Strategic Decisions Monitor November 2014 Klachtenmanagement

Transcriptie

1 Strategic Decisions Monitor November 2014 Klachtenmanagement In samenwerking met

2 KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische of andere wijze openbaar worden gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de Stichting Klantinteractie Research Centrum Opgesteld door Stichting Klantinteractie Research Centrum Nieuwegein, November 2014 Stichting KIRC 2

3 Sponsoren De Strategic Decisions Monitor is een niet-commercieel initiatief dat mogelijk wordt gemaakt door sponsors. Onze dank gaat uit naar: Elite Sponsor: Hoofdsponsors: De Strategic Decisions Monitor is mede mogelijk gemaakt door Metier Academy Benelux B.V. Stichting KIRC 3

4 Voorwoord Dit rapport van de Strategic Decisions Monitor heeft als onderwerp klachtenmanagement. In de Nederlandse klantcontactbranche wordt het oplossen van klachten als één van de belangrijkste waarden gezien voor het contact center. Dit blijkt uit het Nationaal Benchmark en Trendonderzoek Klantinteractie 2014 van stichting Klantinteractie Research Centrum, gehouden tijdens de Multichannel Conference Het merendeel van alle klachten wordt per (45%) en per telefoon (42%) ingediend. Om de klachten vervolgens snel en adequaat af te handelen, investeren organisaties in hun klachtenmanagement. Welke strategische beslissingen hebben de managers hiervoor genomen en wat vinden de contact center professionals van deze beslissingen? Om deze vragen te beantwoorden heeft de stichting Klantinteractie Research Centrum de Strategic Decisions Monitor ingezet. 77 contact center professionals hebben dit keer deelgenomen. Doelstelling De doelstelling van dit initiatief is het genereren van relevante informatie ter ondersteuning van managementbeslissingen over interacties tussen (potentiële) klanten en organisaties. Deze informatie zal deels bestaan uit kengetallen en deels uit meningen en visies van managers en medewerkers over relevante onderwerpen en ontwikkelingen. Bij voldoende aantallen respondenten wordt tevens getracht eventuele verschillen tussen de meningen en visies van verschillende disciplines, zoals marketing, verkoop en services inzichtelijk te maken. Doelgroep De doelgroep van de rapportages van de Monitor is breed en omvat directies, marketing afdelingen, sales afdelingen, klantenservices en contact centers, en overige medewerkers en managers die zich vanuit hun functie bezig houden met klantcontact of het inrichten en aansturen daarvan. Voor de Monitor worden onder de doelgroep maandelijks online vragenlijsten afgenomen. Sponsoren De Strategic Decisions Monitor is een niet-commercieel initiatief dat mogelijk wordt gemaakt door sponsors. Onze dank gaat uit naar: Elite-sponsor Cendris Hoofdsponsors Ziggo, Teleperformance Namens de Strategic Decisions Monitor, Ivo Heijtel Nieuwegein, November 2014 M: Stichting KIRC 4

5 Response en onderzoeksverantwoording De Strategic Decisions Monitor is een maandelijks terugkerend online onderzoek onder klantinteractie management professionals. Maandelijks komen verschillende thema s aan de orde. De rapportage in het kader van het thema klachtenmanagement is gebaseerd op de meningen van 77 professionals. Het onderzoek is afgenomen in 2014 in de maand november. Onderzoeksverantwoording De samenstelling van de steekproef wordt in dit rapport beschreven aan de hand van ondermeer de functies van de respondenten en de sectoren waarin zij werkzaam zijn. De uitkomsten van het onderzoek dienen geïnterpreteerd te worden conform de omvang en samenstelling van de steekproef. Anders gesteld, de uitkomsten zijn hooguit indicaties van de meningen en resultaten die in de diverse disciplines en sectoren in Nederland zullen gelden. Functies, sectoren en organisatie omvang van de respondenten Functies van respondenten Met betrekking tot functies van de respondenten: 15% een directiefunctie vervult 23% manager is van een klantenservice of contact center 11% actief is in marketing of sales Stichting KIRC 5

