Sturen op waarde bij projectalliantiecontracten De toepassing van incentives op kwaliteit

Transcriptie

1 Sturen op waarde bij projectalliantiecontracten De toepassing van incentives op kwaliteit Technische Universiteit Delft Faculteit Bouwkunde Vakgroep Real Estate and Housing Mentoren Dr. Ir. M. Prins Drs. P.W. Koppels Drs. Ing. J.P. Soeter Gecommiteerde Ir. W.W.L.M Wilms Floet Nick S.F. Capel Scharwoude, Juni 2006

2

3 Voorblad Sturen op waarde bij projectalliantiecontracten De toepassing van incentives op kwaliteit Afstudeerrapport Technische Universiteit Delft Faculteit Bouwkunde Vakgroep Real Estate and Housing Mentoren Dr. Ir. M. Prins Drs. P.W. Koppels Drs. Ing. J.P. Soeter Begeleiding Ir. J.S.J. Koolwijk Ir. L. Volker Gecommiteerde Ir. W.W.L.M Wilms Floet Personalia Naam: Nick S.F. Capel ing. Studienummer: Adres: R. Firststraat 39, 1447 WT in Purmerend Telefoon: / nickcapel@planet.nl Datum: vrijdag 30 juni 2006 Afstudeerlab: Project Management Afstudeerbedrijf: Contactpersoon: De Peyler Projektontwikkeling bv ir. D.A.N. Meerburg De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten i

4 Voorblad De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten ii

5 Voorwoord Voorwoord Dit rapport vormt de afsluiting van mijn studie aan de faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft. Het is een verslag van mijn afstudeeronderzoek naar het sturen op waarde bij projectalliantiecontracten. Dit op de opdrachtgever georiënteerde onderzoek, valt binnen het afstudeerlab projectmanagement, wat onderdeel is van de afdeling Real Estate & Housing op de faculteit Bouwkunde aan de TU Delft. De inhoud van dit rapport valt geheel en alleen onder de verantwoording van de afstudeerder. Het onderzoek omvat een groot deel literatuurstudie aangevuld met een documenten analyse van twee projectalliantie cases. De conclusies die hieruit zijn getrokken zijn voorgelegd aan enkele experts op dit gebied evenals aan personen welke deze werkwijze zouden willen toepassen. Het onderzoek is uitgevoerd bij de Peyler Projektontwikkeling bv, onderdeel van de Ooms Avenhorn Groep bv. Ik wil bij dezen mijn directe collega s bedanken voor de vrijheid en inhoudelijke steun tijdens mijn afstudeerproces. Verder wil ik graag een dankbetuiging wijden aan de volgende personen van de TU Delft: - Jelle Koolwijk vanwege zijn bestede tijd en begrip aangaande het zoeken naar een afstudeeronderwerp en het beschikbaar stellen van literatuur - Philip Koppels vanwege zijn open blik en inbreng van kennis aangaande de onderzoeksopzet en uitwerking van het rapport. - Leentje Volker vanwege haar enthousiasme en kennis over design management en het beschikbaar stellen van literatuur - Mathijs Prins voor scherpe kritiek, sturing in de laatste fase van het onderzoek en het beschikbaar stellen van literatuur Scharwoude, 28 Juni 2006 Nick Sybe Fransiscus Capel De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten iii

6 Voorwoord De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten iv

7 Samenvatting Samenvatting Peter van Woerkum (2001) heeft de basis gelegd voor het onderzoek naar projectallianties in de Utiliteitsbouw. Daarna is er door Koolwijk (2003) onderzoek gedaan naar de toepassing en werking van de projectalliantie, en Buisman (2003) heeft onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor toepassing in de Nederlandse Utiliteitsbouw. Hij heeft verschillende alliantiemodellen geïntroduceerd en hier een afwegingsmodel aan gekoppeld. Van Krevel heeft in 2006 onderzoek gedaan naar de sturing binnen projectallianties. Geen van allen heeft de problematiek van het toetsbaar maken van de zachte kwaliteiten onderzocht. Het doel van dit onderzoek is deze leemte op te vullen. Een toevoeging aan de beschikbare kennis over projectalliantie en de toepassing van incentives kan de markt overreden om de contractvorm toe te passen. Het verschil tussen de toepassing van projectallianties in de Utiliteitsbouw en in de petrochemische industrie, is de aanwezigheid van niet direct meetbare variabelen. Een Utiliteitgebouw is niet te op eenzelfde manier te specificeren als een olieraffinaderij. Hier spelen subjectieve kwaliteiten, als functionele en architectonische kwaliteit, een heel grote rol. Dit stelt andere eisen aan het targetcontract moment. Voor een utiliteitsbouwproject kan contractering op basis van targets het beste plaatsvinden bij voltooiing van het voorlopig ontwerp. Dit moment bied de meest ideale balans tussen de wens partijen zo vroeg mogelijk te contracteren en de behoefte aan informatie. Voor de selectie van partijen moet de opdrachtgever meer tijd uitrekken dan bij een traditionele contractvorm. Selectie van partijen vindt plaats op basis van geschiktheid voor het project. Vanwege het soort projecten waar allianties kunnen worden toegepast is het aannemelijk dat architectonische kwaliteit een grote rol speelt. Het is daarom aan te raden als eerst een architect te selecteren, en deze een conceptontwerp te laten ontwikkelen. Om van kwaliteit verzekerd te zijn is het aan te raden een architectuurprijsvraag uit te schrijven, waarbij de opdrachtgever actief zoekt naar de juiste architect. Bij selectie op basis van design excellence heeft de opdrachtgever de grootste kans op de juiste architect voor het project. Ruimtelijk visuele kwaliteit Functionele kwaliteit Technische kwaliteit Omgevingsinteractie kwaliteit Figuur 1.1: Architectonisch kwaliteit De architect is binnen de alliantie verantwoordelijk voor de realisatie van ontwerpkwaliteit. Architectonische kwaliteit wordt voor dit onderzoek beschouwt als de mate van integratie tussen de deelkwaliteiten, met het gebruik van een minimum aan middelen. Aangezien het doel van elk project het toevoegen van Architectonische waarde is, zal de opdrachtgever op zoek gaan naar zijn optimale waarde, Excellence. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten v

8 Samenvatting Excellence = Basics + Eisen + Delighters Prize + Social Prize Figuur 1.2: Waarde functie De toepassing van een incentives heeft het doel de opdrachtnemer te stimuleren te realiseren wat de opdrachtgever wenst en wanneer de opdrachtgever dit wenst. Door de toepassing van incentives kan men bij de juiste omstandigheden de waarde maximaliseren. De maximalisatie van waarde gebeurt door de toepassing van incentives op kosten en tijd, terwijl de ontwerpintegriteit, de architectonische kwaliteit, wordt beschermd door een overkoepelende incentive. Als de alliantie de ontwerpintegriteit niet behoud verliezen zij alle winst. Een iets minder strenge variant (70% winstverdamping) is hier niet ondenkbaar. Voor het behoud van de ontwerpintegriteit wordt een ontwerpintegriteitspanel opgezet. Dit panel bestaat uit door de opdrachtgever geselecteerde architectuur proffesionals. Zij beoordelen de ontwikkeling van het project aan de hand van het conceptontwerp, terwijl zij tijdsdruk en het strakke budget in overweging nemen. De kwaliteit van het gebouw wordt beschermd door incentives op kwaliteit. Voor alle voor de opdrachtgever belangrijke kwaliteiten worden referenties opgesteld, waaraan het gerealiseerde gebouw wordt getoetst. Op deze manier wordt aan de partijen het belang van kwaliteit getoond, en het dwingt de partijen de toegevoegde waarde van de overige partijen te zien. Er wordt een klimaat van wederzijdse afhankelijkheid gecreëerd. Het Design Integrity Panel richtte zich vooral op de wijze waarop het ontwerp werd uitgewerkt en of dat deze uitwerking geen conflict gaf met het originele concept. De ontwerp integriteit omvat de zachte component van kwaliteit, de esthetische kant van het ontwerp, de architectonische kwaliteit. Dit is de moeilijkste component van de twee kwaliteitsvelden waaruit de kwaliteit van het project is opgebouwd. Esthetiek is onderhevig aan een waarde oordeel van degene die beoordeeld en is niet in harde cijfers uit te drukken. Figuur 1.3: Opbouw kwaliteit bij het NMA project volgens Koolwijk 2003 Voor de uitkering van de incentives op kwaliteit stelt de opdrachtgever een apart budget beschikbaar. Het kwaliteitsfonds wordt door middel van een valuetree verdeeld over de opgestelde incentivecriteria. De beoordeling vindt opnieuw plaats door een gespecialiseerd panel; het kwaliteitpanel. Dit kunnen dezelfde leden zijn als in het ontwerpintegriteitspanel. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten vi

9 Samenvatting Bij de beoordeling van subjectieve kwaliteitencriteria is het noodzakelijk om complete uitkomsten te omschrijven die de mogelijke score weergeven. Deze moeten bij contractering bekend zijn zodat zij gebruikt kunnen worden als variabele prestatiespecificaties Gebouwkwaliteit Bezoeker tevredenheid 20 Ontwerp Kwaliteit 30 Museum Tentoonstellingsruimte Synergie tentoonstelling/gebouw Integratie van Technologie 10 Bereikbaarheid 10 Etc Etc Etc 100 Figuur 1.4: Voorbeeld gewogen Value-tree Tijdens de bouw keurt het ontwerpkwaliteit panel de uitvoering van de werken. Als zij aspecten ontdekken die dreigen beneden het referentiepunt te komen, waarschuwen zij de alliantie. De alliantie kan dan besluiten dit te verbeteren. Hoe hoger de uiteindelijke kwaliteitsscore hoe hoger de uitgekeerde winst voor de opdrachtnemer. De uiteindelijke beoordeling ligt bij het alliantiebestuur; zij worden hierbij geadviseerd door het ontwerpkwaliteit team. Voor het sturen op kwaliteit is gekozen voor een incentive op de hoofdfunctie van het gebouw: Museum. Het ontwerpkwaliteitpanel heeft onderzocht welke punten van belang zijn voor een goed museum. Elk afzonderlijk punt heeft dan een eigen bovengrens, ondergrens en gemiddelde gekregen. Het gerealiseerde wordt getoetst aan deze benchmarks en beoordeelt met een cijfer. Onderstaand is te zien hoe de glijdende schaal van het NMA is gekoppeld aan de benchmarks, de variabele prestatiespecificaties. De score die het gebouw haalt op bepaalde onderdelen geeft direct de hoogte van de incentive aan. Het volledig uit te keren bedrag wordt verdeeld over het aantal punten van de glijdende schaal. De totale uitkomst van de scoring komt overeen met het percentage van de kwaliteitspoel dat ontvangen wordt vanwege het gerealiseerde resultaat. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten vii

