Strategic Decisions Monitor September 2014 Panelleden aan het woord

Transcriptie

1 Strategic Decisions Monitor September 2014 Panelleden aan het woord In samenwerking met

2 KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische of andere wijze openbaar worden gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de Stichting Klantinteractie Research Centrum Opgesteld door Stichting Klantinteractie Research Centrum Nieuwegein, September 2014 Stichting KIRC 2

3 Sponsoren De Strategic Decisions Monitor is een niet-commercieel initiatief dat mogelijk wordt gemaakt door sponsors. Onze dank gaat uit naar: Elite Sponsor: Hoofdsponsors: De Strategic Decisions Monitor is mede mogelijk gemaakt door Metier Academy Benelux B.V. Stichting KIRC 3

4 Voorwoord Deze maandrapportage bevat uitgebreide reacties van panelleden op de vorige editie van de Strategic Decisions Monitor. Het onderwerp van de vorige editie was de Net Promoter Score. Vier panelleden hebben hun visie gegeven over de Net Promoter Score en gereageerd op de bevindingen uit de Strategic Decisions Monitor. De Strategic Decisions Monitor is een initiatief van de Stichting Klantinteractie Research Centrum. Doelstelling De doelstelling van de Strategic Decisions Monitor is het genereren van relevante informatie ter ondersteuning van management beslissingen die de interacties betreffen tussen (potentiële) klanten en organisaties. Deze informatie zal deels bestaan uit kengetallen en deels uit meningen en visies van managers en medewerkers over relevante onderwerpen en ontwikkelingen. In deze maandrapportage komen de meningen en visies van panelleden aan bod. Ook u kunt aangeven in de Strategic Decisions Monitor dat u bereid bent bij te dragen aan onze onderzoeken middels interviews. Doelgroep De doelgroep van de rapportages van de Monitor is breed en omvat directies, marketing afdelingen, sales afdelingen, klantenservices en contact centers, en overige medewerkers en managers die zich vanuit hun functie bezig houden met klantcontact of het inrichten en aansturen daarvan. Voor de Monitor worden onder de doelgroep maandelijks online vragenlijsten afgenomen. Sponsoren De Strategic Decisions Monitor is een niet-commercieel initiatief dat mogelijk wordt gemaakt door sponsors. Onze dank gaat uit naar: Elite-sponsor Cendris Hoofdsponsors Ziggo, KPN, Teleperformance Namens de Strategic Decisions Monitor, Ivo Heijtel Nieuwegein, September 2014 ivo.heijtel@kirc.nl, M: Stichting KIRC 4

