KAIZEN Institute wereldwijd

Transcriptie

1

2 KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai

3 KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie!

4 Hoe ondersteunen wij? ADVISEREN TRAINEN ONTWIKKELAARS Zelf continu verbeteren. COACHEN FACILITEREN

5 Lean is Lean is een leer- en verbetersysteem dat wordt gedragen door de gehele organisatie met als doel het duurzaam vergroten van het vermogen om optimaal in te spelen op de vraag van de klant. Thinking People System (TPS) Het is een cultuur (niet alleen een verzameling van tools) KAIZEN leidt tot Lean

6 KAIZEN Lean Het Kaizen Management Systeem WET- EN REGELGEVING LEVERANCIERS KSF EFFICIËNT WERK Betrokkenheid MEDEWERKERS GEEN FOUTEN Beheersen PROCESSEN en KOSTEN EFFECTIEF WERK KSF KLANTEN INTERN EN EXTERN KAIZEN VERANDERMANAGEMENT Verwijder verspillingen Verwijder verspillingen

7 Verspillingen MURA ONGEWENSTE VARIATIE MURI OVERBELASTING MUDA GEEN TOEGEVOEGDE WAARDE WIL DE KLANT NIET VOOR BETALEN DE 7 VERSPILLINGEN WACHTEN BEWEGEN DEFECTEN HERSTELLEN OVERPROCESSING OVERPRODUCTIE VOORRAAD

8 Voorbeelden van verspillingen PRESTATIES Onderbrekingen Verlies van kennis, ervaring en vaardigheden Inefficiënte werkmethoden Verkeerde persoon doet het werk Etc. KWALITEIT Failure Demand Onduidelijke (interne) klantvraag Procesfouten Fouten van de klant Herhaalwerk Etc. BESCHIKBAARHEID Zinloze tijd (geen toegevoegde waarde) Zoeken Opstarten van werk of systemen Wachten (op anderen) Omschakeling tussen taken Etc.

9 Paradigma s Weerstanden tegen verandering We hebben het altijd zo gedaan Het is niet mijn verantwoordelijkheid Niemand heeft het mij verteld Ik heb er geen tijd voor Ja, maar. Is goed, maar ik verander het toch niet Weer een intiatief, maar het duurt toch niet lang Er zijn belangrijkere problemen / uitdagingen Het is hier niet mogelijk / gaat hier niet werken We hebben al genoeg werk / we hebben het druk zat Wat zit er voor mij in

10 Wat is een succesvolle KAIZEN Lean-strategie? Verbetering van alle kritische doelen Tevredenheid klanten over langere tijd Blijvend verschil gestuurd door de leiding... Voorraden Kosten + leiden tot groei en tot verbetering van de prestatie van de organisatie. en gedreven door de medewerkers Groei Tevredenheid medewerkers Financiële resultaten

11

12 Voorbeelden Finance & Control Kortere maandafsluitingen Klantgerichte rapportering Reductie aantal uren in meetings Zoektijden elemineren Vereenvoudiging facturatie Efficiënter en effectiever debiteurenbeheer..

13

14 Problematiek Debiteurenbeheer Shurgard Slecht debiteurenbeheerproces: Verschillende landen met ieder een eigen variant op het proces Besloten process mapping actuele situatie over te slaan Cultuurverandering van << LAAT DE KLANT BETALEN! >> naar << BETALING ZEKERSTELLEN >> en << HELP KLANT >>

15 Het Team Breed team: site management, admin, bad debt, area management zag er goed uit Later ontdekt: escalatie heeft grote juridische gevolgen Was normaal voor Shurgard Niemand van Legal in het team Zorg dat iemand van Legal erbij komt!!

16 Richtlijnen Wat is het doel van het servicesysteem? Bepaal de werkelijke vraag van de klant. Wat zijn de grenzen? Begrijp ze. Verminder of verwijder veelvoorkomende Failure Demand Waarom is er herhaalwerk? Hoeveel rapporten worden er gemaakt, worden er niet gebruikt of worden telkens opnieuw gemaakt? Waarom moet je steeds op zoek op vragen naar meer informatie?

17 Hoe Failure Demand aan te pakken?

18 Voorbeeld

19 Selectie tool Acties en tegenmaatregelen Evaluatie van de verschillende implementatiemogelijkheden - Kosten-Tijd-afweging - Kosten-Baten-afweging Kosten Kosten Tijd Baten

20 Gestructureerd problemen oplossen

21 Failure Demand problemen oplossen

22 Richtlijnen Wat is het doel van het servicesysteem? Bepaal de werkelijke vraag van de klant. Wat zijn de grenzen? Begrijp ze. Verminder of verwijder veelvoorkomende Failure Demand Verwijder verspillingen en verliezen Bepaal de toekomstige status en roadmap Overweeg vervolgens de capaciteit

23 Process Mapping Vier verschillende perspectieven op een proces: Wat denk je dat het proces is? Wat is het proces werkelijk? Hoe kan het proces zijn? Hoe zou het proces moeten zijn?

24 Mapping typologie Klant Betrokkenheid Laag Hoog Herhaling Laag Hoog Ideaal Transactie Maatwerk Interactief

25 Process Mapping Transactioneel: process mapping in detail Interactief: swimlanes Op maat maken: Process mapping niet geschikt Overall processboard: hoofdproces (gefaseerd) Vind repeterende elementen: kunnen transactioneel of interactief zijn Doe resource analyes (hoe de tijd te gebruiken) Idealisatie: een specialisten-business

26 Swimlanes

27 Proces ontwikkeld Hoe verder? Presentatie aan belangrijkste stakeholders Vergaren van feedback of << WE WILLEN NIET VERANDEREN >> Finetuning van het uiteindelijke proces: Fouten Onvolledigheden Locale aanpassingen

28 Vandaag Proces gefinaliseerd Documentatie in << WHIZZY BIZZY >> IT-systemen worden aangepast

29 Wat hebben we bereikt? Store management Tijdwinst op debiteurenbeheer t.b.v. meer klantfocus Bijdrage aan beter resultaat Legal centraal Minder interventies Minder deurwaarderskosten Minder externe legal services

30 Maar belangrijker Klanten Minder discussies en conflicten Minder stress voor alle partijen Hogere tevredenheid

31 VRAGEN?