10 Samenvatting Criteria Minimum Gemiddelde Maximum A Maakt geen gebruik van de Een gemiddelde tentoonstelling dat is Er zijn verschillede ruimtes: klein en architectuur van het gebouw, of verbonden aan het gebouw. Er is groot, open en gesloten, duidelijk en negeert zelfs belichting, uitzicht, aandacht besteed aan de plaatsing van chaotisch om verscheidenheid aan de materiaalgebruik of concepten. Slechte de tentoonstellingsruimte in het tentoonstelling te geven. Een koppeling met gebouwsystemen als gebouw tentoonstelling die versmelt met het stroom, signalering, verwarming, gebouw moet als beste resultaat worden ventilatie en verlichting zorgen voor beschouwd. functionele problemen B Uitstraling overeenkomstig met Meer afwisseling, een permanent Tentoonstelling ontwerp dat de inhoud informatiecentrum of beurs ogende tentoonstelling door versterkt en hierdoor meer ingebouwde ophangpunten. Mag aantrekkingskracht heeft. Duidelijke modulair zijn maar dan met routing met keuze voor ruimtes. Als zij geraffineerde afwerking en modulair zijn versterken zij het verhaal materiaalgebruik, zodat het een van de tentoonstelling. toevoeging aan de ruimte is. C Matige verlichting die de ogen belast, Goede belichting om te lezen en Naast gemiddelde kwaliteit wordt geen rekening houdt met objecten te bekijken. Is bereikbaar en verlichting gebruikt om de verbeelding weerspiegeling of de overgangen van onderhoudsvriendelijk. Monturen in te versterken, en passend bij de donder naar licht. overeenstemming met architectuur en tentoonstelling. engineering. D Te veel tekst. Lettertype is te klein Een gelaagd aanbod van informatie in detail en leeftijd en is leesbaar voor iedereen Naast gemiddeld worden nieuwe technologieën gebruikt om bezoekers een gerichte keuze in informatie te bieden zoals Acoustiguide of ARIF systemen. De hoeveelheid informatie is aanpasbaar. E Niet passend niveau van afwerking, Doordachte opbouw van componenten, Makers voegen veel toe aan het ontwerp. veel plastic zonwering. Het verhuld detaillering en specificatie die zorgen Bieden meer mogelijkheden, zijn erg matige ruimtes en ziet er uit alsof voor een tevreden gebruik, goede goed afgewerkt en zeer duurzaam en kosten bespaard zijn. mogelijkheid tot onderhoud en onderhoudsvriendelijk. passende levensduurkosten. Tabel 1.1: Koppeling kwaliteitscriteria aan score Ontwerp Alliantie De ontwerpalliantie verschilt van de volledige alliantie in het feit dat de uitvoering buiten de alliantie wordt gehouden. In de alliantie neemt een adviserende aannemer risicodragend deel, welke later de uitvoering wordt gegund. Voor de toepassing van incentives heeft dit een aantal consequenties: De uitvoeringskwaliteit hoeft niet meer beschermd te worden aangezien de kwaliteit nu vastgelegd wordt in bestek en tekeningen. Het is niet mogelijk een target cost contract af te rekenen op werkelijke kosten, de alliantie beheerst de uitvoering namelijk niet Een tijdincentive zal nu met de aannemer moeten worden overeengekomen. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten viii

11 Samenvatting Een mogelijke oplossing voor de incentive op kostenbesparing is het toepassen van een traditioneel target cost contract volgens Broome (2002). Dit houdt in dat de incentive/decentive voor kostenbesparing niet uitgekeerd wordt aan de hand van de daadwerkelijke besparing of overschrijding, maar op basis van de raming bij aanbesteding. Net als met de aannemer een tijdincentive overeengekomen wordt kunnen nog meer incentives worden toegepast. Deze zijn gericht op het faciliteren van een goed proces. Deze mogelijkheden zijn vooral interessant voor overheidsprojecten. Op deze manier kunnen zij niet bouwprocesspecifieke zaken betrekken in het project. Deze incentives zijn niet bedoeld om het proces van tot standkoming te sturen. Hiervoor moet een goede projectmanager worden ingezet. Deze incentives zijn bedoeld om te sturen op de projectomgeving. Incentives op kwaliteit kunnen ook bij een ontwerpalliantie worden toegepast. Deze zullen zich dan vooral moeten richten op de uitvoering. Deze uitvoeringsspecifieke incentives kunnen gericht zijn op: De afwerking De afwijkingen ten opzichte van het bestek Het aantal defecten Er moet hierbij gezorgd worden dat incentives op het niveau van afwerking niet enkel een verkleining van de toegestane maattoleranties inhoud. Dit zal leiden tot een onevenredige prijstoename. Voor de toepassing van incentives bij ontwerpallianties gelden dezelfde voorwaarden als bij een projectalliantie. Aanbevelingen Om de overgang van traditioneel bouwproces naar een ontwerp(alliantie) te vergemakkelijken kan het nuttig zijn de bouwprocesbetrokkenen vast te laten wennen aan de werking van incentives. Het wordt daarom aanbevolen onderzoek te doen naar de toepassing van incentives bij traditionele bouwprojecten. Dit onderzoek kan daarbij als basis dienen voor de toepassing van kwaliteitsincentives. Een mogelijke toepassing is bijvoorbeeld incentives op: De afwerking De afwijkingen ten opzichte van het bestek Het aantal defecten Toepassing van onderdelen van de contractvorm projectallianties geeft de mogelijkheid huidige posities van partijen ten opzichte van elkaar te veranderen. Dit kan bijvoorbeeld door een winstdeling op optimalisaties door de aannemer bij een traditioneel contract. Naar deze mogelijke toepassing zou meer onderzoek kunnen worden verricht. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten ix

12 Samenvatting De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten x

13 Inhoudsopgave VOORWOORD...III SAMENVATTING... V 1. INLEIDING AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK PARTNERING EN ALLIANTIES PROJECTALLIANTIE VOORWAARDEN DE GESCHIEDENIS VAN PROJECTALLIANTIES KNELPUNTEN ONDERZOEKSOPZET LEESWIJZER DE PROJECTALLIANTIE DE AANBESTEDING FASE 1: GROVE SELECTIE OP BASIS VAN BEST FOR PROJECT FASE 2: GEPREFEREERDE ALLIANTIEPARTNER IS BEKEND FASE 3: DEFINITIEVE PROJECTALLIANTIE OVEREENKOMST BUDGET BUDGET BIJ ONTWERPALLIANTIES TIJD KOSTENSYSTEMEN REFLECTIE HET VASTSTELLEN VAN DE TARGET KOSTEN HET VASTSTELLEN VAN DE TARGET KWALITEIT KWALITEIT DEFINITIE VAN KWALITEIT CONCLUSIE KWALITEIT TOETSEN BIJ PROJECTALLIANTIES WAARDE DE MEETBAARHEID VAN WAARDE CONCLUSIE De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten xi

14 Inhoudsopgave 6. INCENTIVES INCENTIVE THEORIE CONCLUSIE INCENTIVES BIJ PROJECTALLIANTIES CONCLUSIE INCENTIVES OP KWALITEIT INCENTIVESTRUCTUUR DE BEOORDELING DE BELONING REFLECTIE DE ARCHITECTONISCHE KWALITEIT REFLECTIE DE SCORE CONCLUSIE ALGEMENE OPMERKINGEN BUDGET CONCLUSIE ONTWERP ALLIANTIE CONTRACTUELE OPZET INCENTIVES BIJ EEN ONTWERP ALLIANTIE CONCLUSIES ONDERZOEK AANBEVELINGEN BEGRIPPENLIJST LITERATUURLIJST BIJLAGEN I. ORGANISATORISCHE STRUCTUUR PROJECT ALLIANTIE II. ACTON PENINSULA ALLIANCE III. WAARDSE ALLIANTIE IV. BASIS VOOR INTERVIEW De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten xii

15 Inleiding 1. Inleiding Het realiseren van kwaliteit is een doel voor elke opdrachtgever. Hij wil dat zijn eisen worden gerespecteerd en gerealiseerd en dat de kosten niet boven zijn budget stijgen. In de huidige bouwmaatschappij is kostenbeperking bij aanbesteding normaal. De aannemer met de laagste bouwprijs wordt geselecteerd om het bouwwerk te realiseren. Selectie op prijs leidt tot lage marges. Lage marges leiden tot weinig service, veel meerwerk en een harde opstelling naar onderaannemers. (Van Woerkum 2001) Een gevolg is een moeizame relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Een aannemer denkt vaak dat de opdrachtgever extra werk wil uit laten voeren zonder dit als meerwerk te zien, en de opdrachtgever het idee heeft dat de aannemer teveel geld wil verdienen. Volgens Van Woerkum zijn er nog een aantal problemen in de bouw: - Scheiding van bouwfasen - Onvoldoende vertrouwen - Verschillende achtergronden en belangen van partijen - Onevenwichtig verdeelde risico s Deze problematiek wordt versterkt door de verschuiving van een aanbiedermarkt naar een vragermarkt en een stijgende vraag naar totaaloplossingen. Partijen worden hierdoor gestimuleerd om (geïntegreerd) samen te werken. De veranderingen in de markt zorgen voor een verschuiving van de concurrentiecriteria: kwaliteit wordt steeds belangrijker. Om op deze veranderingen in te spelen worden in de bouw nieuwe samenwerkingvormen geïntroduceerd. Enkele zijn vanuit de bouw ontwikkeld (turn-key) maar er wordt ook naar andere industrieën gekeken. Jelle Koolwijk heeft in zijn lezingen Allianties en Partnering behandelt. Deze twee vormen van strategische samenwerking (Koning 2001) zijn de meest ver gaande vormen van geïntegreerde samenwerking. Het is mijn doel te onderzoeken hoe binnen de nieuwe contractvorm projectallianties gestuurd kan worden op de realisatie van kwaliteit. Relevantie Peter van Woerkum (2001) heeft de basis gelegd voor het onderzoek naar projectallianties in de Utiliteitsbouw. Daarna is er door Koolwijk (2003) onderzoek gedaan naar de toepassing en werking van de projectalliantie, en Buisman (2003) heeft onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor toepassing in de Nederlandse Utiliteitsbouw. Hij heeft hier verschillende alliantiemodellen geïntroduceerd en een afwegingsmodel aan gekoppeld. Van Krevel heeft in 2006 onderzoek gedaan naar de sturing binnen projectallianties. Hij geeft aanbevelingen voor de sturing op kosten, planning en kwaliteit. Hij heeft kwaliteit benaderd als zero defect en fitness for purpose. Geen van allen heeft de problematiek van het toetsbaar maken van de zachte kwaliteiten onderzocht. Wel is door Koolwijk een case studie gedaan naar het National Museum of Australia, waar deze problematiek aan de orde komt. Het doel van dit onderzoek is deze leemte op te vullen. Een toevoeging aan de beschikbare kennis over projectalliantie en de toepassing van incentives kan de markt overreden om de contractvorm toe te passen. Op dit moment is er nog geen Nederlandse Utiliteitsbouwproject gerealiseerd dmv een projectalliantie. Een veel gehoord argument is de beperkte kennis van en ervaring met deze contractvorm. (bron Cobouw ) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 1

16 Inleiding 1.1. Aanleiding van het onderzoek Er zijn verschillende alliantieprojecten gerealiseerd, welke in specificatie aan de wensen van de opdrachtgever ruim voldoen, en alsnog onder budget en conform planning, of sneller, zijn gerealiseerd. De winst is toe te kennen aan een integratie van bouwfasen, verbetering van communicatie, en de verwijdering van tegengestelde belangen. (Van der Veen 2005). De projectalliantie als samenwerkingvorm heeft in andere industrieën (procestechnologie, industriebouw, infrastructuur) zijn waarde bewezen. In de Utiliteitsbouw is er slechts één project door middel van een projectalliantie gerealiseerd. De samenwerkingsvorm projectalliantie verschilt van andere samenwerkingsvormen op de volgende punten (Van Woerkum 2001): - Er wordt een nieuwe organisatie opgericht met als enig doel het realiseren van het project - Winst en verlies wordt naar rato gedeeld - Door deze winst en verlies deling wordt een gezamenlijk belang gecreëerd wat deelnemende partijen motiveert - Het alliantiecontract wordt gezien als een samenwerkingscontract in tegenstelling tot de partnering overeenkomsten - De alliantie draagt het volledige projectrisico Er zijn andere samenwerkingsvormen in de utiliteitsbouw waar het samenwerken wordt verbeterd, echter nog niet op een schaal als bij projectallianties. In de volgende paragrafen zal een beschrijving volgen van de relevante samenwerkingsvormen om zo te komen tot een objectief vergelijk van contractvormen ten opzichte van projectallianties. Bouwteam Het bouwteam model is een tijdelijke vorm van samenwerking tijdens het ontwerp proces met als doel de kennis van de uitvoerende partijen in het ontwerp te integreren. Na de ontwerpfase heeft de betrokken aannemer meestal het recht om als eerste een bieding te doen. Komen de opdrachtgever en de aannemer niet tot overeenkomst dan mag de opdrachtgever andere aannemers uitnodigen tot een bieding. Voordelen van deze contractvorm zijn: - Betere afstemming tussen ontwerp en uitvoering (De Ridder, 2003) - Minder kans op meerwerk (De Ridder, 2003) - Inbreng uitvoeringskennis en kostendeskundigheid van de aannemer, waardoor sneller zekerheid over de uiteindelijke hoogte van de uitvoeringskosten ontstaat (Maas, 1997) - Nadelen: - Complexe aansprakelijkheidsverdeling door de verschillende contracten tussen de diverse partijen (De Ridder,2003) - Geen volledige concurrentie (De Ridder, 2003, De Koning, 2001) - Geen sprake van laagst haalbare prijs (De Ridder, 2003, De Koning, 2001) Design & Build Design & Build is een aanpak waarbij de opdrachtnemende organisatie zowel voor het ontwerp als de uitvoering verantwoordelijk en aansprakelijk is. (de Koning, 2001) Het verschil tussen koopmodellen en Design & Build is dat de opdrachtgever een grotere invloed heeft op het ontwerp en als gevolg daarvan ook risico naar zich toetrekt. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 2

