De werkelijke waarde van uw klant

Transcriptie

1 MANAGEMENT ACCOUNTING EN CONTROL Customer accounting in de praktijk De werkelijke waarde van uw klant Bedrijven proberen concurrentievoordeel te behalen door klantgerichte strategieën te ontwikkelen. Die focus op de klant is natuurlijk goed, maar zal er ook toe leiden dat, zonder maatregelen gericht op doelmatigheid, de indirecte marketingkosten zullen toenemen. Customer accounting levert een bijdrage aan het creëren van bewustzijn over de winstgevendheid en waarde van klantrelaties. 12 juni/juli 2007 ControllersMagazine

2 De marketingliteratuur besteedt recent veel aandacht aan het onderwerp relationship marketing. Hierop inhakend is er een groeiend aantal artikelen in de financiële literatuur die de klant(segmenten) voorstellen als basis van rapportage en analyse. Een methode die bijdraagt tot betere inzichten over de financiële consequenties van marketinginspanningen is Customer Profitability Analysis (CPA). Binnen een onderneming kunnen de volgende gebruiksdoelen van CPA worden onderscheiden: - allocatie van marketingmiddelen; - prijszetting; - verbeteren van interne processen; - onderhandelingsinstrument; - marktsegmentatie. CPA stelt de activiteiten op klantniveau centraal voor de bepaling van de winst per klant. Daarnaast geeft CPA inzicht in het rendement van de relatie met de klant, zodat service aan de individuele klant goed wordt geproportioneerd. Waardering Goede klanten leveren een hogere bijdrage aan de economische waarde van de onderneming. Niet voor niets blijkt bij fusies en overnames het klantenbestand van een bedrijf in de waardering van doorslaggevende betekenis. Gezien het grote belang van klantenbestanden dient bij de beoordeling van de bedrijfsvoering door het management ook periodiek te worden gelet op de veranderingen in de waarde van deze klanten. Met andere woorden: van tijd tot tijd moet bekeken worden in hoeverre de onderneming in staat is geweest de waarde van het klantenbestand te consolideren en/of te vergroten. Klantwaarde bestaat uit de elementen financiële waarde en strategische waarde en kan worden gemeten aan de hand van toekomstverwachting met betrekking tot omvang (omzet, aantallen), samenstelling (klantlevenscyclus, productmix), winstgevendheid en relatieduur van klanten, en daarnaast indirecte bijdragen van klanten zoals doorverwijzingen, nieuwe productideeën, bijdrage aan uitstraling en reputatie. Uit de accountingliteratuur blijkt dat de waardering van klantbestanden als actief in de praktijk onderbelicht is. Bedrijven laten hiermee belangrijke mogelijkheden voor rendementsverbetering onbenut. Hier ligt dus een taak voor de controller. Hij of zij is een belangrijke katalysator om deze mogelijkheden als bedrijf te benutten. Klantwinstgevendheid Door strategiewijzigingen van concurrenten en de komst van nieuwe bedrijven verandert voor bedrijven de marktdynamiek. Hierdoor kunnen traditioneel hoge brutomarges ineens verdwijnen. In een dergelijk geval is het van belang om inzicht te hebben in de winstgevendheid van individuele klanten. Inzicht in de brutomarge alleen is hiervoor niet voldoende. De uiteindelijke bijdrage die een klant aan een bedrijf levert, is immers niet alleen afhankelijk van de opbrengsten maar ook van de klantgerelateerde kosten en de duur van de klantentrouw. Verschillen in opbrengsten tussen klanten kunnen worden veroorzaakt door kortingen, speciale acties en gratis service. Nog belangrijker zijn de verschillen in klantgerelateerde kosten veroorzaakt door lage orderhoeveelheden, onvoorspelbare bestellingen, speciale leveringseisen, bestelwijze, inspanningen voor verkoop, training, technische bijstand en trage betaling. Door een sterkere focus op de klant zullen deze kosten in de toekomst blijven toenemen. Deze kosten kunnen sterk variëren per klant. Productiekosten kunnen per klant verschillen door de ordergrootte en de set-uptijd van de machines, terwijl distributiekosten afhankelijk kunnen zijn van de locatie van de klant. Ook speciale verpakkingseisen werken kostenverhogend. After-sales bij hard- en software kan afhankelijk zijn van de technische kennis bij de klant, waardoor minder training en technische bijstand noodzakelijk zijn. Tabel 1 illustreert verschillen in kosten van klantgerichte activiteiten op grond van verschillen in bestelwijze, betaalwijze en retouren. Activity drivers Wanneer een bedrijf de kostprijs van de producten niet (meer) kan beïnvloeden, is