KLANTSIGNAAL- MANAGEMENT: CONTINU LEREN

Transcriptie

1 Trefwoorden Communicatie Klantsignaalmanagement Verandermanagement Klanttevredenheid Spel Klantmanagement PAUL ZANNAHUYSMANS VAN DUN KLANTSIGNAAL- MANAGEMENT: CONTINU LEREN Zomaar een kop boven een artikel: Veel consumenten ergeren zich aan dienstverleners. En zo zijn er veel artikelen met als onderwerp consumenten die ontevreden zijn over de manier waarop organisaties met hen omgaan. Desondanks lijkt het alsof bedrijven nog steeds niet de urgentie voelen c.q. de kans grijpen om zich juist op dit vlak te onderscheiden. In dit artikel wordt een concept beschreven waarmee bedrijven dit Paul Drs. Zanna C.W.E. van Huysmans Dun is managing studeerde con- onderscheid kunnen maken: klantsignaalmanagement. Sociale sultant bij en Capgemini Arbeids- enop het gebied Organisatiepsychologie van Customer Experience. aan Zij de helpt Rijksuniversiteit zowel publieke als te Leiden private (1985). organisaties Hij werkt om klantgerichter momenteel te als werken. communicatiemanageside in-denken voor een staat Europees hierbij centraal. opereren- Het outde Zij is Coatings aan het business promoveren unit van aan Akzo de Nobel. Radboud Universiteit. In haar onderzoek staat de waardecreërende klantenservice centraal. WEBSITE: Bij een organisatie leeft vaak het gevoel dat zaken als het vergroten van de loyaliteit en de tevredenheid van klanten alleen maar met kosten gepaard gaan. Maar is dat echt zo? Het feit dat ik als consument, wanneer ik dat wil, bepaalde vragen via internet kan laten beantwoorden, levert dat niet zowel kostenbesparing als meer tevredenheid op? Of het aandragen van verbeteringen door klanten? Is het geen winwinsituatie dat de organisatie door deze verbetering onnodige klantcontacten voorkomt (kostenbesparing) en dat de klant het gevoel heeft dat zijn verbetering serieus wordt genomen (meer tevreden, loyaler)? om dit te realiseren is klantsignaalmanagement. De kern van klantsignaalmanagement is dat alle signalen van uw klanten op strategisch niveau centraal ingezet worden. Met alle wordt hier bedoeld klanttevredenheidonderzoek, vragen van klanten, opmerkingen, klachten, focusgroepen, et cetera. Dus alle vormen van klantsignalen die een organisatie zowel reactief als proactief kan verzamelen en inzetten. Klantsignaalmanagement zorgt ervoor dat er twee cruciale stappen worden gezet, namelijk van specifiek naar integraal en van reactief naar proactief omgaan met de signalen van de klanten. 16 Klantsignaalmanagement Echter, hoe kom je er als organisatie achter dat je weet wat er bij je klanten leeft? En dat je die verbeteringen van de klanten genereert? En dat je als organisatie ook daadwerkelijk iets doet met die verbeteringen? Een manier Integraal versus specifiek Kijkend naar de huidige situatie hoe bedrijven met verschillende signalen van klanten omgaan, is het meestal zo dat meerdere afdelingen hun eigen specifieke klanttevredenheidonderzoek laten doen. De afdeling Facturatie

2 Huidige situatie (reactief) Klantsignaalmanagement (proactief) Directie Directie Klantenpanels Vragen Tevredenheid hele organisatie Contact accountmanagers Klant- signaal- Management Imagoonderzoek Marketing Sales Customer Service Operations Marketing Sales Customer Service Operations Klachten Feedback Tevredenheid afdeling X Facturen Iedere afdeling gaat op haar eigen manier om met specifieke klantsignalen. Op een centrale plek worden alle klantsignalen integraal verzameld en geanalyseerd en van daaruit verspreid binnen de organisatie. Figuur 1. Omgaan met klantsignalen meet de tevredenheid over het facturatieproces en de afdeling Operations meet weer de tevredenheid over haar eigen proces. Beide onderzoeken worden echter niet aan elkaar gekoppeld. Of er komen veel dezelfde vragen binnen bij het contact center, maar hier wordt niet meer mee gedaan dan een FAQ-lijst op internet zetten terwijl het een zeer waardevolle bron van informatie is. Reactief versus proactief Naast het niet centraal verzamelen en integraal analyseren van de klantsignalen, is een ander cruciaal punt het proactief inzetten of verzamelen van verschillende signalen van klanten. Dat gebeurt nu niet, de meeste organisaties reageren alleen op signalen: een klacht die binnenkomt wordt afgehandeld en