17 Inleiding Voordelen van deze contractvorm: - De opdrachtgever heeft slechts contact met één partij (De Ridder, 2003) - minder discussies over verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden (De Ridder, 2003) - Betere uitvoerbaarheid door inbreng van specifieke uitvoeringskennis in het ontwerpproces en verkorting bouwtijd door overlap ontwerp en uitvoering (De Ridder, 2003, De Koning, 2001) - Besparing op consultancykosten (De Ridder, 2003) - Schatting van kosten en uitvoeringstijd hebben een grotere realiteitswaarde (De Ridder, 2003) - Integrale aanpak kan resulteren in een kortere doorlooptijd(de Koning, 2001) Nadelen van deze manier van werken: - Bepalen van de juiste contractverhoudingen en het verdelen van de risico's is moeilijk (De Ridder, 2003) - Opdrachtgever legt zich vroeg vast aan contractuele en financiële afspraken en regelingen terwijl in deze vroege fasen een zekere vrijheid in handelen gewenst is (de Ridder, 2003) - Bouwer is verantwoordelijk voor geschatte kosten en de te maken kosten (de Ridder, 2003) - Zonder een onafhankelijke adviseur kan het binnen D&C tekort schieten aan controles (De Ridder, 2003) - Tussentijdse varianten en wijzigingen geïnitieerd door de opdrachtgever zijn lastig(de Koning, 2001) - D&B impliceert een risicoafkoop door de opdrachtgever en is in het algemeen niet goedkoper dan het traditionele model (de Koning, 2001) - Prestatie omschrijving is lastig en kan leiden tot leveringsdiscussie (de Koning, 2001) Turn-key Turn-key is in zijn meest zuivere vorm een koopovereenkomst. De opdrachtgever en opdrachtnemer komen een bepaalde levering overeen, welke vervolgens geheel voor risico van de opdrachtnemer wordt uitgevoerd. Belangrijk bij turn-key is dat er geen tussentijdse toetsingsmomenten zijn. Voordelen van een turn-key overeenkomst zijn: - Contracteringsproces vergt relatief weinig tijd (De Koning, 2001) - Coördinatierisico s voor de opdrachtgever ingedamd (Koolwijk, 2003) - Verkorting van de doorlooptijd door afstemming ontwerp en uitvoering(de Koning, 2001) Nadelen: - Geen mogelijkheid tot tussentijdse wijzigingen door de opdrachtgever (De Koning, 2001) - Financiële risico s van de ontwikkeling liggen geheel bij de opdrachtnemer, welke deze zal afprijzen (De Koning, 2001) - Toepassing van standaardoplossingen (De Koning, 2001) Bij al deze contractvormen is de afstemming tussen ontwerp en uitvoering ten opzichte van het traditionele bouwproces beter door de eerdere betrokkenheid van de uitvoerende partijen in het proces. Er zitten ook een aantal nadelen aan deze contracten. De nadelen die binnen deze contractvormen bestaan zijn globaal te verdelen in drie onderdelen welke inherent met elkaar verbonden zijn: - Afprijzing door verschuiving risico s. - Mogelijkheden tot aanpassingen in het ontwerp - Aansprakelijkheidverdeling De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 3

18 Inleiding 1.2. Partnering en allianties Partnering en allianties zijn beide nieuwe contractvormen en onderwerp van onderzoek. De literatuur geeft geen eenduidig verschil aan tussen de twee contractvormen. Beide zijn gericht op het verbeteren van de onderlinge verhoudingen tussen partijen op basis van wederzijds vertrouwen. Het doel is een uitkomst te realiseren waar alle partijen beter van worden. Scott (2001) en Broome (2002) spreken van een win-win situatie. Het verschil tussen deze contractvormen is de manier waarop zij voordeel voor alle partijen halen. Berenschot en Osbourne (2001) definiëren partnering als volgt: De organisatie van uitbesteder, ontwerper, aannemer, leverancier en fabrikant werken intensief met elkaar samen, en worden wat betreft ontwerpstandaards en productie volledig met elkaar verweven door middel van jaarafspraken. Partnering is gebaseerd op het principe van supply-chain management en is vooral toepasbaar bij projecten waarbij een vaste keten van toeleveranciers aanwezig is. Bekende voorbeelden van partnering komen dan ook voor bij meervoudige opdrachtgevers, zoals supermarkten, warenhuizen en franchiseondernemingen. Partnering vindt zijn oorsprong in het Verenigd Koninkrijk. Scott (2001) stelt dat Partnering is ontworpen om specifieke doelen te bereiken en de prestaties van alle participerende organisaties te verbeteren door toepassing van processen en procedures die gericht zijn op het maximaliseren van de effectiviteit van vaardigheden, expertise en kennis. De samenwerking is gebaseerd op basis van wil en vertrouwen van alle partijen en wordt niet door middel van een contract vastgelegd. In plaats hiervan wordt door de partners een partnering-charter opgesteld waarin de intenties worden omschreven. Figuur 1.1: Contractprincipe Partnering Partnering en Allianties wordt vaak in één adem genoemd. De beschrijving van de Stichting Bouw Research (Van der Veen 2005) stelt zelfs dat projectpartnering in de Angelsaksische wereld ook wel alliancing wordt genoemd, en dat partnering een samenwerking is welke over meerdere projecten zou gaan. Dit sluit aan bij de definitie van Berenschot en Osbourne. Door Broom (2002) wordt echter projectpartnering onderscheiden van alliancing. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 4

19 Inleiding De conclusie is dat er nog geen eenduidige definitie voor beide begrippen is. Voor dit onderzoek zal daarom getracht worden het verschil tussen partnering en alliancing naar eigen inzicht te beschrijven. De definitie van een projectalliantie wordt door Buisman (2003) een Koolwijk (2003) gegeven: contractuele overeenkomst voor de ontwikkeling en realisatie van een bouwwerk, waarbij door opdrachtgevende en opdrachtnemende partij(en) een geïntegreerde organisatie wordt gevormd met gemeenschappelijke (commerciële) doelen waarin risico s gezamenlijk worden gedragen en winst en verlies naar verhouding worden gedeeld Het grootste en belangrijkste verschil is het gezamenlijk dragen van risico s en winst en verlies. Door winst- en verliesdeling worden partijen afhankelijk en verandert de onderlinge verstandhouding. Een voorwaarde voor winst- en verliesdeling is het oprichten van een organisatie onafhankelijk van de moederorganisaties van de deelnemende partijen. Volgens de bekende literatuur wordt vanwege de onzekerheid van projecten waar allianties worden toegepast vaak gewerkt met target cost contracten. Hieraan worden incentives verbonden. De verdere verschillen worden weergegeven in onderstaande tabel. Contract Relatie met moedermaatschappij Risico/Winst deling. Mogelijke invloed op andere partijen. Uitgangspunt voor de gemeenschappelijke relatie Projectpartnering Een intentieovereenkomst(partnering charter) voor de samenwerking tussen de partijen. Daarnaast verschillende overeenkomsten welke de partijen onderling verbinden. De afstand tot en de relatie met de moedermaatschappij blijft nagenoeg gelijk t.o.v. traditionele contracten Partijen dragen afzonderlijk risico s en nemen individueel winst en verlies. Winst/Verlies ten gunste/koste van een partner is mogelijk. Partijen kunnen onafhankelijk van elkaar samenwerken. De partnering charter voor het uitgangspunt. Projectalliantie Een collectief contract, vaak is in combinatie met de oprichting van de nieuwe organisatie, verbind de partijen. De afstand tot de moederorganisatie wordt vergroot. De deelnemer in de alliantie dienen voldoende mandaat te hebben om te kunnen beslissen in naam van de moederorganisatie. Samenwerking geschied op basis van de verdeling van winst en verlies. Ook risico s worden gezamenlijk gedragen. Het resultaat van de ene partij is van in vloed op de andere partij, vanwege de risico, winst, en verlies deling. De samenwerking is gebaseerd op de winst en verliesdeling en de bijbehorende incentive structuur. Figuur 1.2: Verschillen projectpartnering en projectallianties De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 5

20 Inleiding Projectalliantie voorwaarden Bij onderzoek naar Allianties is het zeer belangrijk te onderkennen dat niet elk project geschikt is voor projectalliantie als realisatiemethode. Hieronder staan de randvoorwaarden waar een project aan moet voldoen, om het maximale voordeel (kostenbesparing/waardeverhoging) te kunnen halen. Budget Bij het opzetten van een projectalliantie vergt de voorbereidingsfase veel tijd. Dit is te wijten aan het feit dat de partnerselectieprocedure anders en langer is dan bij de traditionele bouw. Verder is het opzetten van de onafhankelijke organisatie, compleet met overleg/sturing/samenwerkingsprotocollen een kostenopdrijvende bezigheid. Dit deel van het budget is goed besteed als het totale budget van het project niet te laag is. In de petrochemische industrie zijn voorbeelden te noemen van projecten met een budget van miljoen.(van Woerkum) waar voordeel is behaald. Voor de realisatie van een waterzuiveringinstallatie in Australië is ook een alliantie opgezet, met als resultaat een zuiveringsinstallatie welke meer water per uur zuivert dan was geëist tegen minder geld, en op tijd geleverd. Het budget was hier geraamd op slecht (AU)$ , - (Australische dollars) De realisatie van een utiliteitsbouwwerk lijkt dichter bij de petrochemische industrie te liggen als bij de waterzuivering. Daarom worden de budget indicaties van Van Woerkum voorlopig aangehouden, met als opmerking dat elk project afzonderlijk naar de mogelijkheden voor een alliantie gekeken dienen te worden. Fase waarin het project verkeerd Een deel van het mogelijke succes van een projectalliantie is te wijten aan de zeer vroege betrokkenheid van alle benodigde (uitvoerende) partijen in het bouwproces. (Scott 2001) Een alliantie kan het meest effectief zijn als zij wordt opgezet net na de initiatiefase, als het algemeen idee (scope) van de bouw is gedefinieerd. Het is raadzaam het PVE nog niet vast te leggen, maar de betrokken partijen hier ook invloed op te laten uitoefenen. (Van Woerkum 2001) Complexiteit Een project dient voldoende uitdaging voor de partijen te bieden en om deze te zich te laten realiseren dat de inspanning om intensief samen te werken en een hogere winst (deling) kan opleveren. Complexiteit is opgebouwd uit aantal factoren (Van Woerkum 2001): - Uniekheid - Moeilijkheidsgraad van de toe te passen technieken - Aantal te integreren disciplines - Aantal deelnemende partijen - Tijdsdruk De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 6