5 Gerda Legierse Customer Experience Manager Uit de Strategic Decisions Monitor blijkt dat klanttevredenheid hoger in het vaandel staat dan de NPS. Ik kan mij dit voorstellen vanwege de grotere bekendheid van klanttevredenheid. Maar wat is tevredenheid bij de klant eigenlijk? Ik kan zeer tevreden zijn, maar tegelijkertijd niet enthousiast of onder de indruk, over een product of dienst. Wanneer ik dus niet positief verrast wordt, zal ik niet enthousiast zijn. Dan maakt het mij niet uit waar ik een volgende keer het product of de dienst aanschaf. Gelukkig focust de NPS zich juist op het creëren van enthousiaste klanten, de promotors. De NPS achterhaalt beter hoe de klant zich écht voelt ten opzichte van het merk en/of de dienstverlening. Enthousiasme spreekt meer tot de verbeelding dan tevredenheid. Een enthousiaste klant stuurt bijvoorbeeld een persoonlijk briefje om iemand te bedanken voor de service. Omdat deze persoon in zijn ogen iets bijzonders heeft gedaan. Neem klantenthousiasme gericht mee in de interne communicatie met voorbeelden! Dit helpt medewerkers bewust te maken van het effect en het belang van klantenthousiasme. En het zorgt voor positieve energie. Gebruik deze energie om medewerkersbetrokkenheid te creëren in de organisatie en om het enthousiasme voor de klant te verhogen. De mate waarin medewerkers enthousiast en betrokken zijn, vertaalt zich in de interactie met de klant. U wordt toch ook graag met een vrolijk gezicht en met een positieve toon te woord gestaan? Met enthousiaste en betrokken medewerkers kan men grote invloed uitoefenen op de NPS. Daarom verbaast het mij dat de Strategic Decisions Monitor aantoont dat 44% van de respondenten zich niet bezig houdt met het meten van de E-NPS. Deze input is erg waardevol voor de organisatie. Zo kunnen overeenkomsten tussen de NPS-klantfeedback en E-NPS-feedback van medewerkers de organisatie helpen prioriteiten te stellen aan verbeteracties. Closed-loop-feedback is een mooi hulpmiddel voor deze continu verbeteractiviteiten. Verbeterpotentieel wordt concreet inzichtelijk met betrekking tot het meer centraal stellen van de klant om klantenthousiasme te creëren. Deze informatie komt het meest tot zijn recht als dit doelgericht vertaald is naar de verschillende organisatieniveaus. Men wordt meer bewust van de klantbeleving en daarmee het klantenthousiasme. Enthousiaste klanten zijn eerder loyale klanten die hun positieve ervaring delen, met een positief effect op de marktpositie en het rendement. Dit is inmiddels ook in verschillende onderzoeken aangetoond. Paul Wijsen Manager Contact Center Landal Greenparks In de afgelopen jaren zie ik in vakbladen, op social media en websites twee tegenstrijdige ontwikkelingen. Ten eerste uiten veel mensen op basis van allerlei onderzoeken alleen maar kritiek op de NPS, zonder alternatieven aan te bieden. Ten tweede zie ik dat de Net Promoter Score steeds breder en verder omarmd wordt in het bedrijfsleven, mede door het gebrek aan alternatieven. Daarom ben ik verbaasd dat uit de resultaten van de Strategic Decisions Monitor blijkt dat er geen significante stijging is in het gebruik van de Net Promoter Score. Wel herken ik de resultaten dat organisaties steeds meer

6 verdieping zoeken in het gebruik van de NPS. Eerst werd er alleen over het algehele bedrijf gemeten, maar tegenwoordig begeven organisaties zich naar het gebruiken van de NPS op afdelingsniveau, per kanaal en soms zelfs al per medewerker. De tegenstanders vertellen mij dat wanneer je de NPS eenmaal meet, je er verder niks mee kunt door het gebrek aan achterliggende oorzaken. Dit is pertinent onwaar. Bij Landal Greenparks stellen wij bij elke klant na zijn of haar verblijf de aanbevelingsvraag. De achterliggende oorzaken voor hun scores brengen wij perfect in beeld middels gastenquêtes of uitvoerige(re) klanttevredenheidonderzoeken. Omdat wij kunnen nagaan in welke accommodatie en welk park de (negatieve) ervaringen zijn opgedaan, kunnen wij specifieke verbeteracties opzetten. Wanneer de schoonmaakprestaties in een bepaald park bijvoorbeeld achterblijven, dan zien wij dit direct terug in de NPS van onze klanten die in dat park verbleven hebben. Toch vind ik de klanttevredenheidsonderzoeken sprekender dan NPS-onderzoeken. De vragen in klanttevredenheidsonderzoeken zijn namelijk directer geformuleerd. Er wordt namelijk op het scherpst van de snede gevraagd naar bijvoorbeeld de mate van deskundigheid van het personeel. Dit is directer dan de klant bevragen hoe groot de kans is dat hij of zij de organisatie mogelijk gaat aanbevelen. Door de directere vraagstelling komen scores van klanttevredenheidsonderzoeken ook directer binnen bij medewerkers en management en zegt daarom ook meer. Dit maakt klanttevredenheidsonderzoeken geschikter voor interne doeleinden dan de Net Promoter Score. Marnix Smulders Adviseur en trainer Eigenaar Vizier HRD Consultancy De NPS wordt nu, 11 jaar later na de introductie, in de organisatie veel te ver uitgediept. Want naast de aanbevelingsvraag worden aan de klant veel subvragen gesteld. Het direct gevolg van de onnodig lange lijst met vragen is dat klanten voortijdig afhaken of maar wat invullen, met valse data als gevolg. De medewerkers zijn op hun beurt meer gefocust op de uitslagen en vallen steeds vaker terug in het keurslijf van de processen en protocollen Hoewel die belangrijk zijn, zorg je er dan niet voor dat jouw klanten een 9+ score geven. Want een klant geeft pas een 9 of een 10 als er een oprechte persoonlijke klik is met de medewerker. Hier zijn naast kennis en vaardigheden ook zaken als verantwoordelijkheid, gastheerschap, een geheel vormen, dialoog en consideratie van belang. De rol van de leidinggevende is hiervoor essentieel. Mij zijn diverse voorbeelden bekend van teamleiders die speciaal een analist aanstellen om alle data te verzamelen en te analyseren. Vanuit mijn oogpunt belachelijk, want als ik in gesprek ben met medewerkers kan ik van alle gesprekken de score achterhalen. Dat er een 6 wordt gescoord is niet van belang. Het is van belang waarom er een 6 wordt gescoord. Het gebruik van de NPS meetresultaten dient ook aan te sluiten op de missie en visie van de organisatie. Doe je dit niet, dan wordt de NPS als een truc gezien.. Wat ik een interessante bevinding uit de Strategic Decisions Monitor van het KIRC vind, is dat de NPS over haar Stichting KIRC 6