6 Sectoren De sectoren Overige dienstverlening (22%), Telecommunicatie (21%), Energiesector en Nutsbedrijven (9%) komen het meest voor. Consumenten en/of zakelijke markt 25% is actief op de consumentenmarkt, 28% op de zakelijke markt en 47% op beide. Organisatieomvang De organisaties zijn relatief groot: 0-50 werknemers: 17% werknemers: 25% >250 werknemers: 58% Grootte van het contact center Aantal werkplekken in het contact center (op basis van n=60 respondenten die dit hebben aangegeven)*: <30: 45% 30-80: 20% >80: 35% * respondenten die geen werkzaamheden uitvoeren voor een organisatie met een contact center, beantwoordden een selectie van de vragen. Stichting KIRC 6

7 Uitslagen onderzoek Om strategische beslissingen te nemen voor het inrichten van het klachtenproces, is kennis over het onderwerp klachtemanagement nodig. De Gouden Oor -standaard heeft op basis van ISO-richtlijnen een kader opgesteld voor het effectief omgaan met de klachten van klanten. Voor managers is dit een handvat om het klachtenproces in één keer goed in te richten. Zijn de contact center professionals wel bekend met dergelijke richtlijnen voor klachtenmanagement? De Strategic Decisions Monitor stelde de kennis van de respondenten op de proef. Hieruit blijkt dat de meerderheid inhoudelijk bekend is met minstens één norm, richtlijn of standaard. De Gouden Oor -standaard geniet de meeste bekendheid, want zo n 40% van de respondenten kent het toetsingskader inhoudelijk. 30% is bekend met de richtlijnen in de ISO 9000:2000-norm. Enkele respondenten gaven voorbeelden van andere richtlijnen voor klachtenmanagement die zij inhoudelijk kennen, zoals landelijke klachtenrichtlijnen, richtlijnen opgelegd vanuit de overheid en richtlijnen die afgestemd zijn met consumentenorganisaties. Inhoudelijk bekend met...? % ja* richtlijnen in ISO % richtlijnen in ISO 9000:2000-serie 30% IKM 3000 standaard 18% de Gouden Oor standaard 44% *De respondenten konden meerdere antwoorden invullen Gebruiken de respondenten deze kennis om er voor te zorgen dat klachten van klanten in hun contact center worden herkend? Klachtenherkenning Een heldere definitie van een klacht is een belangrijke voorwaarde voor het herkennen van klachten. De Gouden Oor -standaard definieert een klacht als een vraag, opmerking, melding of reactie van een klant waaruit blijkt dat door de organisatie niet aan zijn verwachting is voldaan. De Strategic Decisions Monitor onderzocht of organisaties deze definitie gebruiken. Uit de resultaten blijkt dat bijna de helft van de organisaties van onze respondenten de definitie van de Gouden Oor -standaard hanteert. Bij 72% wordt (ook) bij iedere uiting van ontevredenheid over een product of dienst een klacht geregistreerd. Een klant kan ook ontevreden zijn op het klachtenproces zelf. Slechts in 41% van de contact centers wordt ontevredenheid over het klachtenproces als klacht geregistreerd. Op basis van deze resultaten kan geconcludeerd worden dat zeker de helft van de organisaties met een contact center niet alle klachten herkent. Hiervoor dienen ze de definitie uit te breiden, zodat ook uitingen van ontevredenheid over het klachtenproces worden herkend als klacht. Wordt een klacht geregistreerd wanneer? % ja* de klant ontevredenheid uit richting de producten en/of diensten 72% de klant ontevredenheid uit over het klachtenproces 41% de klant aangeeft dat er niet aan zijn verwachtingen is voldaan 47% de klant niet akkoord gaat met de geboden oplossing 33% de klant het woord klacht spreekt of schrijft 43% *De respondenten konden meerdere antwoorden invullen Stichting KIRC 7