21 Inleiding Partijen Als het project aan al deze randvoorwaarden voldoet is het noodzakelijk dat betrokken partijen ook geschikt zijn om te functioneren in een alliantie. Voorwaarden voor deze partijen zijn(van Woerkum 2001): - Een instelling welke overeenkomt met het alliantiedenken - Voldoende innovatief ingesteld - Steun vanuit het hoger management voor het functioneren in een alliantie - Voldoende vertrouwen in de overige deelnemers De opdrachtgever dient zelf ook over deze eigenschappen te beschikken. Hij moet tijdens het traject assertief optreden, en betrokkenheid tonen. Als laatste is het van belang dat het alliantieteam goed op elkaar afgestemd is, overeenkomst over de doelen bereikt, en goed kan samenwerken. Risiconiveau van het project Een geschikt project brengt voldoende risico s mee om partijen te laten beseffen dat het veiliger is samen met de andere alliantiepartners het risico te dragen. Dit versterkt de motivatie om samen te werken. Figuur 1.3: Risico s ten op zicht van projectomstandigheden (Bron: Ross 2000) De hoeveelheid risico s is te relateren aan de uitkomst van een functie waarin de alle projecteigenschappen met hun risico s worden vermenigvuldigd met de financiële gevolgen van de deze risico s. Een verdere uitzetting is meer het terrein van risicomanagement en zal in dit afstudeeronderzoek niet worden behandeld. 100 K a n s 0 Kosten Figuur 1.4: Kosten gekoppeld aan risico s De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 7

22 Inleiding De geschiedenis van Projectallianties De projectalliantie vindt zijn oorsprong in de exploitatie van olievelden, zowel op zee als op het land. Door de schaarser wordende olie werd het voor de oliemaatschappijen noodzaak om ook de moeilijk bereikbare, duurder te exploiteren, olievelden aan te spreken. Zij hebben hiervoor een werkwijze ontwikkeld welke geresulteerd heeft in flinke kostenbesparingen. Door deze aanzienlijke kostenbesparing is het toch mogelijk gebleken deze lastige olievelden rendabel te exploiteren. De petrochemie heeft deze contractvorm overgenomen vanwege de goede resultaten die werden gehaald. De toepassing van deze contractvorm in de petrochemie heeft niet veel problemen opgeleverd vanwege de grote overeenkomsten tussen de industrieën. Type Project Geschatte kosten bij traditionele Investeringsbudget (Target) Uiteindelijke kosten aanpak (target) (x1 mln) (x1 mln) (x1 mln) Offshore platform Groot onderhoud raffinaderij Uitbreiding petrochemische plant Onbekend Onshore gas terminal Offshore gas pipeline Divers groot onderhoud raffinaderij Onbekend Figuur 1.5: Financiële prestaties partnering projecten in de petrochemie (bron: ECI 2001) Bij beide industrieën worden ontwerpen voor installaties gemaakt welke opgebouwd zijn uit uitgeëngineerde onderdelen, waarvan kostprijs, levensduur, en verkoopprijs bekend is. Als een opdrachtgever dus gebruik maakt van de contractvorm alliantie, legt hij in de prestatie-eisen vast dat de fabriek 100 miljoen kubieke meter halffabrikaat per dag dient te leveren. Met behulp van de informatie van de leveranciers kan exact aan de vraag voldaan worden, en kan zelfs worden bepaald wanneer groot onderhoud/revisie nodig is om de productie op peil te houden. De specificatie kan volledig gebeuren op basis van objectief meetbare specificaties. De prestatie eisen welke door de opdrachtgever worden aangeleverd zorgen voor een grote beperking van de oplossingsruimte waardoor de onder en bovengrens van het oplossingsgebied te definiëren is. In deze fase kan het target cost contract worden opgesteld, met de bijbehorende incentive structuur. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 8

23 Inleiding Knelpunten Het verschil tussen de toepassing van projectallianties in de Utiliteitsbouw en in de petrochemische industrie, is de aanwezigheid van niet direct meetbare variabelen. Een Utiliteitgebouw is niet te op eenzelfde manier te specificeren als een olieraffinaderij. Hier spelen subjectieve kwaliteiten, als functionele en architectonische kwaliteit, een heel grote rol. In de Utiliteitsbouw spelen meetbare kwaliteiten ook een rol maar een minimaal net zo grote rol is weggelegd voor de niet direct meetbare kwaliteiten. Om de projectalliantie volledig te benutten moet ook voor deze aspecten een incentiveschema opgezet kunnen worden. Voordat de projectalliantie kan worden geadopteerd door de utiliteitsbouw zullen de verschillen tussen de sectoren duidelijk moeten worden en zal gekeken moeten worden naar oplossingen voor de zachte kwaliteit problematiek. Figuur 1.6: Vergelijk oplossingsruimte procestechnologie en de utiliteitsbouw (bron: Van Krevel 2006) Zoals Van Krevel heeft laten zien (Figuur 1.6) zijn er, per fase, tussen de utiliteitsbouw en de petrochemische industrie, grote verschillen tussen de nog beschikbare oplossingsruimte aan te wijzen. De prestatiespecificaties van een utiliteitsbouw laten nog een te ruime bandbreedte aan oplossingsruimte over, zodat deze alleen niet voldoende zijn om een Target contract op af te sluiten. Bovendien zijn de kosten van een gebouw op alleen prestatie-eisen zeer moeilijk accuraat te ramen. Dit is te wijten aan het feit dat bij een utiliteitsbouw niet alleen de prestatiespecificaties kostenbepalend zijn, maar vooral de bouwvorm, materiaalgebruik en installatietechniek de prijs bepalen. (Gerritse 2005) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 9

24 Inleiding 1.3. Onderzoeksopzet Door de integratie van verschillende fases in het bouwproces zijn tijdwinsten en kostenbesparingen mogelijk. De alliantie wordt gestimuleerd deze besparingen te realiseren door de inzet van incentive. Deze bonussen worden uitgekeerd als de alliantie resultaten haalt welke beter zijn als de gestelde doelen. Bij slechtere prestaties als vastgelegd moeten de alliantiepartijen een boete betalen. Incentives op kosten en tijd zijn vrij gemakkelijk te realiseren. Partijen komen een budget en een opleveringsdatum overeen, en als betere resultaten worden behaald wordt een financiële bonus door de opdrachtgever uitgekeerd. Kwaliteit kan in een projectalliantie niet door middel bestek worden vastgelegd, dus er is geen tegengewicht voor de besparingsdrift van de alliantie. Dit kan leiden tot kwaliteitverlies. Om dit te voorkomen is het nodig om ook op kwaliteit incentives toe te kunnen passen. Op deze manier kan de opdrachtgever door de inzet van incentives sturen op geld, tijd en kwaliteit, om zo een optimale waarde te realiseren. Voor de toepassing van incentives zijn drie stappen noodzakelijk: 1. Het vastleggen van de doelen 2. Het toetsen van het gerealiseerde ten opzichte van de doelen 3. Belonen/straffen van de partijen voor het presteren boven/onder het gestelde doel. Voor de aspecten geld en tijd zijn doelen goed vast te leggen. Dit gebeurt door specificatie van een budget en een opleveringsdatum. De veelal subjectieve kwaliteiten van een utiliteitsbouwproject laten zich niet goed specificeren. Voor kwaliteit is geen eenheid beschikbaar. Het is daarom zeer moeilijk om een algemeen aanvaard oordeel te vellen over de gerealiseerde kwaliteit. Onder de 3 e stap valt onder andere de vaststelling voor een beloning; de monetarisatie van waarde. Alle problematiek rond de toepassing van incentives centreert zich rond de onmeetbaarheid van kwaliteit. Om van de volledige potentie van een projectalliantie gebruik te kunnen maken is de toepassing van incentives op kwaliteit(aspecten) een vereiste. Doelstelling en vraagstelling Het is mijn doel te onderzoeken hoe binnen de contractvorm Projectallianties gestuurd kan worden op de realisatie van kwaliteit, door middel van de inzet van incentives. Het resultaat is een methode/werkwijze die het mogelijk maakt om op zowel harde als zachte kwaliteit een incentive te plaatsen. Dit is samen te vatten in de volgende hoofdvraag: Hoe kunnen incentives bij projectallianties worden gebruikt om opdrachtnemers te stimuleren kwaliteit te realiseren, en wat is hier voor nodig? De hoofdvraag kan naar aanleiding van de drie benodigde stappen voor incentives worden opgesplitst in de volgende deelvragen: 1. Hoe kunnen projectdoelen voor kwaliteit worden vastgelegd? - Wat is (architectonische) kwaliteit, en wat is voor dit onderzoek een geschikte definitie? - Wat is belangrijk voor de opdrachtgever bij een project? - Wat is waarde, en wat is voor dit onderzoek een geschikte definitie? - Wanneer worden de alliantiedoelen vastgelegd? - Op basis waarvan worden deze vastgelegd? De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 10

25 Inleiding 2. Hoe kunnen de (zachte) kwaliteitsaspecten bij een projectalliantie worden getoetst? 3. Hoe kan voor kwaliteit een risk/reward schema worden opgesteld? - Hoeveel is extra kwaliteit waard? - Hoe kan de targetkwaliteit worden geclassificeerd. Antwoorden op de onderzoeksvragen moet leiden tot een reeks aanbevelingen voor het toepassen van incentivestructuren binnen projectallianties. Deze incentives dienen als stimulans voor de opdrachtnemers om te voldoen aan de wensen van de opdrachtgever. Verder zal aangegeven worden hoe het aspect kwaliteit in de drie-eenheid tijd-kosten-kwaliteit benaderd dient te worden om het stellen van een target voor kwaliteit mogelijk te maken. Werkwijze Voordat met de beantwoording van de onderzoeksvragen begonnen kan worden is het noodzakelijk om een theoretisch raamwerk op te zetten waarbinnen de onderzoeksvragen kunnen worden beantwoord. Dit gebeurt volgens onderstaand stappenplan: 1. Als eerste zal een literatuurstudie gedaan worden naar de samenwerkingsvorm projectallianties. Het doel is te begrijpen wat deze werkwijze inhoud en wat de consequenties hiervan zijn. 2. Om het gebruik en de werking van incentives te begrijpen zal gekeken worden naar verschillende kostensystemen. De meeste literatuur over incentives heeft betrekking op kostenincentives, dus dit lijkt een goed aspect om mee te beginnen. Bovendien zijn kosten, in tegenstelling tot kwaliteit, meetbare variabelen waar objectief op gestuurd kan worden. 3. Het hoofdonderwerp van het onderzoek is incentives op kwaliteit. Het ongrijpbare karakter maakt het nodig de verschillende dimensies van dit begrip te verkennen en een voor dit onderzoek geschikte definitie van kwaliteit te vinden. Waarde voor de opdrachtgever is van belang voor de projectsturing. 4. Andere toepassingen van incentives zullen worden onderzocht. Enkele voorbeelden: Incentives op tijd, veiligheid en procesincentives. Wat betekent dit, hoe kunnen deze worden toegepast, en wat zijn hiervan de consequenties? Ook hiervoor zal literatuurstudie gebruikt worden. 5. Voor de toepassing van incentives op kwaliteit zullen twee cases worden bestudeerd. Het karakter van het onderwerp vereist een dieptestudie zodat alle variabelen in het project aan het licht komen. Als consequentie hiervan en de beperking dat het voor het totale afstudeertraject 1 jaar is gereserveerd, is gekozen voor twee cases. Door bestudering van deze cases gecombineerd met de literatuurstudie moeten antwoorden op de onderzoeksvragen gegeven kunnen worden. De casestudies worden gedaan als toetsing van en aanvulling op de theorie. 6. Bovenstaande 5 stappen leiden tot een aantal conclusies over de toepassing van incentives bij projectallianties. Er zijn niet meer projectalliantie cases in de utiliteitsbouw waar de bevindingen aan getoetst kunnen worden. Om toch enige vorm van praktijktoetsing mogelijk te maken is ervoor gekozen de resultaten aan enkele professionals voor te leggen. Deze toetsing vindt plaats door middel van open interviews. De toepassing van deze werkwijze wordt getoetst in een kleine workshop met leden van het stagebedrijf. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 11

