De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren"

Rebecca Verbeke
6 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 KPMG Lean Six Sigma De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren Landelijk Congres V&J 18 Februari 2016

2 Wij zijn wij?

3 Agenda Introductie 5 min Metingen & Continu Verbeteren De theorie 20 min Hoe kunnen we hier zelf mee aan de slag? De praktijk 50 min 3

4 Hoe gebruiken we cijfers / metingen? De weg naar Continu Verbeteren! Strategie Metingen Resultaten Actie 4

5 Wanneer zou je willen cijfers willen hebben / meting uitvoeren? 5

Kaizen Verbeterinitiatieven Effectiviteit werkprocessen team Verbetering vaardigheden van het team

6 Wanneer zou je willen cijfers willen hebben / meting uitvoeren? Visual Management Dagstarts Wat draagt dit bij aan Continu Verbeteren? Kaizen Verbeterinitiatieven Effectiviteit werkprocessen team Verbetering vaardigheden van het team Verbeterinitiatieven Feitelijk doorgronden van het proces en verspillingen Toetsen en valideren oplossingsrichtingen Processturing Kaizen Verbeterinitiatieven Definitie Verbeterprojecten 6

7 De weg naar een goede meting

8 Het Hawthorne effect 8

9 Hoe definiëren we een meting? Iets wat ons helpt te begrijpen wát er aan de hand is en wát we kunnen verbeteren John Seddon 9

10 Uitdagingen bij het meten van prestaties De wens om te kwantificeren Metingen sturen gedrag De behoefte aan evenwicht 10

11 Uitdagingen bij het meten van prestaties - De wens om te kwantificeren Ministerie van Financiën produceerde zes beleidsnotities Deze leidden tot 37 prestatie-indicatoren 10 specifiek voor de politie 18 gecascadeerd naar elk domein binnen de regio Deze leidden tot 78 prestatie-indicatoren in een individuele regio 11

doelen: 1. Gespreksduur op een Call Center 2.

12 Uitdagingen bij het meten van prestaties Metingen sturen gedrag Wat gebeurt er als we het niet halen Een voorbeeld uit de overheid The Planning Target Andere voorbeelden van slechte doelen: 1. Gespreksduur op een Call Center 2. Aantal mensen getraind 3. Politie Aantal meldingen verhoogd 12

13 Doelen (Targets) en metingen Doelen zetten mensen ertoe om hun inventiviteit te gebruiken om te voldoen aan de doelen, niet om prestaties te verbeteren John Seddon Vertel me hoe je me meet en ik vertel je hoe ik me zal gedragen Eliyahu M. Goldratt 13

14 Uitdagingen bij het meten van prestaties Behoefte aan evenwicht 14

15 Visual Management

16 Visual Management & Continu Verbeteren Rood papier: Het proces loopt achter op schema Groen papier: geen bijzonderheden 16

17 Visual Management & Continu Verbeteren Aantal verrichte betalingen per uur per persoon 17

18 Procesmetingen

19 Metingen in verbeterprojecten Meten Analyse Verbeteren Controleren Definiëren Definiëren: Wat wil de klant? Wie zijn onze stakeholders? Wie zitten er in ons project? Wat is de planning? 19 19

20 Metingen in verbeterprojecten Meten Analyse Verbeteren Controleren Definiëren Meten: Wat zijn de huidige procesprestaties t.o.v. klantwens? Hoe ziet het huidige proces eruit? Wat is de doorlooptijd, capaciteit en volumes per processtap? Hoe ziet het ideale proces eruit (utopia)? Wat zijn onze knelpunten & verspillingen? Wat is de prioritering 20 20

21 Metingen in verbeterprojecten Meten Analyse Verbeteren Controleren Definiëren Analyse: Wat zijn de werkelijke diepere oorzaken van knelpunten/verspillingen? Wat is de optimale bezetting / zaakstromen per team? 21 21

22 Metingen in verbeterprojecten Meten Analyse Verbeteren Controleren Definiëren Verbeteren: Status Wat zijn de mogelijke oplossingen per knelpunt en onze prioriteiten? : Hoe gaan we het implementeren? Wat zijn de risico s verbonden aan de oplossing? Hoe ziet het toekomstig proces - met alle oplossingen erin - eruit? Zijn we hiermee in staat om onze projectdoelen te bereiken? Wat zijn normen aan kwaliteit en doorlooptijden voor het proces? 22 22

23 Metingen in verbeterprojecten Meten Analyse Verbeteren Controleren Definiëren De lijn! Controleren: Werkt het nieuwe proces en de oplossingen? Houdt iedereen zich aan de nieuwe werkwijze? Hebben wij onze doelstellingen gehaald? Heeft de lijn het effectief overgenomen? Follow-up: coaching & training Follow-up: Visual Management 23 23