8 Heeft u zelf al eens meegemaakt dat het u niet lukte om een officiële klacht in te dienen? Mogelijk had u dan te maken met de 7% van de contact centers waar de medewerker alleen een klacht in behandeling mag nemen wanneer u het woord klacht letterlijk had uitgesproken of opgeschreven. Of u had de verkeerde medewerker aan de lijn, want bij 8% van de organisaties is er geen definitie van een klacht opgesteld. De medewerker bepaalde dan zelf welke uitingen van ontevredenheid als klacht werden geregistreerd. Het had u kunnen helpen om te dreigen de klacht te delen met consumentenprogramma s of consumentenorganisaties. Bij de helft van de organisaties krijgt de klacht dan namelijk een hogere prioriteit dan de andere klachten. Snelheid van klachtafhandeling Welke strategische beslissing nemen organisatie voor de doelstelling van de doorlooptijd voor het afhandelen van klachten. Is een uiting van ontevredenheid een reden om de afhandeling van het klantcontact te versnellen? De respondenten is gevraagd wat hun voorkeur is. 29% van de respondenten is het ermee eens dat een klacht sneller afgehandeld moet worden dan een reguliere klantvraag. De helft vindt niet dat hier een onderscheid in gemaakt mag worden. 22% vindt dat de afhandeling van een klacht juist langer mag duren. Deze standpunten zijn vergeleken met de realiteit. Wat zijn nu de doelstellingen voor de doorlooptijd waarin klachten en reguliere klantvragen afgehandeld dienen te worden? Uit de Strategic Decisions Monitor blijkt dat 17% van de organisaties klachten een voorkeursbehandeling geeft. In een kwart van de organisaties is er geen verschil. In de rest van de organisaties wil men juist zien dat de reguliere klantvragen sneller worden afgehandeld. Qua doelstellingen duurt de afhandeling van een klacht gemiddeld vijf dagen langer. De doelstelling voor de afhandeling van klantvragen is namelijk gemiddeld drie dagen, terwijl deze doelstelling voor klachten gemiddeld acht dagen is. Ongeveer de helft van de respondenten is het oneens met de huidige doelstellingen. Is de verantwoordelijkheid voor het klachtenproces dan wel goed belegd? Verantwoordelijkheid De respondenten zijn hier verdeeld over. Hun voorkeur gaat het meeste uit naar de directie. Opvallend is dat de Contact Center Manager slechts door 11% als de ideale eigenaar wordt gezien. De realiteit ziet er namelijk anders uit, want in een kwart van de organisaties is de Contact Center Manager eigenaar van het klachtenproces. In 15% van de organisaties blijft overigens onduidelijkheid bestaan over wie nu verantwoordelijk is van het klachtenproces, terwijl een eigenaar hiervoor wel is toegewezen. Eigenaar klachtenproces Ideale situatie Realiteit Directie 33% 21% Manager Customer Relations 26% 24% Quality Manager 20% 9% Contact center manager 11% 24% Geen eigenaar 0% 5% Marketing of Sales managers 1% 2% Anders 9% 16% Stichting KIRC 8

9 Een duidelijke voorkeur wordt toch waarneembaar wanneer de individuele voorkeur van elke respondent vergeleken wordt met de huidige eigenaar van het klachtenproces. Een meerderheid wil namelijk dat de verantwoordelijkheid voor het klachtenproces op een hoger niveau wordt belegd. In meer dan de helft van de organisaties waar de Contact Center Managers eigenaar zijn, gaat bijvoorbeeld de voorkeur uit naar de Manager Customer Relations of de directie. Is de Directeur al de eigenaar? Dan wil 58% van de organisaties dit graag zo houden. 17% wil dat de verantwoordelijkheid juist lager in de organisatie wordt belegd. De meerderheid is het er dus niet mee eens waar de verantwoordelijkheid voor het klachtenproces nu ligt. Wat ligt ten grondslag aan de behoefte om deze verantwoordelijk hoger in de organisatie te beleggen? Heeft dit te maken met de kenmerken van het klachtenproces waar de eigenaar verantwoordelijk voor is? Klachtenafhandeling Waar dient de eigenaar rekening mee te houden voor het inrichten van een klachtenproces? Voor het afhandelen van klachten wordt een onderscheid gemaakt tussen het verwerven, intaken, registreren, coördineren, behandelen en afhandelen van een klacht (bron: Klachtenmanagement.nl). Aan de respondenten is gevraagd welke twee processen nu de grootste uitdagingen vormen voor het inrichten van hun klachtenproces. Proces Uitleg proces % resp. Verwerven Actief open staan voor ontevredenheid van klanten en stimuleren 33% van (het uiten van) klachten Intaken Makkelijk bereikbaar en direct toegankelijk zijn voor klanten met 19% klachten en daar in het eerste contact adequaat mee omgaan Registreren Vastleggen van kerngegevens van de klacht 19% Coördineren Coördinatie van de routering (routes) van klachten binnen de 36% organisatie Behandelen De wijze waarop de klant wordt behandeld tussen de intake van de 45% klacht en het afhandelen van de klacht. Afhandelen De wijze waarop de oplossing van de klacht richting de klant plaatsvindt 28% *Aan de respondenten is gevraagd welke twee processen de grootste uitdagingen vormen voor hun klachtenproces Bijna de helft worstelt met de behandeling van de klant tussen de intake en het volledig afhandelen van de klacht. Hoe moet een klant bijvoorbeeld tussentijds op de hoogte gebracht worden van de status van de klachtafhandeling? Zo n 36% van de contact centers worstelt met het coördineren van de routes die klachten door de organisatie moeten afleggen om tot een oplossing te kunnen komen. Het contact center is namelijk niet per sé de aangewezen afdeling voor het oplossen van de klachten. Zo kan de oorzaak van de klacht in de processen van een leverancier liggen. Is het dan verstandig om de klachten rechtstreeks door te sturen naar de leverancier? De uitdagingen voor het afhandelen van klachten zijn dus afdelingsoverschrijdend. Hoe hoger de verantwoordelijkheid voor het klachtenproces is belegd, des te gemakkelijker deze afdelingsoverschrijdende uitdagingen aangepakt kunnen worden. Verklaart deze afdelingsoverschrijdende uitdagingen waarom contact center professionals het wenselijk vinden dat de verantwoordelijkheid voor het klachtenproces hoog in de organisatie is belegd? Stichting KIRC 9

