Samen Voor de Patiënt

Transcriptie

1 Samen Voor de Patiënt BarODag Februari 2017 VERTROUWELIJK EN AUTEURSRECHTELIJK BESCHERMD

2 Inhoud Samen Voor de Patiënt in het kort Showcases 3

3 Onderstaande link bevat een korte introductie van Samen Voor de Patiënt 4

4 Van Connecting U naar Samen Voor de Patiënt Context Een van de drie pijlers van de strategie Connecting U was Customer Excellence. Het concept is vertaald naar een aanpak voor het UMCU: Samen Voor de Patiënt en die aanpak is allereerst getest in twee showcases bij Cardiologie en Voeding. Wat is het? Samen Voor de Patiënt is een manier om zó samen te werken dat we gezamenlijk verantwoordelijkheid kunnen nemen om de vraag van de patiënt op de beste manier te beantwoorden. Daarvoor is het nodig dat we beter luisteren naar de wensen en ervaringen van onze patiënten, kritisch kijken naar hoe we onze processen hebben ingericht rondom de patiënt en een cultuur creëren waarin we elkaar aanspreken en iedereen elke dag gestimuleerd wordt om te werken aan verdere verbeteringen 5

5 In een intensieve periode van 16 weken wordt aan die doelen gewerkt en een start gemaakt met de nieuwe manier van werken en continu verbeteren Verbeterteam gaat onderzoek doen, meelopen & met patiënten praten Kickoff Verbeterteam kiest met medewerkers welke verbeterideeën uitgeprobeerd gaan worden Diagnose meeting Commitment meeting Aan het einde van een ronde bekijken we of de verbeterideeën tot betere resultaten hebben geleid Evaluatie Diagnosticeer ~ 4 weken Behandel ~ 2 weken Implementeer en borg ~ 10 weken Continu verbeteren Verbeterteam bespreekt de uitkomsten van de diagnose fase met medewerkers Verbeterideeën worden uitgeprobeerd in de keuken of op de afdelingen, het verbeterteam helpt hierbij Om te zorgen dat iedereen weet wat we gaan doen, gaan we elke dag starten met de dagstart 6

6 In de diagnosefase kijken we vanuit vijf lenzen de manier van werken, waarbij de patiënt en teams van zorgverleners centraal staat Procesefficiëntie We weten waar de meeste fouten vandaan komen, bijvoorbeeld van verpleging die gestoord wordt voor vragen tijdens een medicatieronde Prestatiemanagement We kijken regelmatig naar de laatste 5 medicatiefouten van het hele huis VOORBEELD MEDICATIE VEILIGHEID Houding & gedrag op de werkvloer Stem van de patiënt Geen medicatiefouten Organisatie & vaardigheden We zorgen dat het bespreken van fouten laagdrempelig is en niet gericht op mensen corrigeren, maar helpen met problemen oplossen Iemand die een medicatieronde ronde doet heeft een hesje aan en iedereen (inclusief patiënten) weet dat je dan alleen voor medicatie bij die persoon moet zijn 7 BRON: McKinsey

7 Voor elke lens zijn vragen te beantwoorden om te komen tot een cultuur van continu verbeteren Lens Vragen Stem van de Patiënt Procesefficiëntie Prestatiemanagement Organisatie & Vaardigheden Houding & gedrag Weten en begrijpen we wat onze patiënten en klanten vinden van de zorg? In hoeverre voldoen we aan hun verwachtingen en eisen? Luisteren we voldoende naar de klachten van patiënten? Wat bieden we waar patiënten eigenlijk helemaal niet op zitten te wachten? Investeren we in die dingen waar patiënten om vragen? Hoe kunnen we nog meer tijd besteden aan dingen die er voor patiënten toe doen? Pakken we de grondoorzaken aan van de problemen die we tegen komen? Zetten we ons personeel zo in zodat we ook pieken in het werk aan kunnen? Welke doelen hebben we als team en hoe meten we die? Hebben we effectieve gesprekken over doelen en prestaties? Hebben we een manier om continu te verbeteren en problemen op te lossen? Spenderen leidinggevenden genoeg tijd met hun medewerkers in hun teams? Welke vaardigheden van medewerkers zijn nodig om onze doelen te bereiken? Missen we vaardigheden en is er een ontwikkelplan om dit in te vullen? Worden medewerkers aangemoedigd en gemotiveerd om initiatief te nemen? Voelen we ons veilig om problemen aan te kaarten en mensen aan te spreken? Geven de leidinggevenden het juiste voorbeeld van de cultuur die we willen? Hebben we een verbetercultuur om doelen over tijd te kunnen aanscherpen? 8

8 We introduceren drie instrumenten om de cultuur van continu verbeteren te borgen Dagstart effectieve, korte teamsessies waarin teams dagelijks resultaten bespreken en doelen bepalen Dagstart bord om dagelijks prestatie indicatoren te meten 31 Patiënt Afdeling Hoofd afdeling shoofd Jij Cluster manager Teamleider MT FB/RvB Op elk niveau bespreken of we nog steeds bezig zijn om de beste zorg voor de patiënt te leveren en problemen zo snel mogelijk op te lossen Leidinggevenden ondersteunen medewerkers op de werkvloer om hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen 9