26 Inleiding Case 1: Acton Peninsula Development Alliance De Acton Peninsula Development Alliance is een volledige projectalliantie voor de realisatie van het National Museum of Australia. Het is het enige utiliteitsbouwproject gerealiseerd door een projectalliantie. Tevens is het enige project waar incentives zijn toegepast op zowel harde als zachte kwaliteitaspecten. Deze case is uitvoerig gedocumenteerd door de Australische overheid, Australische afstudeerders, en zelfs een Nederlandse afstudeerder aan de faculteit Bouwkunde; Jelle Koolwijk. De beschikbare informatie geeft de mogelijkheid om een documentenanalyse te doen. Na analyse van het beschikbare materiaal bleek dat deze genoeg informatie bevatte om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Case 2: De Waardse Alliantie De Waardse Alliantie is de enige Nederlandse projectalliantiecase. De case is vooral interessant omdat het een ontwerpalliantie case betreft. Deze vorm van projectalliantie wordt door Buisman naar voren gebracht als introductiemiddel voor de volledige alliantie in Nederland. Als ook op deze vorm van alliantie incentives toegepast kunnen worden kan dit onderzoek bijdragen aan de kennis en invoering van de ontwerpalliantie in de Nederlandse utiliteitsbouw. Deze case is door Buisman (2003) uitvoerig gedocumenteerd. Verder is er een grote hoeveelheid literatuur beschikbaar en zijn er verschillende interviews met betrokkenen gepubliceerd. Een documentenanalyse van deze case volstaat. Interviews Hieronder vindt u de geïnterviewde personen met de bijbehorende motivatie. De selectie van personen is gebaseerd op een aantal criteria. Het doel was voor elk criteria één of twee personen te spreken. Gewenste specialisten: - Alliantie-expert - Betrokken bij de beoordeling van kwaliteit - Mogelijke uitvoerder van deze werkwijze Vanwege de korte tijd aan het einde van het onderzoek was de beschikbaarheid van personen beperkt. Hans van Zanten, Directeur Zri. Zri is een bedrijf onder andere gespecialiseerd in het adviseren van overheidsopdrachtgever over contractvorming. Zij begeleiden verschillende projecten met een innovatieve insteek, met als doel de traditionele vechtpositie van partijen te verbeteren. Hans van Zanten heeft in 2003 Jan buisman begeleid, afstudeerder aan de TU op projectallianties in de Nederlandse Utiliteitsbouw. Charles van Marrelo, adviseur van de Rijksbouwmeester. De Rijksbouwmeester lijkt het meest geschikt een oordeel te vellen over architectonische kwaliteit. Hij was helaas niet beschikbaar. Gelukkig heeft een van zijn adviseurs, dhr. Van Marrelo tijd vrij kunnen maken om mij te woord te staan. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 12

27 Inleiding Kleine workshop met: Ing. S. Th. Decnop, Directeur Bouwdivisie Ooms Avenhorn Groep bv. Ir. D.A.N. Meerburg, ontwikkelingsmanager Peyler Projektontwikkeling bv. Ir. J. Buisman, ontwikkelingsmanager Peyler Projektontwikkeling bv, en tevens afgestudeerd op projectallianties in de Nederlandse Utiliteitsbouw, aan de TU Delft. Het doel was hier de mogelijke toepassing van de werkwijze te toetsen. Marcel Roosendaal, Technische Directeur Ooms Bouwmaatschappij bv. Het doel was om de bereidheid te werken met incentives te toetsen. Het interview heeft zich vooral gefocust op de toepassing van incentives bij ontwerpallianties, contractvormen waar het ontwerp tot bestek wordt uitgewerkt. De resultaten van de interviews zijn in bezit van afstudeerder. Vanwege de privacy is besloten de interviews niet te publiceren in dit rapport. De resultaten zijn direct in het rapport verwerkt. Werkwijze Voorafgaand aan de interviews is aan alle partijen een samenvatting van de conclusies en resultaten van het afstudeeronderzoek gestuurd. In dit document staan ook een aantal vragen die het hoofdonderwerp van het interview zullen vormen. Bij de start van elk interview zijn onduidelijkheden opgehelderd. Op basis van de verstuurde vragen is een open interview over het persoonspecifiek onderwerp gestart. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 13

28 Inleiding Literatuurstudie: Projectalliantie: Wat zijn de karakteristieken van deze samenwerkingsvorm? Wanneer worden partijen betrokken? Hoe worden partijen geselecteerd? Hoe worden partijen gecontracteerd? Op welke basis (vergoeding) worden partijen ingehuurd? Case studie: Volledige projectalliantie: Hoe is hier omgegaan met kwaliteit? Hoe kunnen incentives op kwaliteit worden toegepast? Welke handelingen zijn hiervoor nodig? Wat voor organisatie is hier voor nodig? Wat zijn de voorwaarden? Waar is niet op gestuurd en waarom? Kostenincentives: Wanneer worden de alliantiedoelen vastgelegd? Op basis waarvan worden deze vastgelegd? Kwaliteit: Wat is (architectonische) kwaliteit, en wat is voor dit onderzoek een geschikte definitie? Wat is belangrijk voor de opdrachtgever bij een project? Wat is waarde, en wat is voor dit onderzoek een geschikte definitie? Nederlandse ontwerpalliantie: Hoe is hier omgegaan met kwaliteit? Hoe kunnen incentives op kwaliteit worden toegepast? Welke handelingen zijn hiervoor nodig? Wat voor organisatie is hier voor nodig? Wat zijn de voorwaarden? Waar is niet op gestuurd en waarom? Confrontatie theorie en praktijk Incentives: Op welke aspecten kunnen deze worden toegepast? Aan welke voorwaarden moeten deze voldoen? Interviews en Workshop op basis van conclusies en aanbevelingen Conclusies en aanbevelingen hoe incentives toe te passen op kwaliteitsaspecten bij volledige projectalliantiecontracten. Aanbevelingen voor de toepassing van kwaliteitsincentives bij ontwerpalliantiecontracten in de Nederlandse utiliteitsbouw. Terugkoppeling Definitieve aanbevelingen en conclusies Figuur 1.7: Schematische voorstelling werkwijze De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 14

29 Inleiding Verantwoording Een gebouw is het resultaat van een samenwerking van verschillende partijen. Het doel is partijen te motiveren tot samenwerking, het creëren van een no-blame cultuur binnen het project. Bij een samenwerkingsvorm anders dan de Projectalliantie is het mogelijk dat partijen winst/incentives opstrijken ten kosten van partners. Hierdoor ontstaat wrijving en dit is niet bevorderlijk voor het bouwproces is. Het lijkt aannemelijk dat binnen andere contractvormen ook de mogelijkheid bestaat, incentives toe te passen op een samenwerkingsstructuur. Omdat dit afstudeeronderzoek maar 6 maanden kan beslaan en een verdieping in verschillende contractvormen niet mijn ambitie is, wordt gekozen voor de contractvorm projectallianties. Dit heeft het voordeel dat de variabele contractvorm wordt vastgezet en een beperking van het onderzoek inhoud. Tijdens vooronderzoek is gebleken dat incentives bij projectallianties zeer verschillen van incentives bij andere contractvormen. Dit blijkt uit het feit dat door de onzekerheid nog geen contractstukken beschikbaar zijn, en dat vanwege de wens betrokkenheid te creëren vanuit de opdrachtgever, men toch wil contracteren op basis van winst- en verliesdeling. De enige mogelijkheid bij de beperkte beschikbaarheid van informatie, is dan het toepassen van incentives binnen een bandbreedte. De moeilijkheid zit in de uitkering van de vergoedingen, want hoe wordt dit bij zachte kwaliteiten getoetst? Het uitgangspunt voor dit onderzoek is de contractvorm Projectallianties of een tussenvorm daarvan. Er zal gekeken worden naar de toepassing van incentives binnen verschillende kostensystemen (vaste prijs/target cost/kosten plus) om de werking ervan te doorgronden. Vanwege beperkingen in de tijd zal de toepassing van incentives bij projectallianties het onderwerp van dit onderzoek worden. Dit omdat de nieuwe samenwerkingsvorm wordt aangedragen door Van Woerkum (2001), Koolwijk (2003), en Buisman (2003) als mogelijk oplossing voor de huidige problematiek in de bouw. Aangezien een alliantie niet kan worden gevormd zonder een risk/reward schema (Koolwijk 2003) wordt dit het onderwerp van mijn onderzoek. Beperkingen van het onderzoek Dit onderzoek gaat uit van een behandeling van het onderzoek vanuit het standpunt van de opdrachtgever. De standpunten van andere partijen zullen daar waar nodig worden meegenomen. De focus van dit onderzoek ligt op de toepassing van incentives op zachte kwaliteit. Bij zachte kwaliteit lijken de meeste toepassingsproblemen te ontstaan vanwege de subjectiviteit. Overige aspecten waar incentives op kunnen worden gezet zullen een ondergeschikte rol spelen. Uitgangspunten Voor het onderzoek naar incentives binnen projectallianties wordt ervan uitgegaan dat de incentives worden ingezet op een bandbreedte van mogelijke resultaten. Hierbij kan onder de target presteren een malus opleveren terwijl presteren boven de target een bonus kan opleveren. Het is echter een vereiste dat de opdrachtgevers binnen de gestelde bandbreedte blijven. Bij kosten en tijdsaspecten is een ondergrens niet van belang, aangezien kostenbesparingen altijd welkom zijn, net als eerdere oplevering. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 15

30 Inleiding Bij kwaliteit ligt de bonus op het halen van een hoge kwaliteit. Echter als hierin te ver wordt doorgeschoten zal ongevraagde waarde worden geleverd. Om dit te voorkomen dient een balans tussen de bonussen van kosten en kwaliteit te worden gevonden, met als uitgangspunt dat het realiseren van meer als de bovengrens van de kwaliteit geen extra waarde meer voor de opdrachtgever representeert. Het gevolg is dat hier geen bonus meer voor wordt gegeven. Dit onderzoek zal de huidige theorie over projectallianties zoals neergeschreven in de afstudeerscripties van, P. van Woerkum (2001), Buisman(2003) en Koolwijk(2003) als uitgangspunt nemen. Verder onderzoek naar projectallianties zal niet gedaan worden. In de lijn van de eerder genoemde afstudeerrapporten zal gekeken worden naar projectallianties in de utiliteitsbouw. Incentives zullen worden toegelicht aan de hand van het Risk/Reward schema van Koolwijk (2003) en de literatuur van Broome (2002), Scott (2001) en Standing (2001) Bij dit onderzoek wordt uitgegaan van de aanname dat een goed proces een belangrijke bijdrage levert aan een goed product. Opmerkingen Het begrip projectalliantie zal in dit document ten behoeve van de leesbaarheid worden afgewisseld met de term alliantie. In dit document hebben beiden termen een zelfde betekenis namelijk projectalliantie, zoals gedefinieerd door Peter van Woerkum in zijn afstudeerscriptie aan de TU Delft in De termen opdrachtnemer en opdrachtgever worden wegens veelvuldig gebruik afgekort tot O.N. respectievelijk O.G. Waar de leesbaarheid het toelaat zal de volledige term worden gebruikt Leeswijzer In het eerste hoofdstuk vindt u de aanleiding voor dit onderzoek, de organisatie van het onderzoek met bijbehorende doel- en vraagstellingen. De samenwerkingsvorm Projectalliantie wordt beschreven in hoofdstuk 2. Na een kort stuk over het aspect tijd in hoofdstuk 3, wordt verder gegaan met het aspect kosten in hoofdstuk 4. Hier worden verschillende kostencontracten behandelt en word ingegaan op incentives op kosten. In hoofdstuk 4 wordt ook beschreven wanneer de verschillende doelen voor de projectalliantie worden vastgesteld. Om de gewenste kwaliteiten vast te kunnen leggen is het noodzakelijk een geschikte definitie van kwaliteit te geven, en te onderzoek wat het begrip betekent voor dit onderzoek. Deze informatie vindt u in hoofdstuk 5. Als verdieping hierop wordt aan het einde van het hoofdstuk onderzocht wat dit voor de opdrachtgever betekend en wordt het waardebegrip geïntroduceerd. Hoofdstuk 6 is gewijd aan de toepassing van incentives. Hier wordt de theorie uiteengezet en wordt de toepassing behandeld. Een uitbreiding naar de ontwerpalliantie vindt plaats in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 en 9 staan de conclusies en aanbevelingen voor vervolgonderzoek weergegeven. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 16