10 Klachtenreductie Het is voor de eigenaar van het klachtenproces ook een uitdaging om klachten juist te voorkomen. Een derde van de respondenten herkent en erkent dat in hun organisatie de klachten niet worden gebruikt voor structurele verbeteringen om zo proactief het aantal klachten te verminderen. Volgens hen sturen de eigenaars van het klachtenproces in hun organisatie alleen reactief op het oplossen van klachten. Om klachten te voorkomen, dienen de klachten gemeten, geanalyseerd en gerapporteerd te worden (bron: Klachtenmanagement.nl). Om vervolgens klachten in de toekomst te voorkomen, dienen organisaties van deze klachtenanalyses en klachtenrapportages te leren. Op basis van deze leerpunten kunnen verbeteracties doorgevoerd en gemonitord worden, waardoor klachten voorkomen kunnen worden. De resultaten uit de Strategic Decisions Monitor laten zien in hoeveel procent van de organisaties die processen zijn ingericht. Proces Uitleg proces % resp.* Meten Onderzoeken van de klachttevredenheid bij de klant na 76% klachtafhandeling Analyseren Het analyseren van de gegevens van geregistreerde klachten 82% Rapporteren Het rapporteren van de geanalyseerde klachten 76% Leren Het vaststellen van verbeterpunten op basis van klachtanalyses 67% Verbeteren Het doorvoeren en monitoren van verbeterpunten die op basis van klachtenanalyses zijn ontwikkeld *De respondenten konden meerdere antwoorden invullen Deze resultaten bevestigen waarom een derde van de organisatie vindt dat er niet gestuurd wordt op het voorkomen van klachten. Eén op de drie respondenten geeft namelijk aan dat in hun organisatie niet geleerd en verbeterd wordt op basis van klachten. Opvallend is dat acht op de tien organisaties wel de klachten meet, analyseert en rapporteert. Waarom zetten de organisaties niet de volgende stap om ook te leren en te verbeteren van de klachten die zij meten, analyseren en rapporteren? 63% Resumerend Al met al hebben de respondenten genoeg te klagen over hun eigen klachtenproces. Hun kennis over dit onderwerp lijkt in orde. Om er voor te zorgen dat hun organisaties alle klachten herkennen, moeten uitingen van ontevredenheid over het klachtenproces ook herkend worden als klacht. De klachten van de respondenten gaan vooral over de doorlooptijden voor de klachtafhandeling en het niveau waarop de verantwoordelijkheid voor het klachtenproces is belegd. Wanneer de organisaties niet leren en verbeteren op basis van hun klachten om zo (afdelingsoverschrijdende) oorzaken aan te pakken, dan worden de klachten niet verholpen en voorkomen. Hebben de Contact Center Manager en Manager Customer Relations wel voldoende mandaat om al deze oorzaken aan te pakken? Zijn zij wel de aangewezen personen om er voor te zorgen dat andere afdelingen hun processen en producten daadwerkelijk gaan verbeteren op basis van klachten die in het contact center binnen komen? Eén bepaald niveau heeft in ieder geval wel het mandaat om alle afdelingen hier op aan te sturen: de directie. Is dit de strategische beslissing waar de contact center professionals met smart op zitten te wachten? Stichting KIRC 10