een klanttevredenheidonderzoek wordt gebruikt om te kijken wat de huidige stand van zaken is. Dit terwijl er met bijvoorbeeld focusgroepen, het vragen om feedback en het analyseren van vragen, proactief richting klanten kan worden geacteerd. De organisatie weet dan ook continu wat er leeft bij de klanten en hoeft niet te wachten op wat er aan het eind van het jaar uit het klanttevredenheidonderzoek naar voren komt. Klantsignaalmanagement borgt dat alle signalen op één centrale plek verzameld en integraal geanalyseerd worden. Hierdoor wordt zowel efficiencywinst (kostenbesparingen door bijvoorbeeld het voorkomen van voor klant en organisatie onnodige klantcontacten) als inzicht in wat er leeft bij klanten gerealiseerd (zie figuur 1). Onmisbaar of niet? Is klantsignaalmanagement nu echt zo onmisbaar? Ja, en wel omdat het een hefboom is voor vele andere disciplines in een organisatie die allemaal de optimale balans tussen kostenefficiency en klantbeleving zoeken. Hierna wordt voor zes veel voorkomende disciplines beschreven wat de meerwaarde is van klantsignaalmanagement (zie figuur 2). Positionering De strategie van de organisatie moet doorvertaald worden in de manier waarop er met klanten en hun signalen wordt omgegaan. Een organisatie die product leadership na streeft behandelt de signalen van klanten op een andere manier dan een organisatie die customer intimicy vooropstelt. Andersom geldt ook dat als er gekozen is voor een bepaalde strategie die gaandeweg niet volledig bij de klantwens blijkt aan te sluiten, Tijdens een managementseminar bleek dat 149 van de 150 aanwezigen vonden dat hun organisatie zich vooral op service moest gaan positioneren. Na het toetsen van de positionering bij klanten, kwam naar voren dat de klanten service helemaal niet zo belangrijk vonden, maar dat het hen vooral om de kwaliteit van het product te doen was. deze signalen gebruikt kunnen worden om de strategie te verfijnen. Klant(waarde)management Veel bedrijven gebruiken klantsegmentatie om verschillende klantgroepen te definiëren. Ook hier speelt klantsignaalmanagement een 17

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4 / Productontwikkeling Positionering organisatie Klachtenmanagement belangrijke rol. Enerzijds om zicht te krijgen op de eigenschappen van deze klantgroepen, bijvoorbeeld: welke verschillen er zijn per klantgroep als het gaat om het creëren van tevreden klanten? Anderzijds kunnen deze segmentaties doorvertaald worden naar de manier waarop een organisatie omgaat met de signalen van deze verschillende klantgroepen. Bij het ene segment is het misschien nodig om persoonlijk terug te koppelen, terwijl bij het andere segment een terugkoppeling per volstaat. Multichannel management Om de kanalen optimaal in te zetten, is het essentieel te weten hoe klanten (en segmenten) denken over de verschillende kanalen. Als klanten bijvoorbeeld ontevreden zijn over het kanaal internet dan kan een organisatie blijven proberen ze naar internet te bewegen, maar zolang er geen aanpassingen gedaan zijn, zal dit geen effect hebben. Met klantsignaalmanagement is het mogelijk om vast te stellen of bijvoorbeeld 20 procent van de klanten verantwoordelijk is voor 80 procent van de telefoontjes. Als deze 20 procent getraceerd kan worden, kan daar heel specifiek op worden ge - stuurd. Het doel kan zijn ongewenste contacten te verminderen of bijvoorbeeld de klanten proberen te bewegen gebruik te maken van andere kanalen. Integraal KLANTSIGNAAL- MANAGEMENT Figuur 2. Klantsignaalmanagement voor de zes disciplines Klant(waarde)- management Klantenservice Multichannel management Een organisatie probeerde te bewerkstelligen dat klanten zouden overstappen van het telefonie- en postkanaal naar internet. Ondanks grote inspanningen lukte dit maar mondjesmaat. Na het onderzoeken van de behoeften en ervaringen van klanten met de internetsite bleek dat klanten zeer ontevreden waren over dit kanaal. Ze konden de benodigde informatie niet of nauwelijks vinden. Op basis van deze gegevens paste het bedrijf de website aan, het gevolg was dat er veel effectiever gestuurd kon worden op het laten overstappen van klanten naar internet. Klantenservice Vooral vragen die binnenkomen bij de klantenservice worden door weinig bedrijven op waarde