introductie P3O 3

4 Wat doet het P3O Het P3O is een ondersteuningsbureau en levert derhalve ondersteunende diensten Diensten die de P3O levert: Procesbegeleiding Informatieverzameling Analyse van gegevens t.b.v. besluitvorming Ondersteuning bij opstart, inrichting, uitvoering, afsluiting van projecten, programma s en portfolio s Introductie P3O 4

5 Het P3O-model Dit is een model dat structuur biedt door het: eenduidig, centraal en overzichtelijk beheren van actuele en gevalideerde (management)informatie toewijzen van capaciteit o.b.v. strategische prioriteiten verbinden van lijncapaciteit met de volledige projectenportfolio van de organisatie valideren van capaciteitsverdeling en baten die een projectenportfolio moet opleveren 5 Introductie P3O

6 P3O model (voorbeeld) Bedrijfsportfoliobureau (permanent) Hub portfoliobureau (permanent) Hub portfoliobureau (permanent) Kennis- centrum Programmabureau (tijdelijk) Projectbureau (tijdelijk) 6 Introductie P3O

7 Inhoud Introductie P3O Wijzigingen ten opzichte van 2008 Een business Case voor je P3O Opdracht: Argumenten Opdracht: KPI-meting 7

8 Verschillen met versie 2008 Er is meer aandacht voor het Portfolio niveau Voorheen kon een programmabureau permanent zijn, dit is niet meer zo, programma s zijn immers ook een tijdelijke organisatievorm Portfolio is integraal onderdeel van het veranderproces en daarom ook integraal onderdeel geworden van de methode Foundation examen is aangepast: 60 minuten (was 40) 75 meerkeuzevragen, geslaagd bij 35 punten Wijzigingen t.o.v versie 8

9 P3O en MoP Cycli Portfolio definiëren Portfolio realisatie Categoriseren Identificeren Batenmanagement Financieel Beheersing management Prioriteren Balanceren Plannen Organisatorische energie Capaciteitsmanagement Besturing Risico management Stakeholder management Wijzigingen t.o.v versie 9

10 Besturingsmodel bedrijfsveranderingen De juiste projecten en programma s doen Business change strategy Doen we de goede dingen? Business change design Doen we die dingen op de goede manier? Validatie en verificatie Busine ss change besturi ng Business change value Worden de baten gerealiseerd? Business change delivery Worden resultaten conform afspraken opgeleverd? projecten en programma s juist doen Wijzigingen t.o.v versie 10

11 Organisatie Portfolio, programma, project en P3O Portfoliovoortgangsgroep Portfoliobeslissingsgroep P3O sponser P3O mgt sr. Resource Mgt sr. Pg & P Mgt sr. BAU mgt P3O sponser Directievoorzitter sr. Resource Mgt sr. Pg & P Mgt Portfoliobureau Ontwerp autoriteit Programma bureau Programma manager Senior gebruiker Programmastuurgroep Project stuurgroep Bedrijfsverander manager(s) Senior leverancier Kennis- centrum PM Teammanager Opdrachtgever Projectbureau Opdrachtgever Teamleden Wijzigingen t.o.v versie 11

12 Inhoud Introductie P3O Wijzigingen ten opzichte van 2008 Een business Case voor je P3O Opdracht: Argumenten Opdracht: KPI-meting 12

13 Wat is een Business Case Theoretisch: De zakelijke verantwoording om een project of programma uit te voeren Afkomstig van de klant (Business) Geeft je de mogelijkheid om te toetsen of je project nog levensvatbaar is Praktijk: Kosten/baten analyse Projectmanager stelt hem op en is er verantwoordelijk voor Wordt opgesteld, goedgekeurd en gearchiveerd, nooit meer bekeken Een Business Case voor je P3O 13

14 Waarom een Business Case voor een P3O Een P3O is net als elke afdeling een zakelijke afweging: als een P3O niet genoeg opbrengt, wordt er op bezuinigd of wordt het P3O opgeheven Een P3O wordt bij veel bedrijven gezien als overhead, luxe, administratief, handjes; de Business Case voor de P3O laat zien wat het nog meer is De batenrealisatie voor een P3O is in veel gevallen niet duidelijk. Expliciet vooraf de batenrealisatie plannen en zichtbaar maken helpt bij het verkrijgen van draagvlak De verwachtingen van de klant(en) worden in kaart gebracht en omgezet naar een zakelijke rechtvaardiging. Dit is goed voor de klant, de medewerker en het P3O De Business Case maakt meetbaar of het P3O voldoet Een Business Case voor je P3O 14

15 Positie van het P3O De wijze waarop je met de opdrachtgever de Business Case ontwikkeld is sterk afhankelijk van de positie van het P3O Een Business Case voor je P3O 15

16 Positie van het P3O De wijze waarop je met de opdrachtgever de Business Case ontwikkeld is sterk afhankelijk van de positie van het P3O Mogelijkheden: Ingebed in de verander organisatie (PPP): Op alle niveau s wordt PMO werk uitgevoerd Per niveau takenpakket Weinig samenhang en moeilijk centraal aan te sturen Portfolio PMO Directie Programma Portfolio PMO PMO Programma Project PMO Project Een Business Case voor je P3O 16