31 De Projectalliantie 2. De projectalliantie Voordat een projectalliantie kan worden toegepast moet vastgesteld worden of een project geschikt is voor deze samenwerkingsvorm. Peter van Woerkum heeft in 2001 een aantal kritische factoren opgesteld waaraan een project moet voldoen. Buisman heeft deze aangevuld en geconcludeerd dat aan de volgende eigenschappen voldaan moet worden: Het project moet geschikt zijn; (budget, complexiteit, fase, risiconiveau, zie 1.2.1) Participerende partijen moeten een innovatieve instelling hebben Zowel opdrachtnemer als opdrachtgever moet voldoende kennis van het bouwproces hebben. De opdrachtgever moet invloed op het proces willen uitoefenen Alle partijen moeten risicodragend participeren Partijen moeten vertrouwen in elkaar en in de alliantie hebben Voor een volledige beschrijving en onderbouwing van argumenten wordt verwezen naar de rapporten van Van Woerkum (2001) en Buisman (2003). De kritische factoren geven aan dat de eigenschappen van de partijen binnen een projectalliantie van minstens even grote invloed zijn op het slagen van een projectalliantie, als het project zelf (Van Woerkum 2001) Bij dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat aan al bovenstaande voorwaarden zijn voldaan, en dat alle partijen willen meewerken aan het realiseren van een zo goed mogelijk product. Alliantiepartners Voor dit onderzoek wordt uitgegaan van een volledige alliantie (Buisman 2003), waarin de volgende partijen deelnemen: Opdrachtnemende opdrachtgever Aannemer Architect Adviseur (mogelijkheid) Architect Opdrachtgever Aannemer Adviseur Figuur 2.1: Projectalliantie In tegenstelling tot een traditioneel proces hebben bij projectallianties opdrachtnemers ook een stem in het vaststellen van budget en planning. De opdrachtnemers kunnen hier rechtstreeks invloed uitoefenen op hun eigen vergoeding. Een zeer professionele opdrachtnemer welke het projectdoel op gelijke hoogte stelt met zijn eigen doelen is daarom een vereiste. Bovendien moet deze opdrachtnemer ook voldoende vertrouwen krijgen van de opdrachtgever. Aangezien het samenwerken in een alliantie een andere instelling vraagt van de alliantiedeelnemers, en een zekere compatibiliteit vereist is, wordt een afwijkende selectieprocedure gevolgd. Het traject wordt in de volgende paragraaf uitgewerkt. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 17

32 De Projectalliantie Vorming van de Alliantie Een traditioneel bouwproces wordt gekenmerkt door opdeling in fasen en gescheiden verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Per fase wordt door één professional aan het project gewerkt. De integratie van kennis en ervaring in de daaropvolgende fases is hier niet aanwezig. Uitvoeringskennis welke in de ontwerpfase wordt ingebracht kan leiden tot kostenbesparingen aangezien in de ontwerpfase het overgrote deel (80%) van de kosten worden vastgelegd. (Keyer 2001) Initiatief Ontwerp Uitwerking Voorbereiding Realisatie Beheer traditioneel opdrachtgever architect aannemer opdrachtgever Initiatief Definitie Ontwerp Uitwerking en Realisatie Ruimtelijk projectalliantie opdrachtgever projectalliantie opdrachtgever Figuur 2.2: Bouwproces fasering (adviseurs zijn projectafhankelijk) De fases ontwerp tot en met uitvoering worden bij een (volledige) projectalliantie volledig geïntegreerd. Dit werkt kostenbesparend, beperkt de risico s en kan de kwaliteit en de winsten verhogen. Het kan voorkomen dat een opdrachtgever veel waarde hecht aan architectuur/ontwerp. In dit geval is het raadzaam eerst de (juiste) architect in te huren en samen met adviseurs en architect het ontwerp uitwerken tot bijvoorbeeld concept ontwerp. Met deze werkwijze is er meer tijd het ontwerp te laten rijpen. Hierna kan dan samen met de architect gezocht worden naar een geschikte aannemer, welke niet alleen het gebouw realiseert maar ook de nodige kennis inbrengt tijdens het ontwerpproces. Bij de aannemerselectie geeft een conceptontwerp een extra instrument om de uitvoerende partij op te selecteren. Hier kan bijvoorbeeld gevraagd worden om een prijs of voorstel uitvoeringsmethode. Als het zwaartepunt ligt op de aspecten tijd en kosten is het volgens Koolwijk (2003) verstandiger om de kennis van uitvoerende partijen zo vroeg mogelijk in het proces te implementeren. De efficiëntie zal toenemen omdat het ontwerp en de uitvoering nog beter op elkaar worden afgestemd. Koolwijk noemt een nadeel van deze aanpak dat het ontwerp minder autonoom zou worden. Reflectie Voor de selectie van partijen moet de opdrachtgever meer tijd uitrekken dan bij een traditionele contractvorm. Vanwege de soort projecten waar allianties kunnen worden toegepast is het aannemelijk dat architectonische kwaliteit een grote rol speelt. Het is daarom aan te raden als eerst een architect te selecteren, en deze een conceptontwerp te laten ontwikkelen. Dit kan ook door middel van een prijsvraag. Dit heeft het voordeel dat het ontwerp meer kan rijpen en het neemt mogelijke negatieve beïnvloeding door de aannemer weg. Als een conceptontwerp gereed is geeft het een extra selectiecriterium. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld de aannemer een hoofduitvoeringsmethode te laten specificeren naast een voorlopig budget en tijdplanning. Voor een alliantie is niet alleen het resultaat van de aannemer van belang. De werkwijze is van minstens even groot belang. In de volgende paragrafen wordt beschreven hoe door middel van aanbesteding de juiste aannemer geselecteerd kan worden. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 18

33 De Projectalliantie 2.1. De aanbesteding Voor het succes van de alliantie is het van belang dat er een nieuwe hechte organisatie gevormd wordt voor de duur van het project. Deze nieuwe projectorganisatie wordt opgebouwd uit werknemers van de partners die deelnemen in de alliantie, en komt los te staan van de moederorganisaties van de partners. Zij krijgt een eigen budget waarmee zij de gestelde doelen van de projectalliantie dient te bereiken. Omdat de projectalliantie geheel verantwoordelijk is voor het eindresultaat en daar de volledige (financiële) gevolgen van draagt, is het van belang dat de partners vóór het moment van gunning overeenstemming bereiken over de gestelde doelen van de projectalliantie. Partijen kunnen op deze manier geconfronteerd worden met hun eigen doelen. Daarnaast is het van doorslaggevend belang dat chemie tussen de partijen en het zogenoemde alliantiedenken voldoende aanwezig is om een hechte organisatie te vormen. Het aanbestedingsproces van de projectalliantie is gericht op het toetsen of de partijen voldoen aan de kritische factoren voor de deelname aan een projectalliantie. Het volgende schema geeft het aanbestedingsproces weer: Figuur 2.3: De essentie van het aanbesteden bij projectallianties (Koolwijk, Geraedts 2006) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 19

34 De Projectalliantie Fase 1: Grove selectie op basis van best for project Als eerste stap in het proces vindt een zeer grove selectie plaats. In deze fase wordt de intentie het project te realiseren bekend gemaakt in een daarvoor geschikt medium. Als partijen geïnteresseerd zijn kunnen zij dit middels een schrijven aangeven. Zij zullen hierna worden geïnformeerd over de projectomvang en de toepassing van een alliantie. Aangezien een alliantie ook potentiële nadelen heeft zullen er partijen zijn welke niet wensen te werken volgens dit principe. Het is ook goed mogelijk dat geïnteresseerde partijen niet geschikt zijn voor het werk. Dit kan komen door: Te weinig mankracht Te weinig risicodragend vermogen Ongeschikte bedrijfsstructuur Etc. Alle partijen welke niet aan de eerste selectiecriteria voldoen zullen worden uitgesloten van deelname. Nu de projectomvang en werkwijze bekend is wordt van geïnteresseerde verwacht dat zij een eerste voorstel doen op basis van overhandigde gegevens. Dit kan zijn op basis van bijvoorbeeld een visie, kostenraming, conceptontwerp of een combinatie hiervan. Deze eerste voorstellen zullen door de opdrachtgever globaal worden gecontroleerd op de vooraf gestelde criteria, en hier vindt de tweede schifting plaats. Onderdeel B van fase 1 heeft als resultaat een shortlist. Alle resterende voorstellen zullen diepgaand worden gecontroleerd op juistheid. Hier vallen opnieuw een aantal kandidaat partners af. De overgebleven kandidaten zullen diepgaand worden geïnterviewd om de meest geschikte alliantiepartners te vinden. Als laatste selectiemethode wordt gebruik gemaakt van een workshop om te bepalen welke partner het beste presteert bij een samenwerking. Bij de workshop dienen de volgende doelen te worden gehaald (Koolwijk 2006): Ervaren hoe het is nauw samen te werken binnen de randvoorwaarden van een alliantie Ontwikkelen van de doelen van de alliantie. Dit is de basis voor de samenwerking. Het identificeren en bediscussiëren waar het alliantieteam hoge prestaties kan gaan leveren, en waar innovaties mogelijk zijn. Het tot stand brengen van het Alliantiebestuur, de specifieke leden daarvan en de voorgestelde rol voor dit team Fase 2: Geprefereerde alliantiepartner is bekend In deze fase wordt toegewerkt naar het contract. De onderhandelingen aangaande de Interim Projectalliantie overeenkomst (IPO) dienen te worden gestart. De beoogde partners proberen overeenstemming te bereiken met de opdrachtgever over de volgende zaken: De alliantierollen Verantwoordelijkheden Het risk/reward schema Het winst schema Standaard winst Overhead afspraken Raamwerk directiekosten Deze overeenstemming wordt onder andere bereikt door een openboek begroting. De opdrachtnemer overlegt kostprijzen, gemiddelde winsten en overhead kosten van voorgaande projecten. Deze fase is een goede test voor het vertrouwen tussen partijen. Als geen overeenstemming kan worden bereikt dan zal de IPO worden ontbonden en gezocht worden De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 20

35 De Projectalliantie naar een nieuwe partner. Als wel overeenstemming kan worden bereikt zal gestart worden met de laatste fase; het opstellen van de Definitieve Projectalliantie Overeenkomst. (DPO) Fase 3: Definitieve Projectalliantie Overeenkomst Deze fase is gericht op een aantal aspecten (Koolwijk, Geraedts, 2006): Het is een tussenperiode waarin beoogde partnes kennis inbrengen bij de uitwerking van het concept ontwerp. De samenwerking kan intensief getest worden De gewenste kwaliteit van het project wordt gedefinieerd en kan nu ontwikkeld worden Partners komen tot overeenstemming over de Target Outturn Costs. (TOC) In deze fase wordt het concept ontwerp uitgewerkt. Op basis van het concept zal een raming worden gemaakt. Op dit moment worden partners betaald naar kostprijs, welke in fase 2 van de aanbesteding is overeengekomen. De TOC zijn de kosten voor het totale project, dit is dus inclusief winst/risico van alle partijen. Om de opdrachtgever de zekerheid te geven dat de alliantiepartners de prijs niet kunstmatig opdrijven, (ondanks de uitgangspunten) kan de opdrachtgever ervoor kiezen een onafhankelijke partij in te schakelen die net als de alliantiepartners een TOC berekent. Het vergelijk kan dienen als extra veiligheidsklep en een definitieve toetsing van de geschiktheid van de partners. De specificatie van de berekeningswijze is hier van cruciaal belang. Het gebruik van een onafhankelijke partij zorgt voor nog een aantal zekerheden (Koolwijk, Geraedts, 2006): Partijen hebben geen rekenfouten gemaakt; ze zijn dubbel gecheckt De opdrachtgever stelt het budget niet te laag. Dit zou de alliantie in gevaar kunnen brengen. Voorkomen van prijsafspraken Figuur 2.4: Kansen voor de projectalliantie (Koolwijk, Geraedts 2006) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 21