geschat, hoewel het een bron van informatie is om de dienstverlening te verbeteren. Contact met de klantenservice is het moment waarop een organisatie aan de klant kan laten blijken dat zij er voor de klant is. Stel bijvoorbeeld dat er per dag vele vragen over het doorvoeren van een adreswijziging binnenkomen. Dan is dat een teken dat het voor klanten niet duidelijk is hoe zij dit moeten doen. Klantsignaalmanagement kan hier waarde bieden door de vragen die binnenkomen te analyseren. Uit het onderzoek kan bijvoorbeeld naar voren komen dat vooral oudere klanten met product x veel vragen hebben over de facturen van dit product. Als je dit als organisatie weet kan er specifiek actie worden ondernomen op deze groep klanten door óf het factureringsproces van dit product te verbeteren óf door deze groep klanten beter te informeren over de facturatie. Zo worden, zowel voor de klant als voor de organisatie, onnodige klantcontacten voorkomen. Een andere mogelijkheid is om voorspellende analyses te doen, waarbij voor een bepaalde klantgroep die vraag x stelt, voorspeld kan worden dat deze klantgroep op een later tijdstip ook vraag y zal stellen. Door bij het beantwoorden van vraag x al proactief vraag y te beantwoorden, overtref je als organisatie de verwachtingen van de klant en worden wederom extra klantcontacten voorkomen. Een organisatie deed niets met de vragen die ze binnenkreeg via klantenservice. Men analyseerde deze niet, dus had men geen idee wat de meest gestelde vragen waren en hoe deze wellicht anders dan telefonisch konden worden beantwoord c.q. konden worden voorkomen. Na het analyseren van de vragen na de eerste zes maanden van het jaar, bleek dat in de top 5 van vragen maar liefst vier vragen betrekking hadden op het beëindigen of opzeggen van producten of diensten. Klachtenmanagement Klachten zijn een van de meest specifieke signalen van klanten. Uiteraard maakt klantsignaalmanagement gebruik van de klachten die klanten uiten naar de organisatie toe. Deze klachten worden geanalyseerd en er worden verbeteringen doorgevoerd om ze te voorkomen. Andersom biedt klantsignaalmanagement goede mogelijkheden om klachten te voorkomen. Door vooral de proactieve signalen veel sterker in te zetten en bijvoorbeeld vragen te analyseren, kan

4 een organisatie problemen zelf al signaleren en deze oplossen voordat de klant het als een klacht ervaart. Daarnaast kan door middel van onderzoek bepaald worden wat klanten precies van belang vinden als het gaat om het afhandelen van hun klacht. Bij een organisatie deed men een analyse van het gedrag van klanten die klagen. Een van die gedragskenmerken was het belgedrag en de mate waarin de klanten beloofd was om teruggebeld te worden. Hieruit bleek de groep klanten aan wie beloofd was dat ze teruggebeld zou worden over een vraag die ze gesteld had, aanzienlijk hogere kans had om te klagen dan klanten bij wie dit niet het geval was. Deze organisatie kan dus proactief klachten voorkomen door het proces van terugbellen te verbeteren. Productontwikkeling Als er één afdeling is die gebruik zou moeten maken van de input van klanten is het wel de productontwikkeling en verbetering. Door alle signalen van klanten integraal te analyseren kunnen de behoeften van klanten eruit gefilterd worden. Door deze te vertalen naar de producten (of diensten) zorgt een organisatie ervoor dat ze continu aansluiting houdt bij de behoeften van haar klanten. Sterker nog, als de organisatie dit vroegtijdig doet en hierover goed communiceert naar haar klanten, kan zij de verwachtingen van klanten overtreffen. Implementatie: klantsignalen Op het moment dat een organisatie klantsignaalmanagement gaat implementeren, is de eerste stap vast te stellen welk type signalen (vragen, klachten, focus groepen, et cetera) op welke manier het best kunnen worden ingezet. Hieronder worden vijf typen klantsignalen beschreven en de manier waarop organisaties deze het best in kunnen zetten. Klanttevredenheidonderzoek Door middel van klanttevredenheidonderzoek stelt een organisatie vast hoe tevreden haar klanten zijn, maar vooral ook wat zij kan doen om die tevredenheid te vergroten. Hoe te - vreden klanten zijn meten de meeste organisaties nog wel. Vaak doen zij dat echter volledig vanuit de eigen organisatie