verhoging van het resultaat slechts mogelijk door verhoging van brutomarge door verlaging van kosten bij bestaande klanten of door het aantrekken van nieuwe (winstgevende) klanten. Met andere woorden: de klant moet de basis zijn voor het management-controlsysteem. Door kosten arbitrair toe te wijzen door middel van verdeelsleutels, kunnen verkeerde inzichten in klantwinstgevendheid ontstaan. Het juiste inzicht in de marketingactiviteiten ontstaat door deze kosten te alloceren naar klanten op basis van activity drivers. Daardoor wordt het gebruik van de marketingactiviteiten op een logische wijze aan de klant toegewezen en ontstaat inzicht in de winstgevendheid. De mogelijke verkeerde interpretatie van klantwinstgevendheid op basis van traditionele allocatie kan leiden tot verkeerde beslissingen en maatregelen. Het verschil in klantwinstgevendheid bij toepassing van traditionele allocatiemethoden ten opzichte van CPA is te zien in tabel 2. >> Auteur drs. G. Smit is fi nancieel manager en zelfstandig adviseur. Drs. H.W. van de Sande AC is partner bij Controlability. De uiteindelijke bijdrage die een klant aan een bedrijf levert, is niet alleen afhankelijk van de opbrengsten maar ook van de klantgerelateerde kosten en de duur van de klantentrouw juni/juli 2007 ControllersMagazine 13

3 Tabel 1 Verschillen in kosten van klantgerichte activiteiten op grond van verschillen in bestelwijze, betaalwijze en retouren Klant A Klant B Klant C Klant D Totaal Cost drivers Aantal orders telefonisch Aantal orders via internet Totaal orders Aantal orderregels telefonisch Aantal orderregels via internet Totaal orderregels Aantal retouren Betaalwijze Manueel Incasso Manueel Incasso Tarief Activiteit Vast Regel Orderaanname 1,28 0,59 36,90 24,60 12,30 0,00 73,80 Orderpicking 2,55 1,11 71,55 77,10 82,65 88,20 319,50 Retouren 2,5 0 0,00 5,00 10,00 12,50 27,50 Facturering 1,5 0,5 37,50 40,00 42,50 45,00 165,00 Tarief Activiteit Incasso Manueel Debiteurenbeheer 0 5 5,00 0,00 5,00 0,00 10,00 Inning vordering ,00 15,00 60,00 15,00 150,00 Kosten activiteiten 225,95 176,7 227,45 175,7 805,80 Koppeling Met het analyseren van de winstgevendheid van klanten begint het bepalen van de financiële waarde van klanten. Recent is de aandacht voor de winstgevendheid van klanten zowel in de literatuur als in de praktijk sterk toegenomen door onder andere de ontwikkeling rond Activity Based Costing (ABC). ABC breidt het principe van cost drivers in relatie tot producten uit naar cost drivers in relatie tot klanten, omdat niet alle klanten evenveel beroep doen op klantspecifieke logistieke, commerciële en administratieve activiteiten. Niet alleen de winstgevendheid van een klant is belang rijk voor het bepalen van de waarde van een klant. Van belang is ook wat de waarde in de toekomst voor de onderneming zal zijn. Deze waarde wordt beïnvloed door de klantlevenscyclus met bijbehorende verschillende kosten, verwachtingen over toekomstige omzet en verwachte duur van continuering van de relatie. Indien de te verwachten kosten- en opbrengst - ontwikkeling en te verwachten levensduur worden toegevoegd aan de analyse van klantwinst gevendheid, kan men een oordeel vellen over de financiële waarde van de klant. Dit wordt Customer Lifetime Value (CLV) genoemd. CLV kan worden gedefinieerd als de netto contante waarde van de winstgevendheid van een klant. Om op lange termijn succesvol te zijn, is het essentieel voor een onderneming om de CLV van haar klanten te beïnvloeden. Bedrijven moeten zich er overigens van bewust zijn dat concurrentiegebeurtenissen de levenslange waarde van een klant kunnen beïnvloeden. Herhalingsaankopen Bedrijven met herhalingsaankopen van klanten zijn bij uitstek geschikt om customer accounting, waarbij de klant(segmenten) als basis voor rapportage en analyse gelden, toe te passen. Daarbij moet niet alleen worden gedacht aan CPA maar ook aan CLV. Beide stellen de klant centraal en geven inzicht in (toekomstige) winstgevendheid (CPA) en waarde (CLV) van de klant (zie tabel 3). CPA heeft alleen zin als het onderdeel is van het management-controlsysteem, dus als de klant de basis is voor strategievorming, budgettering en het rapportageproces. Daarbij moet de gehele levenscyclus van een klant in ogenschouw worden genomen. Analyses moeten plaatsvinden over verschillende perioden en/of jaren tegelijk. Rol van de controller Vragen waarover de controller moet nadenken bij het overwegen van CPA, zijn: Past CPA in de strategie van het bedrijf? 14 juni/juli 2007 ControllersMagazine

