Ervaringen met LEAN Utrecht, Hans Evers

Transcriptie

1 Ervaringen met LEAN Utrecht, Hans Evers

2 Wat is Lean Six Sigma? Het doel van Lean Six Sigma is om een zo snel, soepel en productief mogelijke waardestroom naar de klant toe mogelijk te maken Lean Six Sigma bestaat uit twee complementaire benaderingen: LEAN: gericht op het elimineren van verspilling, het reduceren van de totale (end-to-end) doorlooptijd en op een ongehinderde doorstroming (flow) van de werkzaamheden. SIX SIGMA: gericht op reductie van variatie en het aantal fouten Fouten Bewerkingstijd Wachttijd Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Doorlooptijd LEAN 2 2

3 Proces bestaat uit. Postrondes Voorraad 1 1. Tijd waarin in het proces niet wordt gewerkt aan de aanvraag. 2. Tijd besteed aan activiteiten die het proces vertragen maar niet bijdragen aan het resultaat. 3. Tijd besteed aan activiteiten in het proces die bijdragen aan het resultaat. Omschakeltijd Onnodig transport Re-work Kopiëren Verzamelen info Overdracht Onnodige controles Daadwerkelijk typen van toelichting Voeren van adviesgesprek Daadwerkelijk typen van offerte 2 3 Wachttijd Bruto bewerkingstijd Netto bewerkingstijd LEAN 3 3

4 Wat te doen met welke type activiteiten? Waardetoevoegende Activiteiten (5%) Niet waardetoevoegende, maar noodzakelijke Activiteiten (20-30%) Optimaliseren Reduceren Niet waardetoevoegende, niet noodzakelijke Activiteiten (70-75%) Elimineren LEAN 4 4

5 De 7 vormen van verspilling Verspilling is alles dat niet kan worden omschreven als de minimumhoeveelheid materieel, materiaal, onderdelen, ruimte en werknemerstijd, die absoluut noodzakelijk is om waarde toe te voegen vanuit het perspectief van de klant. T I M : Transport : Inventory (Voorraad) : Motion (Bewegingen) 1. Verspilling bij transport 2. Verspilling bij voorraadbeheer 3. Verspilling door overbodige bewegingen W O O D : Wachttijd : Overproductie : Overbewerking : Defecten (Fouten) 4. Tijdverspilling 5. Verspilling door overproductie 6. Verspilling door dubbele activiteiten (Bron; Training Lean) 7. Fouten LEAN 5 5

6 Werkvoorraad (WIP) verbergt verspilling Zee van WIP PRODUCT VERANDERING SLECHTE PLANNING KWALITEITS PROBLEMEN FOUTEN NIET GEBALANCEERDE PRODUCTIELIJN GEBREK AAN HOUSE KEEPING GEBREK AAN FLEXIBILITEIT SYSTEEM STORINGEN LANGE TRANSPORT- TIJDEN AANLEVER VENDOR PROBLEMEN DELIVERY GROTE BATCHES COMMUNICATIE PROBLEMEN LEAN 6 6

7 Gereduceerde werkvoorraad maakt verspilling zichtbaar PRODUCT VERANDERING SLECHTE PLANNING KWALITEITS PROBLEMEN FOUTEN NIET GEBALANCEERDE PRODUCTIELIJN GEBREK AAN HOUSE KEEPING GEBREK AAN FLEXIBILITEIT SYSTEEM STORINGEN LANGE TRANSPORT- TIJDEN AANLEVER VENDOR PROBLEMEN DELIVERY GROTE BATCHES COMMUNICATIE PROBLEMEN LEAN 7 7

8 Verdere reductie brengt nog meer inzicht in verspilling PRODUCT VERANDERING SLECHTE PLANNING KWALITEITS PROBLEMEN FOUTEN NIET GEBALANCEERDE PRODUCTIELIJN GEBREK AAN HOUSE KEEPING GEBREK AAN FLEXIBILITEIT SYSTEEM STORINGEN LANGE TRANSPORT- TIJDEN AANLEVER VENDOR PROBLEMEN DELIVERY GROTE BATCHES COMMUNICATIE PROBLEMEN LEAN 8 8

9 De klant als uitgangspunt Alle activiteiten voegen maximale waarde toe Minimale kosten Dus een klant Geen verspillingen om door klant vereiste kwaliteit Juiste kwaliteit krijgt wat hij nodig heeft, op het juiste moment en zonder op het vroegst mogelijke tijdstip te leveren (volgens afspraak) Minimale tijd fouten LEAN 9 9