geredeneerd (inside out) in plaats van te vragen naar elementen die de klanten tevreden maken (outside in). Weinig organisaties meten het be - lang van de verschillende elementen voor de totale tevredenheid van klanten, terwijl ieder zichzelf respecterend onderzoeksbureau hiervoor de capaciteiten heeft en dat dus voor een organisatie kan doen. Is een organisatie niet op de hoogte van het belang van bijvoorbeeld bereikbaarheid en vriendelijkheid, dan weet zij niet of ze van die zes voor bereikbaarheid een acht moet maken, of van die acht voor vriendelijkheid een negen moet maken. De organisatie heeft dus geen idee hoe zij effectief kan sturen op klanttevredenheid. Dit kan voorkomen worden door zowel de waardering als het belang van de verschillende variabelen van de klanttevredenheid te meten. Bij een organisatie mat men alleen de rapportcijfers rondom de dienstverlening van de klantenservice en niet de impact van die verschillende elementen op de klanttevredenheid (bereikbaarheid, vraag beantwoorden, et cetera). Na het opzetten van een nieuwe meting waarin het be - lang wel werd gemeten, bleek dat de bereikbaarheid het grootste issue was. Het eerstvolgende onderzoek na de doorgevoerde verbeteringen maakte duidelijk dat de bereikbaarheid geen issue meer was. Nu kwam naar voren dat klanten het in een keer antwoord krijgen van belang vonden en dit onderdeel slecht waardeerden. Opnieuw waren dit concrete handvatten voor het management om de totale klanttevredenheid te verhogen. Op deze manier kunnen steeds de juiste verbeteringen worden doorgevoerd. Vragen De meeste organisaties hebben tegenwoordig een contact center waar klanten met al hun vragen terecht kunnen. In dit contact center ligt een ware goudmijn aan informatie om verbeteringen door te voeren. Als een organisatie regelmatig de vragen die zij van haar klanten krijgt analyseert, levert dit waardevolle informatie op. Het biedt inzicht in de effectiviteit van de kanaalsturing, in de effectiviteit van de informatievoorziening en in de dienstverlening. Effectiviteit van de kanaalsturing. Een voorbeeld: als blijkt dat 90 procent van de klanten nog steeds belt om antwoord te krijgen op vragen terwijl de organisatie graag wil dat de klant hiervoor naar internet (de website) gaat, dan is het van belang om te weten: dat 90 procent nog steeds belt met vragen; waarom 90 procent nog steeds belt met vragen. Door de inhoud van de vragen en de doelgroepen te analyseren (weet ik welke 20 procent van mijn klanten verantwoordelijk is voor 80 procent van de vragen die ik telefonisch binnenkrijg?), krijgt een organisatie zeer specifieke informatie over hoe zij beter kan sturen op de gewenste kanaalinzet. Het gaat hierbij niet alleen om ongewenst telefonisch contact vanuit het perspectief van de organisatie. Ook klanten zitten er niet op te wachten om eenvoudige vragen via de telefoon te moeten beantwoorden, laat staan meerdere keren te moeten bellen om hun vraag beantwoord te krijgen. Zo n analyse is een prima kans om zowel de kosten te verlagen als de klanttevredenheid te verhogen. Effectiviteit van de informatievoorziening. Stel een organisatie heeft bepaalde contactinformatie op internet staan, maar klanten blijven hiervoor bellen. Het is dan aannemelijk dat deze informatie of onduidelijk of slecht vindbaar is. Door de vragen te analyseren weet de organisatie wat de top x is aan onderwerpen waarover klanten bellen en kan zij hier proactief op inspelen. 19

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4 / Effectiviteit van de dienstverlening. Stel, een organisatie heeft een handleiding met een product meegestuurd. Hoe weet zij nu of daar een fout in staat? Eigenlijk heel simpel: op het moment dat veel klanten met dezelfde vraag bellen. Als deze vragen niet worden geregistreerd en geanalyseerd, ontdekt de organisatie niet dat er een fout in de handleiding zit. Op die manier blijft er veel onnodig voor zowel klant als organisatie contact bestaan. Bij een organisatie bleek na analyse van de telefonische contacten met klanten dat 15 procent van de bellers verantwoordelijk was voor maar liefst 50 procent van alle telefoontjes! Door te focussen op deze 15 procent kan het aantal onnodige contacten voor zowel klant als bedrijf enorm worden verlaagd. Zo wordt zowel