4 Wat zijn de voor- en nadelen van CPA voor het bedrijf? Wat is een zinvolle segmentatie van onze klanten? Wat is de additionele informatiebehoefte? Waarop baseer ik de kostentoerekening? Welke knelpunten kunnen bij invoering worden onderscheiden? Omdat CPA een forse omslag in denken en doen betekent, direct de klantrelatie raakt en toename van de informatiebehoefte met zich meebrengt, is samenwerking tussen verschillende disciplines binnen de organisatie noodzakelijk. Marketing en sales, logistiek, IT en finance moeten een gezamenlijk bewustzijn en draagvlak creëren om te handelen naar de vereisten en bevindingen van CPA. Als basis voor de traditionele segmentatie kennen we de demografische, geografische, sociaal-economische en psychografische (bijvoorbeeld persoonskenmerken en levensstijl) benaderingen. Een alternatieve benadering is segmentatie op basis van winstgevendheid, waarbij naast inkomsten ook de kosten per klant worden bijgehouden zodat de financiële waarde voor het bedrijf inzichtelijk wordt. Overeenkomstig de mate van winstgevendheid kunnen daarna serviceniveaus worden vastgesteld. Een methode om de managementstrategie in overeenstemming te brengen met klantwinstgevendheid is de invoering van een klantenpiramide (zie figuur 1). Op deze wijze kan het bedrijf zich richten op die klanten die (toekomstige) winsten genereren voor het bedrijf. Er kan extra aandacht aan de beste klanten worden besteed. Een mogelijke verdeling binnen een klantpiramide zou de volgende kunnen zijn: Platina: de meest winstgevende klanten van het bedrijf, niet extreem prijsgevoelig, bereid te investeren en nieuwe aanbiedingen te proberen, betrokken bij het bedrijf. Goud: winstgevendheid is lager dan bij platina, door bijvoorbeeld bedongen kortingen en het werken met verschillende aanbieders. IJzer: essentiële klanten voor het volume benodigd om de bedrijfscapaciteit te benutten. Winstgevendheid, loyaliteit, uitgavenniveau zijn onvoldoende voor een speciale behandeling. Lood: deze klanten kosten het bedrijf geld. In relatie met hun winstgevendheid vragen ze te veel aandacht en leggen te veel beslag op de resources van het bedrijf. Het aantal lagen kan naar behoefte groter zijn dan vier. Ook de gebruikte labels voor de verschillende lagen kunnen vrij worden gekozen. Een indeling als the good, the bad, and the ugly, zoals gekozen door FedEx, klinkt misschien wat negatief, maar voor de communicatie binnen het bedrijf werkt dit effectief. De behoefte aan informatie over de klant verschilt per laag. Van platina en gouden klanten wil je alles Tabel 2 Het verschil in klantwinstgevendheid bij toepassing van traditionele allocatiemethoden ten opzichte van CPA % Winstgevendheid 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% -2,00% Tabel 3 De combinatie van CPA en CLV Verschillen CPA versus Traditioneel Klant A Klant B Klant C Klant D CPA -1,52% 4,54% 0,84% 3,59% Traditioneel 1,47% 2,79% 2,36% 1,73% Klant Klant A Klant B Klant C Klant D Klantwinstgevendheid (CPA) -0,96 3,57 0,75 3,63 Financiële waarde -15,95 59,55 12,55 60,55 Strategische waarde 100,00-75,00 25,00 25,00 Klantwaarde (CLV) 84,05-15,45 37,55 85,55 Een indeling als the good, the bad, and the ugly, zoals gekozen door FedEx, klinkt misschien wat negatief, maar werkt effectief voor de communicatie binnen het bedrijf weten op individueel niveau over zijn/haar historie, voorkeuren, gebruik en verwachtingen. Dit terwijl de informatie over ijzeren klanten algemeen kan blijven op grond van hun segment. De belangrijkste drijfveer voor het bijhouden van informatie over loden klanten zal bijvoorbeeld het onderzoek naar de mogelijkheden om hen efficiënter te kunnen bedienen, kunnen zijn. De klantenpiramide brengt twee belangrijke marketingtaken met zich mee. Allereerst het bedienen van de meest winstgevende klanten op zodanige wijze dat hun relaties met het bedrijf worden uitgebreid en verrijkt. Daarnaast moeten de meest winstgevende toekomstige klanten van het bedrijf worden geïdentificeerd. Deze moeten zodanig bediend worden dat zij zullen opschuiven naar hogere lagen. Door met een klantenpiramide te werken met duidelijke etiketten, kan de winstgevendheid van een klant worden geïdentificeerd. De klant krijgt de service die bij zijn profiel past. Informatiebehoefte Bij CPA staan de activiteiten van de klant centraal. Dit stelt speciale eisen aan de informatie op het niveau van de klant. In het algemeen missen bedrijven een managementtool die hen een verhoogde inzicht verschaft in het gedrag van de individuele juni/juli 2007 ControllersMagazine 15