7 hoogtepunt heen lijkt te zijn. Dit geeft voor mij aan dat men op zoek is naar iets nieuws een ander speeltje of trucje. Toch zal de hoofdvraag: Zou u mij aanbevelen bij anderen? voor alle organisaties relevant blijven. Ik vind het dan ook mooi om te lezen dat naar aanleiding van deze vraag nu sneller contact wordt opgenomen met de klant om de dialoog aan te gaan. Er zal meer een beroep worden gedaan van de competenties van de medewerker, maar vooral aan de managers die hier leiding aan geven. Dus minder analytisch vermogen en meer dienend leiderschap. Steven Fofana Senior Consultant Ferment Management de NPS in die tijd massaal ontdekt. Met alle NPSdata focussen de marketeers zich vooral op het sturen naar rendabelere marketingcampagnes. Enkele jaren geleden zag ik ook in veel contact center afdelingen de NPS geïntroduceerd worden. Alleen werd de verzamelde data vaak verkeerd of helemaal niet geanalyseerd. De laatste paar jaar merk ik juist dat organisaties verder gaan dan alleen het analyseren van de data. Zo zie ik steeds meer verbeterinitiatieven ontstaan in contact centers op basis van de NPS. Ook voelen organisaties steeds beter aan dat de frontofficie medewerkers volledig betrokken moeten worden in dit verbeterproces. Ik ga mee in de bevinding van het KIRC dat de NPS over zijn hoogtepunt heen begint te raken. Gelukkig hebben organisaties van deze hype geleerd door de focus op het verbeteren van de klantervaring en klanttevredenheid te houden. Ik vind het opmerkelijk dat het aantal relationele NPS-onderzoeken [= bv. maandelijks, per kwartaal, jaarlijks meten] ten opzichte van transactionele NPS-onderzoeken [= direct na klantcontact of transactie meten] fors is gedaald. Dit omdat een relationeel onderzoek meer vertelt over hoe de gehele organisatie presteert op het gebied van klantloyaliteit. Transactionele NPS-onderzoeken op bepaalde segmenten van de organisatie, zoals op de klantcontacten in het contact center, geven waardevolle data. Alleen vis dit geen indicatie van hoe de gehele organisatie presteert. Vanaf de introductie van de NPS, zo n tien jaar geleden, zag ik steeds meer organisaties de NPS gebruiken. Ook de marketingafdelingen hebben Stichting KIRC 7