36 De Projectalliantie 2.2. Budget Het budget van een projectalliantie is opgebouwd uit twee hoofdonderdelen: het alliantiebudget en het opdrachtgeverbudget. Het alliantiebudget ziet er als volgt uit: (vrij naar Koolwijk 2006): 1. Een gezamenlijke kosteninschatting bestaande uit: - Geleverde materialen - Geleverde arbeid - Kosten door onderaannemers - Kosten door suballianties 2. Overhead en standaard winstpercentages van de alliantiepartners 3. Een gezamenlijke inschatting van risico s en onvoorziene kosten. (Risicofonds) 4. Alliantiekosten (huisvesting/overhead) Het budget van de opdrachtgever is opgebouwd uit de volgende deelbudgetten: 5. Een eigen risicofonds (deze bestaat naast het risicofonds van het alliantiebudget) ter dekking van mogelijke project(scope) wijzigingen en overschrijdingen van het alliantiebudget die voor rekening van de O.G. komen. 6. Een budget ter dekking van de eigen (overhead) kosten 7. Een kwaliteit- en tijdfonds waaruit mogelijke (Risk/Reward) bonussen voor de alliantie betaald worden. Figuur 2.5: Opbouw projectalliantie budget (vrij naar Koolwijk 2006) Standaard vergoeding De alliantiepartners worden vanaf het moment van de Definitieve Projectalliantie Overeenkomst betaald op basis van gemaakte onkosten, overhead en een overeengekomen winstpercentage. Een voorwaarde hiervoor is dat de partners hun boekhouding openstellen voor controles (audits) en dat de partners geen verborgen winsten trachten te halen (fraude). (Koolwijk 2006) Het standaard winstpercentage is niet het resultaat van onderhandelingen. Deze winst wordt bepaald door de behaalde winst van de afgelopen vijf jaar te bekijken en hier een gemiddelde van te nemen. Doordat opdrachtgever de alliantiepartners normale winsten aanbied kan de opdrachtnemer zonder twijfel zijn beste personeel inzetten, omdat hij weet dat hier een goede winst te behalen is. Het inzetten van minder personeel omdat de winst toch gegarandeerd is wordt tegengegaan door de risk/reward structuur verbonden aan de belangrijkste projecttargets. De hier behaalde extra winst/boete wordt naar rato gedeeld door de alliantiepartners. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 22

37 De Projectalliantie Het risk/reward schema zorgt ervoor dat de geleverde prestaties door de alliantiepartners worden gerelateerd aan hun winst. Als de alliantie bijvoorbeeld binnen budget blijft, wordt de besparing naar rato gedeeld. Bonussen door eerdere oplevering of door realisatie van exceptionele kwaliteit zijn ook een mogelijkheid. Figuur 2.6: Voorbeeld budget/kwaliteit bonus Als slechter gepresteerd wordt dan de gestelde targets dan werkt bovenstaande som negatief. De Alliantiepartners moeten dan betalen aan het kwaliteitsfonds van de opdrachtgever, als vergoeding voor de levering van minder waarde Budget bij ontwerpallianties De opbouw van het budget bij een ontwerpalliantie is vergelijkbaar met dat van een volledige alliantie. Aangezien de ontwerpalliantie geen risico draagt voor de uitvoering kan het risicofonds worden verlaagd. (ontwerprisico blijft bij de alliantie) Deze winst kan dan toegewezen worden aan het uitvoeringsbudget aangezien het aannemelijk is dat de aannemer de risico s zal afprijzen. Alliantiebudget Figuur 2.7: Opbouw ontwerp alliantiebudget (vrij naar Koolwijk 2006) De scheiding tussen ontwerp en uitvoering heeft tot gevolg dat de alliantie niet meer verantwoordelijk is voor: Uitvoeringsrisico s Inkooprisico s Kwaliteit en veiligheid bij uitvoering Bouwschade door uitvoeringsrisico s bij werkomstandigheden, zoals het weer Onderhoud en garanties De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 23

38 De Projectalliantie De ontwerpalliantie is verantwoordelijk voor: Ontwerpkwaliteit Het uitwerken van het ontwerp Hoofd uitvoeringsmethode Beheren van het alliantiefonds Toezicht op de uitvoerende aannemer Het halen van de tijdsplanning Het ontwerpbudget en het uitvoeringsbudget moeten gezien worden al communicerende vaten. Op het moment dat de alliantie het ontwerp optimaliseert wordt het uitvoeringsbudget verkleind en het alliantiefonds vergroot. Als er tijdens de uitvoering ontwerpfouten worden geconstateerd wordt het uitvoeringsbudget vergroot en het alliantiebudget verkleind. Het resterende saldo zal door de alliantiepartners worden verdeeld. Figuur 2.8: Werking Alliantiefonds De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 24

39 Tijd 3. Tijd Tijd is een begrenzing voor bijna alle projecten. Met opzet wordt hier gesproken van bijna alle projecten. Het meest bekende project wat tijd geen rol lijkt te spelen is de kathedraal La Sagrada Familia in Barcelona van de Spaanse architect Antoni Gaudi. Als dit project als uitzondering wordt bestempeld is te zeggen dat elk project een deadline heeft. Het kan zijn dat de opdrachtgever de opleveringsdatum vastlegt, vanwege een externe invloed. Als dit niet het geval is zal hij het project zo snel mogelijk gerealiseerd willen zien vanwege renteverlies tijdens de bouw. Net als bij het aspect kosten is er een bepaalde hoeveelheid informatie nodig om een goede planning op te zetten. Pas als de vereiste informatie bekend is kan een projectplanning worden opgezet. Het doel van deze planning is bij projectalliantie het stellen van een target voor de oplevering. Opdrachtnemers zullen door middel van het risk/reward schema op de planning worden afgerekend dus een haalbare planning is ook voor de opdrachtnemers van belang. Als de opleverdatum door de opdrachtgever wordt bepaald kan de aannemer hierop reageren door zijn capaciteit aan te passen. Hij zal dit verrekeningen in zijn bieding tijdens de aanbesteding. De accuraatheid van de planning hangt samen met de hoeveelheid en accuraatheid van de beschikbare gegevens. Hierbij zijn twee uitersten te onderscheiden (Grootte e.a. 2002): - het project is, ook in al zijn onderdelen, zo nieuw dat er geen kengetallen of ervaringen in de directe omgeving te vinden zijn - Het soort project komt in onderdelen overeen met andere bekende projecten, waarvan de volgorde van activiteiten en kengetallen voor doorlooptijden te achterhalen zijn. Vanwege het karakter van projecten waarbij een projectalliantie kan worden toegepast is het aannemelijk dat het opzetten van een planning geen eenvoudige opgave is. Het is daarom van het grootste belang dat alle partijen in de alliantie, zowel de ontwerpende, adviserende als de uitvoerende partijen een bijdrage leveren aan het opstellen van de overall planning. Op basis van deze gezamenlijk vastgestelde planning kan het de target voor de oplevering gesteld worden. Met deze gang van zaken wordt automatisch commitment met het project gecreëerd aangezien de opdrachtnemers feitelijk aan hun eigen planning worden gehouden. Voordat een planning als basis kan dienen voor de target oplevertijd moet deze door alle partijen in de alliantie worden goedgekeurd. De plaats in dit onderzoek Sturing op planning wordt uitgebreid door beschikbare literatuur behandeld. Van Krevel heeft in 2006 in zijn afstudeeronderzoek sturen op planning behandeld. In zijn onderzoek wordt beschreven hoe een planning voor een projectalliantie opgezet moet worden en waar deze aan moet voldoen. Dit onderzoek heeft niet als doel sturen op planning te behandelen. Gezien de driehoekrelatie tijd-geld-kwaliteit, kan sturing op tijd niet worden vergeten. Het zal daarom in dit onderzoek worden behandeld, specifiek met betrekking tot incentves, zonder er uitvoerig op in te gaan. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 25

40 Kostensystemen De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 26

41 Kostensystemen 4. Kostensystemen In de bouwwereld wordt gebruik gemaakt van verschillende contractvormen. De traditionele contractvorm is nog steeds de meest gebruikte contractvorm. Dit onderzoek is gericht op de meer innovatieve contractvormen waarbij gebruik wordt gemaakt van input-based contractverwervingsroutes. (Broome, 2002) Voordat met het onderzoek begonnen kan worden dient duidelijk te zijn dat de hier gepresenteerde werkwijze met incentives niet voor elk project geschikt is. Het werken met een bepaald kostensysteem heeft een aantal voor- en nadelen welke tegen elkaar afgewogen moeten worden. Bovendien heeft een kostensysteem een directe relatie met de gekozen contractvorm. Innovatieve contractvormen zijn niet voor elk project geschikt. Dit geld ook voor de conventionele (op prijs gebaseerde contracten) contractvormen. Het werken met incentives dient te worden gezien als het optimaliseren van de contractvorming fase(broome 2002). Voordat dit kan gebeuren dient eerst op basis van de projectkarakteristieken de juiste contract/samenwerkingvorm te worden gekozen, gevolgd door de overeenkomst over de vergoeding. Hieronder zal een uiteenzetting van kostensystemen, en indirect contractvormen, worden behandeld zodat aan de hand van deze uiteenzetting duidelijk wordt voor welk soort projecten deze input-based vergoedingen toepasbaar zijn. Er is onderscheid te maken tussen op prijs versus op kosten gebaseerde contracten. (Broom 2002) - Vaste prijs: een op prijs gebaseerd contract (output-based contract) is een contract waar de basis voor het betalen van de aannemer is dat een output is bereikt of gerealiseerd, meestal een mijlpaal of een hoeveelheid. Bij dit type contract is de opdrachtgever niet geïnteresseerd hoeveel het de opdrachtnemer kost de gestelde doelen te bereiken. De opdrachtnemer wordt namelijk alleen betaald wat vooraf is overeengekomen. - Kosten plus: een op kosten gebaseerd contract (input-based contract) is een contract waarbij de vergoeding van de opdrachtnemer wordt gebaseerd op de gemaakte kosten door de opdrachtnemer + een vastgestelde vergoeding. Dit kan een vast bedrag zijn, maar ook een percentage van de gemaakte kosten. Beide vergoedingsystemen hebben voorwaarden waaraan projecten moeten voldoen willen opdrachtgevers de functie van het kostensysteem benutten. Een op prijs gebaseerd kostensysteem wordt toegepast bij conventionele 1 contractvormen, terwijl een op kosten gebaseerd systeem bij innovatieve 2 contractvormen worden toegepast. (Broome 2002) 1 Traditioneel, bouwteam, Design & Build, Construction Management, Management Contracting, Engineering Contracting, Turnkey, Brochureplan. (Keyner 2001) 2 PFI, BOT, PPS, Alliantie, Partnering. (Keyner 2001) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 27

42 Kostensystemen Vaste Prijs Een op prijs gebaseerd contract geeft een resultaatverplichting voor de opdrachtnemer. De prijs van de opdrachtnemer is gebaseerd op de aangeleverde (bestek)tekeningen van de opdrachtgever. Met het verlenen van de opdracht worden alle uitvoeringsrisico s bij de opdrachtgever neergelegd. Dit risicotransport wordt door de opdrachtnemer mee genomen in het berekenen van zijn prijs. Budgetoverschrijdingen kunnen alleen worden vergoed als zij worden veroorzaakt worden door een verandering in de werkomschrijving. Dit is het onderwerp van de bekende meerwerk discussies tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Beloning Vastegestelde prijs Winst hoger dan normaal Winst tussen normaal en verlies Verlies Werkelijke kosten Figuur 4.1: Beloning opdrachtnemer bij vaste prijs (Van Krevel 2006) De winst van de opdrachtnemer is afhankelijk van de eigen raming en kunde tijdens de uitvoering. Dit houdt in dat de aannemer inschrijft/overeenkomt met de opdrachtnemer wat zijn maximale winst (zonder meerwerk) kan zijn, zonder dat de opdrachtnemer dit percentage werkelijk te weten komt. Het meerwerk buiten beschouwing gelaten kan de winst voor de aannemer alleen dalen. Dit levert een gespannen sfeer en tegengestelde belangen tussen O.G. en O.N. Een vaste prijs contract heeft een aantal kenmerken (Broome 2002): - De O.G. levert volledig bestek en tekeningen - Het ontwerp dient voltooid te zijn - Het werk wordt gegund aan de laagste bieder - De O.G. krijgt exact wat gevraagd is (middels ontwerp) - Als de O.G. exact heeft gespecificeerd wat hij wil, is er zekerheid over de financiële uitkomst. - Als dit niet zo is(bijna altijd), leidt dit tot een prijstoename De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 28