5 Figuur 1 klant om zodoende gerichter te investeren om de winstgevendheid van het bedrijf te verhogen en de verkoopstaf efficiënt te managen. De controller moet zich afvragen of bestaande systemen voor de berekening van winstgevendheid toereikend zijn om deze informatiebehoeften te genereren. Bij toepassing van CPA is er bij bedrijven behoefte aan systemen die gedetailleerde financiële informatie geven op klantniveau, om een effectieve inzet van verkoopactiviteiten mogelijk te maken. Meer in het algemeen zal een database moeten worden opgebouwd die de besluitvorming op de volgende manieren kan ondersteunen: Door na te gaan hoeveel middelen nodig zijn om nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten vast te houden. Door een betrouwbare raming te geven van de bedrijfswinst die nieuwe en bestaande klanten opleveren. Ontwikkelingen in de informatietechnologie maken het mogelijk om veel eenvoudiger dan vroeger grote hoeveelheden data te registreren en om de gegevens op een geordende manier bij te houden. Met name CRM-pakketten, pakketten gericht op het vastleggen van relatiegegevens en relatiecontacten, staan het verzamelen en vooral het analyseren van grote hoeveelheden data toe. Per klant kunnen alle activiteiten worden geregistreerd. De kosten van deze activiteiten kunnen op deze manier ook aan de individuele klant worden toegerekend. In de praktijk blijkt dat het merendeel van de informatie binnen het bedrijf aanwezig is, maar dat het vaak voor andere doeleinden wordt gebruikt. Daardoor is de verzameling van gegevens in een aantal gevallen een arbeidsintensieve klus. Kostentoerekening Voordat CPA kan worden ingevoerd, zal men de kosten aan klantspecifieke activiteiten moeten toewijzen. Door voor het cost object niet het product (zoals bij ABC) maar de klant te kiezen, stelt men de kostentoerekening naar klanten op. Het principe blijft hetzelfde: het evenredig toewijzen van kosten van klantspecifieke activiteiten aan klanten. Eenmaal gekozen kostenstuwers voor klanten moeten regelmatig worden geanalyseerd. Vaak gaat men er stilzwijgend vanuit dat alle kosten op langere termijn voor de gekozen kostenstuwers variabel zijn. Dit kan tot de foute conclusie leiden dat klanten die nu niet winstgevend zijn, moeten worden afgestoten, met de gedachte dat de aan die klanten toegerekende kosten ook zullen verdwijnen. In verband met koppeling aan beschikbare capaciteit zijn kosten meestal variabel als de output stijgt, maar minder als deze juist daalt. Ook moet bij voorkeur voor meerdere kostenstuwers worden gekozen van verschillend niveau en voor verschillende kostensoorten op basis van een variërende moeilijkheidsgraad bij de bepaling van causale relaties of van voordelen uit de klantrelatie. Een praktische insteek voor de toewijzing is toewijzing op basis van interviews en tijdbestedingsanalyses. In een tweede fase kan via een aantal activity drivers nagegaan worden hoeveel een klant van een bepaalde activiteit afneemt. Om de winstgevendheid van klanten te kennen, moeten managers informatie verzamelen over de typische marketingactiviteiten en de bijbehorende activity drivers. Hierdoor krijgt men meer inzicht in de oorzaak waarom een klant duur is om te bedienen. Dit moet een drijfveer zijn tot procesverbeteringen. In de praktijk zijn er verschillende processen die voor procesverbetering in aanmerking komen. Daarnaast kunnen binnen processen varianten worden onderscheiden die verschillende kostenniveaus met zich meebrengen. Als voorbeelden hiervan kunnen genoemd worden: Verwerking van retouren; (Administratieve) creditfacturen; Backorders; Incasso; Credit management; Klachten en claims. Conclusie In de slag om de klant en het managen van de klantenrelatie tot een winstgevende relatie kan CPA een belangrijke bijdrage leveren. CPA kan ervoor zorgen dat nieuwe en bestaande relaties met de klant winstgevend zijn. Het effect van CPA zal niet direct zichtbaar zijn, omdat investeringen moeten worden gedaan in het herstructureren van de klantwinstgevendheid en het aantrekken van winstgevende klanten in het belang van langetermijnwinstgevendheid. Voor de controller is een belangrijke taak om de ontwikkelingen in de klantwinstgevendheid meetbaar en transparant te maken. << 16 juni/juli 2007 ControllersMagazine