ERP-oplossingen: van techniek naar ondersteunen van de organisatie

Transcriptie

1 ERP-oplossingen: van techniek naar ondersteunen van de organisatie Geert Vermunt Voorwoord Al sinds de opkomst van ERP-oplossingen vanaf de jaren 80 wordt er veel gereflecteerd over de bijbehorende implementatie projecten en de kritieke factoren die bepalen of een uitrol succesvol is. In het algemeen worden projectorganisaties steeds beter in het identificeren en verankeren van (technische) implementatie activiteiten; desalniettemin blijft het faalratio van implementaties relatief hoog en/of brengt de nieuwe oplossing niet de gewenste effecten en baten. Op basis van onze ervaringen komen we tot de conclusie dat dit regelmatig wordt veroorzaakt door een beperkte of ontbrekende aandacht binnen het project voor de aansluiting en adoptie van de nieuwe oplossing naar de organisatie. Een verbazingwekkende conclusie; immers, een nieuwe ERP-oplossing dient de nieuwe organisatie te ondersteunen en ontlasten. In dit artikel hebben we getracht om nader in te zoomen op deze conclusie en om handreikingen ter verbetering te doen. Pagina 1 van 6

2 ERP-implementaties; de valkuilen Normaal gesproken worden ERP-oplossingen door de leverancier of een implementatiepartij bij een klant geïmplementeerd. Over de jaren heen hebben deze partijen een standaard aanpak ontworpen om het systeem zo effectief mogelijk bij klanten te implementeren. Vanuit onze ervaring bij voorgaande projecten is de aanpak vanuit deze leveranciers en implementatiepartijen relatief technisch van aard en gedreven vanuit de gedachte om het technisch product binnen afgesproken tijd en kosten op te leveren. Dit is te begrijpen aangezien dit de primaire verantwoordelijkheid van een implementatiepartij is. Hierbij wordt echter voorbijgegaan aan een aantal activiteiten die cruciaal zijn voor het behalen van de baten en effecten die een organisatie voor ogen heeft. Dergelijke activiteiten vallen onder de verantwoordelijkheid van, wat we in vakterminologie noemen, de adoptie- en/of de sponsor-organisatie. De adoptie-organisatie ; het zorgen voor de koppeling van de ERP-oplossing met de organisatie. De sponsor-organisatie ; de leidende rol vanuit de business, waarbij de business verantwoordelijk is voor het stellen van de bedrijfsdoelstellingen en de vertaling hiervan naar de ERP-implementatie. Regelmatig spreken we organisaties die een ERP-implementatie uitrol achter de rug hebben en tot de conclusie zijn gekomen dat de nieuwe oplossing niet het gewenste effect heeft gebracht. In veel gevallen kan de oorzaak gezocht worden in onvoldoende project aandacht voor de adoptie en borging van het nieuwe systeem in de organisatie. Voorbeeld van dergelijke activiteiten die onvoldoende aandacht krijgen zijn: Bepalen van het gewenste effect; IT-oplossingen worden nagenoeg altijd gekozen en uitgerold om toegevoegde waarde voor de organisatie te bieden en een bepaald (impliciet) effect te bewerkstelligen. Wanneer dit effect vooraf niet scherp is, en tijdens het project niet wordt besproken, zal dit gewenste effect waarschijnlijk ook niet behaald gaan worden. Meenemen van de organisatie in de bijbehorende veranderingen; Zelden tot nooit heeft de introductie van een nieuwe IT-oplossing geen impact op de processen of de inrichting van de organisatie. Het niet of onvoldoende beschouwen van deze veranderingen kan leiden tot een situatie waarbij een IT-oplossing niet (juist) wordt gebruikt en waardoor de gewenste effecten niet kunnen worden verzilverd. Analyse van de bedrijfsprocessen; (een deel van) de bedrijfsprocessen zullen worden ondersteund door de ERP-oplossing. Indien niet helder is welke processen dit betreft en tijdens het project onvoldoende wordt vastgesteld hoe deze (in de toekomst) gaan verlopen, is de kans groot dat de technische inrichting niet gaat voldoen aan de (impliciete) verwachting van de organisatie. Uitvoeren van een gecontroleerde data-conversie; Het kunnen beschikken over de bedrijfsdata in de nieuwe oplossing is cruciaal voor de organisatie. De kwaliteit van de bedrijfsdata en de bijbehorende conversie wordt regelmatig uit het oog verloren waardoor de data in de nieuwe ERP-oplossing onvoldoende is om het (nieuwe) bedrijfsproces en systeem te voeden. Dit impliceert dat vooraf een duidelijke aanpak moet worden bepaald met aspecten als; welke gegevens zijn relevant, is een data-kwaliteit verbetering noodzakelijk, is historische data benodigd, hoe gaan we de kwaliteit van de conversie controleren. Het gevolg van dergelijke situaties kan zijn dat de vooraf afgestemde project deliverables worden opgeleverd. Maar dat het (onderliggend) beoogd effect, wat de klant daadwerkelijk in gedachte heeft, niet wordt behaald. Pagina 2 van 6