de kostenefficiency als de klanttevredenheid vergroot. Focusgroepen In tegenstelling tot het meer reactieve en kwantitatieve klanttevredenheid - onderzoek bieden focusgroepen twee dingen: verdieping (kwalitatief) en proactiviteit. Focusgroepen laten vaak de achterliggende gevoelens zien van klanten en het waarom van bepaalde (positieve of negatieve) ervaringen. Informatie die vaak niet uit het tevredenheidonderzoek gehaald kan worden. Bovendien werkt een focusgroep heel goed omdat de klanten op elkaar kunnen reageren. Zo krijgt een organisatie veel waardevolle informatie, ook al neemt slechts een tiental klanten deel aan een dergelijke focusgroep. Op basis van de resultaten van de focusgroep kan daarna eventueel onder een grote(re) groep klanten ge toetst worden of de zaken die binnen de focusgroep naar voren kwamen voor het merendeel van de klanten geldt. Opmerkingen Net als met vragen wordt er met opmerkingen van klanten vaak weinig gedaan. Laat staan dat er proactief om gevraagd wordt. Er is bijvoorbeeld geen optie om opmerkingen in het systeem vast te leggen, terwijl een opmerking juist een gratis verbeterpunt is. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een klacht, daar moet je als organisatie ook van leren, maar je moet ook nog iets extra s doen om de klant weer tevreden te maken. Voor een organisatie maakt het intern op zich niet uit of een contact een vraag, opmerking of klacht betreft. Van alle drie de signalen zou je als bedrijf namelijk moeten willen leren! Klachten Net als alle andere signalen zijn klachten een perfecte bron om van te leren en om verbeterpunten aan te brengen in de organisatie. Het heeft zelfs extra waarde, omdat een goed opgeloste klacht ervoor kan zorgen dat de klant meer tevreden is over de organisatie dan daarvoor. Dit in tegenstelling tot vragen of opmerkingen. Een klacht is dus een zeer bruikbaar middel om de loyaliteit van klanten te vergroten. Hier hangt echter wel een grote maar aan. Dit kan alleen als: a. klanten daadwerkelijk klagen; b. de klachtafhandeling efficiënt en klantgericht is. Ad a. Uit onderzoek is gebleken dat ongeveer 80 procent van de klanten de moeite niet neemt om een klacht in te dienen. Uit ander onderzoek is gebleken dat voor iedere ingediende klacht geldt dat gemiddeld nog dertig klanten dezelfde klacht hebben, al - leen uiten deze klanten dat niet. Deze klanten lopen vaak weg zonder dat een organisatie weet waarom. Het is dan ook van belang dat een organisatie ervoor zorgt dat klanten zoveel mo gelijk gestimuleerd worden om hun klachten te uiten en dat de drempel daarvoor zo laag mogelijk wordt gemaakt. Ad b. Deze lage drempel kan gecreëerd worden door een efficiënt en klantgericht klachtafhandelingsproces. Op het moment dat een organisatie klanten uitnodigt om te klagen maar zij kan dit niet aan of het wordt niet goed afgehandeld, dan doet het meer kwaad dan goed. Let er dus altijd goed op of men intern aankan wat extern wordt beloofd. Is dat niet zo, wacht dan met het stimuleren om te klagen. Klachten bieden mooie kansen om het beter te doen, maar alleen als alles eromheen ook goed geregeld is. Implementatie: het proces Is bepaald welke signalen op welke manier worden ingezet, dan is de volgende stap het proces van klantsignaalmanagement te borgen in de organisatie (zie figuur 3). Een organisatie doorloopt continu zes stappen gedurende dit proces. Omdat alle signalen centraal verzameld zijn kunnen deze integraal geanalyseerd worden. Hierdoor ontstaat een organisatiebreed klantbeeld. Een analyse van alle typen klantsignalen moet een aantal rode draden opleveren op basis waarvan de organisatie kan gaan ver- Figuur 3. Zes stappen voor het borgen van klantsignaalmanagement in de organisatie 5 Doorvoeren verbeteringen 4 6 Monitoren verbeteringen en meten resultaten Opstellen verbeteringen in lijn met strategie 1 Verzamelen proactieve en reactieve signalen 3 Delen signalen met betrokken afdelingen/disciplines 2 Integraal analyseren van alle signalen