10 VOC/VOB - Kritische succesfactor KPI s KPI s Doorlooptijd Kritische Succes Factoren VOC VOB Kritische Succes Factoren Eerste Keer Goed Bewerkingstijd Risico s LEAN 10 10

11 Hoe kan Lean hierbij helpen? Hele keten van klant tot klant wordt integraal onderzocht Vertrekpunt zijn eisen van de klant (VOC: snelheid en kwaliteit) én eisen van de business (VOB: kosten en beheersing risico s) Leidt snel tot zichtbare verbetering Focus ligt op elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen voor klant en bank; verspilling Rol manager en teamleider is essentieel: continue monitoren; erop sturen en signaleren van verbetermogelijkheden Medewerkers uit de hele keten worden betrokken Wordt wereldwijd gebruikt; bedrijven die deze aanpak geïmplementeerd hebben functioneren structureel beter en hebben tevreden klanten LEAN 11 11

12 IST workshops gehouden om de procesketens en knel- en verbeterpunten in kaart te brengen De totale procesketen is in kaart gebracht aan de hand van concrete voorbeelden Estafette-stokje Verschillende rondes vastgelegd: wat is belangrijk voor de klant en voor de bank? wat zijn de processtappen? wat zijn de belangrijkste eigenschappen (behandeltijd, doorlooptijd etc.)? wat zijn de voornaamste knel- en verbeterpunten? LEAN 12 12

13 Lean is een aanpak voor gestructureerd en continu verbeteren Principes: Klant bepaalt wat kwaliteit is, wat waarde is Bij het maken van een procesontwerp wordt intensief samengewerkt Beslissingen worden gebaseerd op data en feiten Aanpak bestaat uit vijf fasen: 1. Define - Definiëren 2. Measure - Meten 3. Analyze - Analyseren 4. Improve - Verbeteren 5. Control - Controleren LEAN 13 13

14 Fasering Lean-aanpak DLT 2 weken BWT 2 weken Definitie Baseline Scope (SIPOC) VOC VOB IST workshops Knelpunten Verbeterideeën DLT 4-8 weken BWT 3-6 weken Meten Analyse- en oplossingsrich ting Herontwerp SOLL richting Initiële RFC s DLT 1-2 weken BWT 0,5 1 week Globaal ontwerp Improve DLT 1-3 maanden BWT 1-4,5 maanden SOLL procesketens Verbeterpotentieel Concretisering RFC s Detail ontwerp Proces beschrijving Proceshandboek Implementatie en borging LEAN 14 14

15 DE AFBAKENING VAN HET PROCES IN TERMEN VAN INPUT EN OUTPUT (SIPOC) Wat gaat het proces in Wat komt het proces uit Bron Input Output Bestemd voor Leverancier Factuur Pakbon/Afleverbon Betaling Leverancier Manager Bestelbon Betalingsoverzicht Manager P&C Medewerker Soms mail, soms niets Facturen (+pakbon) Archief Inhurende manager Urenbriefje Boeking Grootboek Transportbedrijf Pakbon/Afleverbon Info voor planning Planning en Control Directie Contract/getekende offerte P&C Paravenlijst LEAN 15 15

16 De klant vindt Wat vindt de klant belangrijk (VOC)? LEAN 16 16

17 voice of the customer Voice of the customer (VOC) Wat vindt de klant belangrijk? 1. De klant wil snelheid, gemak en transparantie in de dienstverlening van de bank 2. De klant wil dat de producten goed op zijn wensen zijn afgestemd 3. De klant wil dat bank uit zichzelf met tips en adviezen komt (niet alleen waneer een probleem zich voordoet) 4. De klant wil het gevoel hebben dat bank weet wat er bij hen en in de branche speelt en daarop proactief inspeelt 5. De klant wil zich gewaardeerd voelen 6. Kennis van medewerkers over financiële producten 7. De klant wil de 'beste koop 8. De klant wil snel de juiste persoon aan de telefoon krijgen 9. De klant wil dat afspraken worden nagekomen 10.De klant wil zoveel mogelijk bankzaken in één keer geregeld hebben LEAN 17 17

18 De bank vindt Wat vindt de bank belangrijk (VOB)? LEAN 18 18

19 voice of the business Voice of the business (VOB) Wat vindt de business belangrijk? 1. Een duurzame rendabele relatie met de klant 2. Gezonde risicohouding; verantwoord risico nemen 3. Risicobeheersing; indicatoren die inzicht bieden in de risico's in de klanten productenportefeuille 4. Risicospreiding: inzicht in de opbouw van de totale portefeuille, zekerheden 5. Een goede opbrengst tegen acceptabele kosten 6. Voldoen aan wet- & regelgeving 7. Efficiency; aanvragen en revisies efficiënt uitvoeren volgens de gedefinieerde doorlooptijden 8. Deskundige medewerkers 9. Goede dienstverlening aan klanten 10.Optimale cross-selling LEAN 19 19