24 Processturing

25 Hoe metingen worden gerelateerd aan de SIPOC Start Einde Leveranciers Inputs Proces Outputs Klanten Inputmetingen Procesmetingen Outputmetingen De mate waarin de inputs van het proces voldoet aan de door het proces gestelde kwaliteitseisen Metingen die de effectiviteit, efficiëntie en de kwaliteit van het transformatieproces laten zien. Voorbeelden: Beschikbaarheid van personeel Benodigde tijd Percentage van niet-standaard aanvragen Totale kosten van de dienstverlening Aantal overuren Duur en aantal herstel werkzaamheden Metingen die de verschillende dimensies van de output van het proces laten zien: Productiviteit, Leverbetrouwbaarheid, Kwaliteit. 25

26 Een proces in de praktijk Inspectie Diagnose & Herstelwerk 26

27 Hoe goed zijn jullie in inspecteren? Waarom niet enkel op inspectie vertrouwen? Laten we allemaal eens inspecteurs zijn: Hoeveel zwarte vierkanten tel je? Weet je 100% zeker dat deze zwart zijn? 27

1. Inspectie van Y Inspectie van de X en Inspectie van de Y Uitvoer

Hier wordt in de praktijk vaak SPC toegepast. 2.

invloed zijn op het eindproduct (X en) bekend zijn, is het ook

28 1. Inspectie van Y Inspectie van de X en Inspectie van de Y Uitvoer van controle op het gereed product / dossier. Hier wordt in de praktijk vaak SPC toegepast. 2. Inspectie van X en SLECHTSTE Inspectie Als de factoren die van invloed zijn op het eindproduct (X en) bekend zijn, is het ook mogelijk om al tijdens het proces bij te sturen. Diagnose & Herstelwerk 3. Automatiseren proces & inspectie Reduceren variatie door betrokkenheid van bijv. mensen te vervangen door procesautomatisering en automatische inspectie. 4. Toepassen Poke Yoke principe Variatie geheel wegnemen door mogelijkheden tot fouten / variatie te elimineren en het borgen van kwaliteit bij de bron BESTE 28

29 Informatie om het proces te verbeteren Automatische metingen en procescontrole Corrigeren, Opnieuw meten, herstarten. Uniforme en kwalitatief goede producten 29

30 De toekomst! Real-time inzicht Voorspellend

Real time inzicht in je procesprestaties Met real-time (a la minuut, op uurbasis of

waste / rework uit de keten managen Multi-legacy ontsluiting van systemen en

basis van inzicht in de feiten Geen eenmalige actie, maar inbedding van self

31 Real time inzicht in je procesprestaties Met real-time (a la minuut, op uurbasis of per dag) inzicht kort cyclisch / snel sturen Door oorzaak detectie (root causes) de waste / rework uit de keten managen Multi-legacy ontsluiting van systemen en daardoor overzicht over de end to end keten Verhoging van de first time time op basis van inzicht in de feiten Geen eenmalige actie, maar inbedding van self management in de organisatie / het ketenoverleg Figuur 2. Real-time dashboard Figuur 1. Procesmonitoring 31

32 Continue verbeteren Waste direct zichtbaar maken en zelfs kunnen voorspellen waar het fout zal gaan 1: Management acties (aangepast proces) 3: Snel reageren op incidenten en problemen 2: Real-time inzicht in de nieuwe meetwaarden 32

33 Nu aan de slag!

34 Opdracht: zelf aan de slag met het bouwen van je eigen Visual Management Board Wat is de opdracht? Maak (samen met je team) je eerste opzet voor een Visual Management Board en ga hiermee zelf aan de slag met processturing op basis van cijfers Hoe doe je dat? 1. Kies (gezamenlijk) een proces dat je wilt monitoren (5 min) 2. Breng samen met je team de belangrijkste hoofdstappen van het (keten) proces in kaart (10 min) 3. Bepaal de indicatoren aan de hand waarvan je continue wilt verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan: (10 min) Doorlooptijden Wachttijden / voorraden Aantal correcties / fouten / uitval in het proces 4. Bepaal hoe je wilt gaan meten en hoe je aan deze informatie komt. Denk bijvoorbeeld aan: (5 min) Informatie uit bronsystemen; Steekproeven; Enquetes Handmatig vinken 5. Richt je Visual Management Board in (10 min) 34 34

35 Bouw je eigen Visual Management Board Naam van het proces Organisatie Hoofdstappen in het proces Procesindicatoren Meetmethode Visual Management Dashboard Frequentie (wekelijks / dagelijks / ) `Deelnemers Leidinggevende Medewerker.. Medewerker.. Medewerker Indicator 1 Indicator 2 Indicator 3 Verbeter acties Wat Wie Wanneer Status 35 35

36 Meer weten? Neem gerust contact met ons op!

Vergelijkbare documenten

LEAN MANAGEMENT Wat is Lean? Lean staat voor mager of slank, hetgeen voor bedrijven vertaald kan worden in snellere, goedkopere en kwalitatief betere processen. Lean heeft als primaire focus het elimineren