17 Positie van het P3O De wijze waarop je met de opdrachtgever de Business Case ontwikkeld is sterk afhankelijk van de positie van het P3O Mogelijkheden: Ingebed in de verander organisatie (PPP) Staf binnen een afdeling Aangestuurd door afdelingsleiding Inspringen waar nodig Centraal dienstenpallet Wisselt over afdelingen heen PMO Afdeling XYZ Financiën Control Uitvoering Een Business Case voor je P3O 17

18 Positie van het P3O De wijze waarop je met de opdrachtgever de Business Case ontwikkeld is sterk afhankelijk van de positie van het P3O Mogelijkheden: Ingebed in de verander organisatie (PPP) Staf binnen een afdeling Afzonderlijke afdeling: Centraal gestuurd PMO FO Gedetacheerd Portfolio A PMO FO gedetacheerd Directie Afdeling XYZ Frontoffice Autonoom, centraal dienstenpakket, cafetariamodel voor klant Detachering naar andere organisatiedelen PMO Backoffice Een Business Case voor je P3O 18

19 Positie van het P3O De wijze waarop je met de opdrachtgever de Business Case ontwikkeld is sterk afhankelijk van de positie van het P3O Mogelijkheden: Ingebed in de verander organisatie (PPP) Staf binnen een afdeling Afzonderlijke afdeling Staf boven de veranderorganisatie (Directieniveau): Geen bemoeienis op lager niveau Strategische ondersteuning Weinig tot geen handjes Lager niveau PMO door vrager zelf in te regelen PMO Portfolio 1 Project X Directie Programma A Portfolio 2 Project Y Programma B Project Z Een Business Case voor je P3O 19

20 Gewenste situatie Bestaande situatie beschrijven. Deze moet migreren naar gewenste situatie Een Business Case voor je P3O 20

21 Gewenste situatie Bestaande situatie beschrijven. Deze moet migreren naar gewenste situatie Een Business Case voor je P3O 21

22 Gewenste situatie Bestaande situatie beschrijven. Deze moet migreren naar gewenste situatie Als (beoogd) manager P3O moet je zelf een beeld hebben van de door jou gewenste situatie Dit is niet noodzakelijkerwijs de situatie die je opdrachtgever wenst Breng maximaal mogelijke in kaart Geef de alternatieven die je ziet aan de OG Werk de gekozen situatie uit zodat je OG weet wat te verwachten en wat hij/zij moet verdedigen (Te) weinig ambitie Realiseerbaar deel P3O (Te) veel ambitie Een Business Case voor je P3O 22

23 Kosten/Baten van een P3O De kosten/baten analyse in een Business Case is vaak een van de belangrijkste onderdelen tot besluitvorming Een P3O is niet altijd heel makkelijk uit te drukken in uro s. Het P3O is Ondersteunend en dus draagt het niet bij aan het eindproduct????? De baten van de P3O moet je ophalen bij de OPDRACHTGEVER. Deze heeft immers de behoefte aan een P3O en weet dus ook wat de baten zijn die het P3O moet opleveren Denk niet alleen in financiële baten, de baten op het gebied van procesverbetering, efficiency, specialisatie zijn vaak niet financieel te maken, maar wel meetbaar Een Business Case voor je P3O 23

24 Voorbeeld dienstenpallet Een Business Case voor je P3O 24

25 Eindresultaat Iedereen weet waarom het P3O ingericht wordt/is Geen discussie over bestaansrecht P3O is niet automatisch een slachtoffer bij bezuinigingen En. Een Business Case voor je P3O 25

26 Inhoud Introductie P3O Wijzigingen ten opzichte van 2008 Een business Case voor je P3O Opdracht: Argumenten Opdracht: KPI-meting 26

27 Opdracht: Argumenten Zet zoveel mogelijk redenen op een rij om GEEN P3O te implementeren in je organisatie. Per reden: Weerleg deze met steekhoudende argumenten Opdracht 27

28 Opdracht: KPI-meting Zet een structuur op waarbij je de KPI s definieert van het P3O in jullie organisatie, waarbij je een meting kunt doen en hoe je rapporteert en aan wie. Let op de 3 niveaus van het P3O Opdracht 28

29 Argumenten om geen P3O te implementeren PMO is alleen op projectniveau nodig, het management kan zelf best bepalen wat nodig is Management kan alleen bepalen wat nodig is als ze inzicht hebben in alle projecten, hun doelen, kosten, bijdrage aan strategische doelstellingen Administratie van projecten en programma s is al geregeld Daarmee heb je nog geen analyse over de totale projectenportfolio Administratie is niet het enige wat de P3O regelt Is toch alleen maar overhead.. Ontwikkeling van de Business Case 29

30 KPI s Alle projecten volgen het zelfde proces Meting door 0-meting vanuit de interne rapportages PMO s op projectniveau Administratie van projecten is vergelijkbaar Centrale rapportage over de administratie en hygiëne van de projecten Alle projecten dragen bij aan de doelen van het programma Matrix doelen programma en doel project uit de BuCa van het project Prioritering projecten is helder Prioriteitenmatrix binnen Portfoliobeheer Alle contracten zijn direct inzichtelijk Rapportage facturen zonder contract Alle facturen zijn direct inzichtelijk Centrale administratie van facturen (en financiën). Responsetijd voor opvragen factuur meetbaar Overzicht Facturen te laat geboekt Alle wijzigingen per project zijn direct inzichtelijk met impact op de omgeving Strakke wijzigingsadministratie en maandelijkse rapportage Ontwikkeling van de Business Case 30

31 Vragen nu Of later Wijnand Lens Twitter Linked In Contact 31