20 Het huidige proces ziet er als volgt uit en duurt..met handelingen Aanvragen financiering Klant Intern account manager Account manager Manager Corporate Banking Kredietbeoordelaar KRM Voorafstemming Krediet- Commissie afspraak maken Opvragen informatie Voor bereiden 1 e gesprek Voor bereiden 1 e gesprek 1 e gesprek Opstellen aanvraag Aantekeningen gesprek Toetsing Toetsing Terug koppeling (telefonisch) Bespreken aanvraag Opstellen toelichting Toetsing, notuleren & terugkoppelen Offreren 2 e gesprek Dossier naar LAC sturen Aktes tekenen Terugsturen stukken naar LAC Kredietbeoordelaar RN Toetsing, notuleren & terugkoppelen Medew. LAC Aktes Aktes Administratieve opmaken controleren afhandeling LEAN 20 20

21 Het huidige Advies- en verkoopproces Klant Klant maak t afspr k Klant weeg t Afste m- ming Klant teken t Klant teken t Klant krijgt geld KCC Inventariseren klantvraag Cobi Voorbereiden & plannen 1 ste gesprek Adviseur Voorbereiden Adviseren Uitwerken aanvraag Opstellen offerte Offreren Afhandelen KRM Fiatteren LAC Opstellen overige akten Uitboeken financiering Archiveren Bewerkingstijd (uur) Doorlooptijd (dagen) Wachttijd (dagen) LEAN 21 21

22 Gebaseerd op de VOC/VOB kent het huidige proces een aantal knelpunten VOC/VOB Huidige proces Knelpunten LEAN 22 22

23 Nog te doen: IST-situatie in kaart brengen en mogelijke knelpunten valideren Huidige proces verwerken transactie Processtap Knelpunten Klant 1 2 Ontvangen Navragen Klant levert niet juiste documenten aan Klant boekt over zonder duidelijke omschrijving Contact opnemen met klant vanwege onduidelijkheid transactie 1 Adm. Ondersteuner Verkoopondersteuner Adviseur Bespreken Verwerken Controleren Archiveren Klant wijzen op kosten extra aflossing of juistheid aanleveren betalingsopdracht Handmatig controleren betalingsopdracht Handmatig vergoedingsrente berekenen Opdracht bijschrijven op de outputlijst Opdracht goedkeuren Toewijzen Betalingsopdrachten en originele nota s archiveren LEAN 23 23

24 Deze genoemde knelpunten kunnen met behulp van een aantal verbetervoorstellen worden weggehaald Knelpunten Oorzaken Verbetervoorstellen LEAN 24 24

25 Vervolgens kunnen de verbetervoorstellen ook worden geclassificeerd volgens het INK model Systemen Beleid Hulpmiddelen Medewerkers Beleid Beleid Management Beleid Beleid Beleid Beleid Proces Beleid Beleid LEAN 25 25

26 Gerealiseerde verbeteringen Startsituatie Lange doorloop- en bewerkingstijden hebben volgende oorzaken: Onnodige overdrachtsdocumenten en momenten Veel fouten die gecorrigeerd moeten worden Wachttijden Overbodige controles Bevoegdheden die te hoog liggen Verspilling Veranderingen Bevoegdheden zo laag mogelijk Minimaliseren controles met achteraf steekproeven Iedere medewerker verantwoordelijk voor kwaliteit eigen resultaat Duidelijke instructies Managers structureel laten sturen op efficiency Gebruik systemen zoals ze bedoeld zijn Direct afmaken Resultaten Doorlooptijd van gesprek tot offerte van 13 naar 4 dagen Bewerkingstijd van 7,5 naar 5,3 uur Eerste keer goed percentage tot offerte van 70 naar 97% LEAN 26 26

27 FILOSOFIE AANPAK Vertrekpunt klant en bank 4 belangrijke stuurgrootheden Doorlooptijd Bewerkingstijd Voor de klant waarde toevoegende tijd % eerste keer goed Klein percentage van de doorlooptijd voegt waarde toe voor de klant Grootste gedeelte is waste : wachttijd, onnodige controles, rework, onnodige handelingen, transport, verspilling door onnodige handelingen, extra overdrachtsmomenten Focus je op verkorten doorlooptijd door waste, vanuit de klant en bank bezien, te elimineren LEAN 27 27