3 In het Move Beyond model (afbeelding 1) zijn de aspecten weergegeven die relevant zijn om het beoogd effect te behalen. In de praktijk zien we veel focus voor de projectorganisatie en - deliverables; echter ontbreekt aandacht voor de adoptie- en sponsor-organisaties. Beoogd effect Sponsor organisatie E = Effect Werkelijk effect A = Adoptie Beoogd Resultaat (wat) Q = kwaliteit Adoptie organisatie Werkelijk resultaat Project focus met beperkte aandacht voor adoptie en effect Project organisatie Afbeelding 1; Move Beyond model met de drie verander-organisaties waarbij regelmatig beperkt aandacht is voor de adoptie en sponsor organisaties waardoor het gewenste effect in veel gevallen niet wordt bewerkstelligd. ERP-implementaties; hoe kan het beter In eerste instantie kan het uitrollen van een nieuw ERP-systeem overkomen als een relatief simpel en geïsoleerde (IT) activiteit. Echter, om de slaagkans van het project, en de waarde van een nieuw systeem, te vergroten zullen de verschillende (business) stakeholders (in meer of mindere mate) betrokken moeten worden. Als rode draad is het hierbij cruciaal om het gewenste (bedrijfs-)effect vooraf concreet te bepalen, te vertalen naar concrete doelstellingen binnen de ERP omgeving, en te verankeren gedurende de verschillende projectfases. Daarnaast is het van belang om continue de adoptie van de oplossing naar de (nieuwe) organisatie te bewaken. Om bovenstaand wat verder te concretiseren hebben we, per projectfase, een aantal praktische projectactiviteiten en voorbeelden geïdentificeerd. Naast de reguliere project activiteiten die komen kijken bij een ERP implementatie brengen we ook graag de volgende activiteiten onder de aandacht. Pagina 3 van 6

4 Projectdefinitie Strategie naar project: Vertalen van strategie naar project en gewenst effect; Projecten zijn een middel om een product op te leveren dan wel een verandering te bewerkstelligen, welke in lijn zouden moeten zijn met de bedrijfsstrategie. Het gewenste effect dat een nieuw systeem uiteindelijk moet gaan opleveren dient tijdens de projectdefinitie uitgewerkt te worden. Bijvoorbeeld: Het nieuwe ERP-systeem dient het verkoopteam te ontlasten waardoor deze zich nader kunnen richten op de klantrelaties; om dit te bereiken dient de oplossing het (reguliere) verkoopkanaal te automatiseren. Dit inzicht kan tijdens de selectie gebruikt worden om te bepalen of een potentieel ERP-pakket hieraan kan voldoen. Gedurende het project kunnen deze uitgangspunten worden gebruikt om te meten of het project de juiste producten gaat opleveren en dat deze ook gaan bijdragen aan de bedrijfsstrategie. Projectuitvoering Sponsororganisatie: Een degelijke sponsororganisatie is erg krachtig voor projecten aangezien de sponsororganisatie het uithangbord naar de organisatie kan vormen en daarmee de waarom van het project en bijbehorende veranderingen kan uitdragen. Verder is de sponsororganisatie betrokken in het monitoren van de zakelijke rechtvaardiging voor het project en om het project op cruciale punten bij te sturen. Doorgaans bestaat de sponsororganisatie uit senior medewerkers en maken deel uit van een stuurgroep. Bedrijfsproces en systeeminrichting: In veel gevallen heeft de implementatie van een ERPsysteem als gevolg dat bedrijfsprocessen veranderen doordat deze aangepast moeten worden aan de standaard. Daarnaast geeft het ook een uitgelezen kans om de huidige processen onder de loep te nemen en te verbeteren/innoveren. Bijvoorbeeld: Hoe zou een optimaal (geautomatiseerde) verkoopproces verlopen en welke verantwoordelijkheden horen daarbij? Een grondige analyse van de processen en mogelijke verbeterpunten voorafgaand aan de uitrol is belangrijk om de softwareleverancier te voeden om daarmee te komen tot een gewenste configuratie. Een vaak vergeten component in dit aspect betreft de (bedrijfs-)data; oftewel, welke data hebben we in het nieuwe proces en nieuwe systeem nodig en zal dus (tenminste) vanuit het huidige ERP-systeem geconverteerd moeten worden naar de nieuwe oplossing. Dit proces kan hierbij ook aangegrepen worden om de kwaliteit van de data te inventariseren en te verbeteren. Daarnaast zal de data die niet wordt overgezet op een gedegen manier moeten worden gearchiveerd om (incidentele) opvraag mogelijk te maken. Organisatie: Naast aanpassingen in processen zal de organisatie en de bijbehorende functies in veel gevallen wijzigen. Hierbij is het van belang om de nieuwe organisatiestructuur en bijbehorende functieprofielen te schetsen en vervolgens te matchen op het huidige medewerkersbestand. Dit geeft inzicht in de benodigde veranderingen en trainingen. Pagina 4 van 6