6 beteren. Het is van belang om hier de balans te zoeken tussen het vinden van deze rode draden en voldoende detailniveau per afdeling of proces, zodat men precies weet wat er verbeterd moet worden. Een rode draad kan zijn dat klanten vinden dat het aanvragen van producten te lang duurt. Voor de afdeling die hiervoor zorg draagt is het van belang dit te vertalen naar hun eigen proces en te kijken waar verbeteringen mo - gelijk zijn. Een organisatie moet dus goed nadenken over de verschillende dwarsdoorsneden die van belang zijn voor de afdelingen en disciplines. Vervolgens worden de analyses gedeeld met alle betrokken afdelingen. Door samen om tafel te gaan zitten en te bespreken wat er uit de analyses komt (in plaats van deze over de muur te gooien ), wordt weerstand voorkomen en ontstaat juist een gezamenlijk gevoel om de dienstverlening aan de klant te verbeteren. De verbeteringen die worden vastgesteld moeten op twee manieren getoetst worden: passen ze bij de strategie? levert de investering het juiste resultaat op? Om te borgen dat er focus wordt aangebracht in de verbeteringen, is het van belang steeds te toetsen of bepaalde verbeteringen in lijn zijn met de strategie. Stel dat de strategie is de klanttevredenheid te vergroten, dan moeten verbeteringen met een direct effect op de klanttevredenheid meer prioriteit krijgen dan verbeteringen die hier niet aan bijdragen. Lastiger is het om in te schatten of een bepaalde investering in een verbetering het juiste resultaat oplevert. Het is van belang om te kijken of een bepaalde verbetering veel klanten raakt (en dus voldoende rendement zal hebben) of te kijken naar de kostenbesparing die een verbetering oplevert. Het feit dat klantsignaalmanagement alle klantsignalen analyseert (in tegenstelling tot bijvoorbeeld alleen een analyse van de klachten), zorgt er voor het grootste deel al voor dat er weinig specifieke verbeteringen boven tafel komen die maar voor een klein aantal klanten geldt. Maar mocht er besloten worden om een bepaalde verbetering niet door te voeren, dan moet dit centraal worden vastgelegd. Net zoals vastgelegd en gecommuniceerd moet worden wat de consequenties hiervan zijn. Zo wordt voorkomen dat er iedere periode dezelfde discussie ontstaat. Na het vaststellen van de verbeteringen waarin wel geïnvesteerd wordt, worden deze ook doorgevoerd. Op een centrale plek worden deze doorgevoerde verbeteringen gemonitord (status, doorlooptijd) en worden vooral ook de resultaten van de verbetering vastgelegd en gecommuniceerd. Resultaten Het implementeren van klantsignaalmanagement leidt tot een aantal concrete, positieve effecten voor een organisatie: het realiseren van kostenbesparingen en tegelijkertijd het verhogen van de klanttevredenheid; het continu zicht hebben op wat de behoeften van klanten zijn; het creëren van een lerende organisatie vanuit de klant; het vergroten van het vertrouwen van klanten in het functioneren van de organisatie omdat zij zien dat de organisatie iets doet met hun input; meer betrokkenheid van de medewerkers omdat zij zien dat er met de input van de klanten iets gedaan wordt; het creëren van een echt klantgerichte cultuur (outside in-denken in plaats van inside out). Het feit dat klantsignaalmanagement raakt aan de kern van de cultuur van een organisatie en ook op stragisch niveau ingezet moet worden, betekent dat er op dit strategisch niveau commitment nodig is om het tot een succes te maken. De uitdaging is meestal niet om op dit niveau commitment te krijgen om klantsignaalmanagment in te gaan richten (in projectvorm), de uitdaging zit altijd in het structureel inbedden hiervan en het vasthouden aan de langetermijnvisie. Het creëren van draagvlak om klantsignaalmanagement in te richten kan zeker van onderop komen, maar voor het succesvol structureel inbedden is commitment van de directie onmisbaar. Samenvatting Klantsignaalmanagement is een concept dat bedrijven helpt om proactief om te gaan met klanten en de bijbehorende signalen en om dit gecentraliseerd in plaats van iedere afdeling voor zich te doen. Klantsignaal - management zorgt ervoor dat er continu vanuit de klant geleerd en verbeterd wordt. Dit levert verbeteringen op waarbij niet gekozen hoeft te worden voor óf kostenbesparing óf klanttevredenheid, maar waar beide tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Op het moment dat klantsignaalmanagement wordt geïmplementeerd, ontstaat een vliegwiel voor het creëren van een daadwerkelijk klantgerichte, lerende organisatie, waarbij iedereen in de organisatie betrokken is. 21