9 1 Quotes van medewerkers illustreren het effect van Samen Voor de Patiënt Wij waren eerst de grootste tegenstanders van de dagstart binnen cardio, maar ik zie nu na een week al welke voordelen het kan brengen leidinggevende Cardiologie Patiënten geven aan dat ze de aardappelpuree niet lekker vinden logisch, ik vind dat ook! We gaan nu kijken of een ander merk beter bevalt kok centrale keuken De koks kregen eerst nooit iets terug over het eten, nu weten we elke dag wat de patiënten van het eten van gisteren vonden! leidinggevende centrale keuken Veranderen is lastig, en dat merk je wel. Maar ik snap zelf inmiddels waarom het nodig is, en dat kan ik nu ook uitleggen aan collega s verpleegkundige Een dagstart houden bij Cardiologie is belangrijk maar echt een grote verandering. Je merkt dat het moeilijk is om een tijd te vinden die voor iedereen werkt teamleider Cardiologie We kunnen opeens zaken aanpakken die multidisciplinair zijn. Dat lukte hiervoor nooit. Het is wel essentieel dat de artsen ook mee doen met de dagstart medewerker HCK We hebben nog nooit zo fijn gewerkt binnen FB medewerkers komen nu gewoon mijn kamer binnenlopen met ideeën! leidinggevende FB Voor een buitenstaander lijkt het misschien wat traag, maar voor het UMCU hebben we zo veel stappen gezet! medewerker Cardiologie Dit is voor het eerst dat we met artsen aan tafel zitten als het om verbeteren gaat, ik heb daarom voorzichtig het vertrouwen dat het dit keer wèl kan lukken Senior verpleegkundige 10

10 Snelle manier van feedback Direct sturen op feedback 11

11 VOEDING 4 Voortgang op de showcasedoelen met onder andere een verbetering van de patiënttevredenheid van een 7,6 naar 8,1 Status Lens KPIs Meting RAG Baseline Nu Ambitie Showcase 3 mnd 6 mnd Stem van de Patiënt Patiënttevredenheid van 7.6 naar 8.0 Verbeteren warme maaltijd algemeen N/A Verbeteren smaak warme maaltijd Verbeteren geur van de warme maaltijd Verbeteren aantal keren dat maaltijd per dag wordt aangeboden, bijvoorbeeld tussendoortjes Verbeteren wijze waarop warme maaltijd wordt gepresenteerd Procesefficiëntie Hoeveelheid verspilling als % van de basismaaltijd van 500 gram pp maximaal 35% Verspillingen op het bord Verspillingen centrale keuken 28% 9% N/A N/A 25% 78% 23% 20% 67% 56% Prestatiemanagement Prestatiemanagement inrichten Verbeteren op visueel management ( De doelen van mijn team zijn zichtbaar op de afdeling, H&G survey) 52% 84% 65% 70% Organisatie Houding & & vaardigheden gedrag Verbeteren van medewerkertevredenheid Verbeteren op Erkenning (% tevreden, H&G survey) 39% 76% 45% 50% Verbeteren op Doelen 1 (% tevreden, H&G survey) 56% 65% 75% Verbeteren op samenwerking binnen de afdeling (vraag WBO) 61% 72% 65% 68% 70% 1 We bekijken onze doelstellingen als team en bespreken die dagelijks op de werkvloer 2 Resultaten tot 24 augustus 2016, N=80 12

12 CARDIOLOGIE 4 Voortgang op de showcase doelen, waarbij er voor het ACS een volledig nieuw zorgpad is geïmplementeerd, inclusief HIX Status Lens Stem van de Patiënt Procesefficiëntie Prestatiemanagement KPIs Patiënttevredenheid verbeteren, rapportcijfer kliniek Inhoud opnamegesprek (CQ index) Communicatie rond medicatie (CQ index) Eigen inbreng (CQ index) Informatie bij ontslag (CQ index) Zorgpad ACS toepassen bij patiënten met een STEMI % patiënten met STEMI volgt protocol ACS vanaf dag 0 % patiënten met STEMI en klein infarct, ontslag dag 3 voor 11u % patiënten start mobiliseren met fysio op dag 1 % patiënten met followup afspraak <2 weken na ontslag Ontslagmanagement verbeteren Patiënt wordt voor 11:00 ontslagen vanaf B4West Patiënt wordt voor 11:00 ontslagen/overgeplaatst vanaf CCU Prestatiemanagement inrichten Verbeteren op visueel management 1 (% (helemaal) eens, H&G survey) Meting Status Implemen tatie op 18/8 Baseline % 12% 10% 6% 62% Nu % 40% 6 52% Ambitie Showcase 3 mnd % 40% 20% 15% 70% 100% 30% 25% 75% 6 mnd 100% 100% 100% 40% 35% Houding & gedrag Verbeteren van medewerkertevredenheid Verbeteren op Samenwerking 2 (% (helemaal) eens, WBO) 44% 50% 55% Verbeteren op Leidinggeven 3 (% (helemaal) eens, H&G survey) Verbeteren op Integriteit 4 (% (helemaal) eens, H&G Survey 66% 48% 62% 66% 62% 70% 50% 70% 75% 55% 75% Verbeteren op Ervaren werkdruk 5 ( % passend, WBO) 70% 78% 75% 85% 1 Vraag: "De doelstellingen van mijn team zijn zichtbaar op de afdeling 2 Vraag: Wij werken goed samen binnen mijn divisie" 3 Vraag: "Mijn leidinggevende geeft mij regelmatig en voldoende ondersteuning en coaching om me te helpen mijn werk te verbeteren en Leidinggevenden zijn regelmatig op de werkvloer om vragen te stellen en helpen ons bij het verbeteren van werk 4 Vraag: "We houden ons aan afspraken die we als team met elkaar maken 5 Vraag: Ik vind mijn werkdruk gemiddeld genomen... 6 Gebaseerd op meting van week 28 7 gebaseerd op 33 patienten enquetes 13