5 Verandermanagement: Zeker als het project een (drastische) wijziging als gevolg heeft voor de bedrijfsprocessen, taken en verantwoordelijkheden is het van belang om deze op een goede manier te communiceren en mee te geven aan medewerkers en andere stakeholders. Cruciaal is het vooraf inventariseren van het verandervermogen van de organisatie om op basis daarvan de noodzakelijke veranderactiviteiten te bepalen. In de Move Beyond veranderaanpak wordt voor deze inventarisatie het ADKAR-model gehanteerd. Dit model beschrijft de fases die een organisatie en individuele medewerkers doorgaan tijdens een verandering. Afhankelijk van de fase kunnen specifieke activiteiten worden ingezet om de transitie door de verschillende fases te begeleiden. Moment van overgang: Nadat de projectdeliverables zijn geaccepteerd en de organisatie is klaargestoomd voor de nieuwe processen en het nieuwe systeem zal er een cut-over moment moeten plaatsvinden. Dit is daarmee ook het moment dat de nieuwe technische oplossing en de change managementactiviteiten bijeenkomen. Een goede communicatie en het beheersen van de bijkomende risico s (bijvoorbeeld dat oude werkwijzen worden aangehouden) is hierbij cruciaal. Post go-live Meten van effect: Zeker nadat de uitkomsten van het project zijn geaccepteerd en de organisatie werkt met het nieuwe ERP-systeem hebben organisaties veelal de neiging om het project definitief af te sluiten en geen aandacht meer te schenken. Om vast te stellen dat de organisatie daadwerkelijk het gewenste effect en de bijbehorende baten gaat realiseren zal hier, ook na oplevering van de oplossing, op gestuurd moeten worden. Dit begint met de vraag wie er verantwoordelijk is voor het verzilveren van de project resultaten naar de effecten en toegevoegde waarde. Dit kan door middel van het meten van specifieke waardes of KPI s en corrigerende acties waar nodig. Deze meetpunten worden tijdens het project bepaald en zijn gerelateerd aan het beoogde effect. Op deze wijze kan worden voorkomen dat oude- of ongewenste werkwijzen intact blijven en het gewenste effect tenietdoen. Conclusie Middels dit artikel hebben we geprobeerd om ons beeld te geven op de wijze waarop ERPimplementatie projecten regelmatig worden aangepakt, en dat de adoptie- en sponsor-assen daarbij nog wel eens uit het oog worden verloren. Hierdoor ontstaat een grotere kans dat de ERP-oplossing uiteindelijk geen antwoord biedt op de doelstellingen die de organisatie vooraf (impliciet) heeft geïdentificeerd. Door middel van sterk(er) in te zetten op zowel de adoptie- als sponsor as kunnen de impact en effect van een ERP oplossing vergroot worden. Move Beyond is gespecialiseerd om bedrijfsstrategieën te vertalen naar de benodigde veranderingen en deze te verankeren in organisaties. Dit gebeurt doorgaans middels projecten. In relatie tot ERPimplementaties heeft Move Beyond de experts in dienst om de regie van klant-projecten op zich te nemen en deze projecten te sturen naar de beoogde effecten zoals vooraf geïdentificeerd. Pagina 5 van 6

6 Over de auteur G. Vermunt - Geert is projectmanager bij Move Beyond en heeft ongeveer 10 jaar werkervaring binnen het IT-domein waarbij hij zich bezighoudt met vraagstukken op het snijvlak tussen business en de informatietechnologie. Specifiek houdt hij zich bezig met de volgende thema s: softwareselecties, implementatie van IT-systemen en projectmanagement. Daarnaast is hij gespecialiseerd in project reviews en (IT) risk management. Pagina 6 van 6