43 Kostensystemen Kosten Meerwerk 1 Meerwerk 2 Meerwerk 3 Winst Werkelijke kosten O.G. Werkelijke kosten O.G. Verwachte kosten O.G. Verwachte kosten O.N. Risico Risico Tijd Figuur 4.2: Mogelijk kostenverloop uitvoeringstraject traditionele bouw Kosten Plus Een kosten plus contract is gebaseerd op een inspanningsverplichting. Hierbij worden alle kosten vergoedt, waarvan de opdrachtnemer kan aantonen dat hij ze gemaakt heeft. Er is een onderscheid te maken in drie verschillende kosten plus systemen: (de Ridder 2003) - Kosten plus een vaste beloning: Bovenop de gemaakte kosten wordt een vastgesteld bedrag uitgekeerd. - Kosten plus een percentage: De beloning van de opdrachtgever is een percentage van de gemaakte kosten. - Kosten plus een incentive: Bovenop de gemaakte kosten krijgt de O.G. een beloning welke afhankelijk is van de geleverde prestatie. Kostenplus systemen worden toegepast in situaties die tegenovergesteld zijn aan omstandigheden van een vaste prijs contract. Er is nog zeer veel onzekerheid, de opdrachtgever weet niet precies wat hij wil hebben, maar kan slecht een richting aangeven. Als in deze situatie gewerkt zou worden met een vaste prijs dan is de kans groot dat de O.G. geen O.N. kan vinden welke het werk wil uitvoeren vanwege de (grote) onbekende risico s. Als wel een geïnteresseerde O.N. gevonden kan worden zal deze de risico s afprijzen waardoor een voor de O.G. onacceptabele aanneemsom ontstaat. Kosten plus contracten bieden hier een uitkomst. Deze beloningstructuren vinden hun toepassing vooral in de (product/project)ontwikkeling. Een nadeel van deze kostensystemen voor de O.G. is dat de O.N. niet gestimuleerd wordt om de kosten te beperken. Een meest extreme vorm van uitbuiting van dit systeem is dat de O.N. manuren gaat schrijven die niet gemaakt zijn. Een voorwaarde voor toepassing van dit systeem is dus wederzijds vertouwen. (evt. middels een controlesysteem) De winst (exclusief risico s) van de opdrachtnemer is door hem zelf te beïnvloeden bij vaste prijs contracten. Een kosten plus geeft de O.N. een gegarandeerde winst ongeacht de uitkomst van het project. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 29

44 Kostensystemen Target Cost Een tussenvorm van kosten plus en vaste prijs is het Target (outturn) Cost systeem. Dit systeem is gebaseerd op een kosten plus contract echter met de toevoeging van incentive ten opzichte van een richtprijs. Onder- of overschrijding van deze richtprijs wordt volgens een vooraf overeengekomen sleutel verdeelt. (Broom 2003) Het doel is om de O.N. te stimuleren efficiënter/innovatiever te werken door een winst en verlies deling. Projecten waarbij zowel zekerheden als onzekerheden inzitten, kunnen gebruik maken van dit soort contracten. De voorwaarde is dat voldoende informatie beschikbaar is om een richtprijs te kunnen formuleren. Target Cost contracten worden nu vooral veel toegepast in de petrochemische industrie om zo olievelden rendabel te kunnen exploiteren. (Van Krevel 2006) Het is echter geen nieuwe contractvorm. Sinds 1979 worden target cost contracten al toegepast door Defensie van de Verenigde Staten. 1,500 Bonus malus schema projectalliantie 1,000 Beloning /verlies in mln euro 0,500 0,000 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 10,0 10,5 11,0 11,5 12,0 12,5 13,0 13,5-0,500-1,000 Targetbudget Kosten in mln euro - 1,500 Opdrachtgever Opdrachtnemer Figuur 4.3: Voorbeeld beloningstructuur bij target cost contracten (bron Van Krevel 2006) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 30

45 Kostensystemen Welk kosten systeem uiteindelijk wordt gekozen is afhankelijk van de projectomstandigheden en van de voorkeuren van de opdrachtgever en opdrachtnemer(s). De bepalende factoren zijn (Broome 2002, Kelly 2004, De Ridder 2003): - Risicodragende wens van de O.G. - Hoeveelheid beschikbare informatie - De wenselijke hoeveelheid invloed van de opdrachtgever - Kennis niveau van de opdrachtgever Samengevat leidt dit tot Tabel 5.4. Hierbij moet vermeld worden dat de laatste drie factoren: gewenste invloed, benodigde controle en vereist kennisniveau een positieve onderlinge correlatie hebben. Vergoedingsysteem Risico Risico Beschikbare Invloed Benodigde Kennis Niveau O.G. O.G. O.N. informatie Opdrachtgever controle door O.G. Vaste prijs Min Max Bestek + Tekeningen Weinig Weinig Laag Vaste prijs + incentive Target Cost Target cost + incentive Kosten + incentive Kosten + vaste beloning Max Min Idee Veel Veel Hoog 4.1. Reflectie Figuur 4.4: Kostensystemen in relatie tot Projectomstandigheden(vrij naar de ridder 2003) Als men een kostensysteem zou willen verbinden aan een samenwerkingsvorm is dan is dit afhankelijk van de projectkenmerken. Bij projectallianties kan men gebruik maken van twee kosten systemen: - Kosten plus - Target kosten Het vaste prijs systeem valt af vanwege de grote onzekerheden binnen het project, en de beperkte beschikbare informatie. Een kostenplus systeem is het meest geschikt als er nog geen informatie beschikbaar is waarop een target kosten budget gebaseerd kan worden. Het nadeel van een kostenplus systeem is dat de opdrachtnemers een gegarandeerde winst krijgen en niet De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 31

46 Kostensystemen gestimuleerd worden binnen budget te blijven Dit is ook gebleken uit de Mirai case, bestudeerd door Van Krevel (2006). Door extreme tijdsdruk waaronder het project is gestart waren de uitvoerende partijen in de positie om uit te onderhandelen op een target cost systeem, met gegarandeerde winst van 7%, terwijl het verlies volledig voor de opdrachtgever was. Dit is dus geen target budget meer, maar een kosten plus budget. De opdrachtnemers werden niet gestimuleerd samen te werken, (door de gegarandeerde winst) en vooral bij probleemsituaties werd al snel naar elkaar gewezen. Het meest geschikte budget systeem voor een projectalliantie is het target cost systeem. Voordat het target budget kan worden opgesteld dient er wel voldoende informatie over bijvoorbeeld risico s en scope beschikbaar te zijn. Als het toch wenselijk is dat in dit stadium marktpartijen worden ingeschakeld dan is het aan te raden de partijen tijdelijk in te huren op basis van kosten plus. Als de benodigde informatie beschikbaar is moet het contract overgaan in een target contract, met als doel de commitment van partijen vast te leggen. informatie oplossingsruimte Projectstart-up kosten plus overeenkomst Target Cost overeenkomst Start uitvoering Contracteren partners Tijd Projectdefinitie fase Ontwerp fase Figuur 4.5: Oplossingsruimte van een project Nu het antwoord is gegeven op de vraag welke vergoedingsstructuur het beste kan worden toegepast binnen projectallianties, rijst de vraag hoe en vooral wanneer men een realistische target budget kan stellen. Bij een target cost Contract in een projectalliantie is het nodig dat alle partijen in de alliantie overeenstemming bereiken over het budget. Dit vergroot de haalbaarheid van het project en het vertrouwen en bereidheid tot samenwerken. De accuraatheid van de raming is gerelateerd aan de kwaliteit en kwantiteit van de beschikbare informatie en de kunde van de ramende partij. Aangenomen wordt dat de partijen welke deelnemen aan het proces als professionals zeer goed in staat zijn een accurate kostenraming te maken. Vooral voor een aannemer hoort dit bij de core business, en deze kunde is van zeer groot belang voor zijn continuïteit. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 32

47 Kostensystemen Het moment van de bepaling van de target kosten valt samen met het targetmoment voor kwaliteit. Op basis van de dan beschikbare informatie zullen de targets worden gesteld voor de kosten en de kwaliteit. Het tijdsaspect ligt vaak al (enigszins) vast dus zal niet worden behandeld. De vraag welke in de volgende paragraaf beantwoord moet worden is: Wanneer kunnen de target(s) worden vastgesteld? Het vaststellen van de Target Kosten In de 3 e fase van het aanbesteden worden de targetkosten voor het ontwerp opgesteld. Dit gebeurt op basis van een concept ontwerp, in overeenstemming met alle partijen. Zoals te zien is in Figuur 2.4 wordt tussen het sluiten van de IPO en DPO het ontwerp verder uitgewerkt en verrijkt met uitvoeringskennis. Aan het einde van fase III worden de Target Outturn Costs vastgesteld, op basis van een geheel voltooit voorlopig ontwerp. De keuze voor de target kosten bij aan het einde van het voorlopig ontwerp komt tegemoet aan de eisen voor een gedegen kostenraming. Voor een gedegen kostenraming zou in elk geval de volgende informatie bekende moeten zijn (Gerritse 2006): - Bouwvorm - Materiaalgebruik - Draagconstructie - Functionele specificaties Als deze vereisten worden vergeleken met de productspecificatie van de Standaardvoorwaarden 1997 Rechtsverhouding opdrachtgever-architect (SR 97) voor een voorlopig ontwerp, dan lijkt deze keuze gefundeerd. De SR 97 specificeert slechts de volgende fase documenten: - Vooronderzoek - Programma van Eisen - Fase Voorlopig ontwerp - Fase Definitief ontwerp - Fase Bouwvoorbereiding - Fase Prijs en contractvorming - Fase Uitvoering en oplevering Het uitgangspunt voor het kiezen van het targetcontractmoment bestaat uit tegenstrijdigheden: aan de ene kant de wens zo vroeg mogelijk te contracteren en aan de andere kant de behoefte aan zoveel mogelijk informatie. Gezien de literaire ondersteuning van Koolwijk, Geraedts en de definiëring van de SR 97 wordt er voor dit onderzoek vanuit gegaan dat het targetmoment bij voltooiing van het voorlopig ontwerp is. Hierbij wordt dan ook direct de definitieve projectalliantie overeenkomst gesloten met de bijbehorende incentives. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 33

48 Kostensystemen Het vaststellen van de Target Kwaliteit Voor de werking van de Alliantie lijkt het meest voordelig om te zorgen voor een contractring van architect en aannemer op een targetcontract. Als dit gebeurt, wordt de synergie tussen architecten en aannemer maximaal gestimuleerd aangezien beide partijen dezelfde motivatie hebben. Op deze manier wordt voorkomen dat de wens om samen te werken slechts van een partij afkomstig is en de kans op een soloavontuur en een der partijen wordt geminimaliseerd. Bij de Target kosten is het referentiepunt voor de target vast te leggen in een eenheid. Voor Europa is dit de Euro ( ). Het vastleggen van de gewenste gebouwkwaliteit kan (nog) niet in een eenheid worden vastgelegd, zodat communicatie en overeenstemming over dit onderwerp een stuk moeilijker te realiseren is. Voordat een poging tot classificatie gedaan kan worden is het noodzakelijk vast te stellen wat de dimensies van dit begrip voor dit onderzoek zijn. Aan de hand van de uitkomst zal een geschikte definitie worden opgesteld. In het volgende hoofdstuk wordt verder ingegaan op de vraag: Wat is kwaliteit? De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 34

49 Kwaliteit 5. Kwaliteit In dit hoofdstuk zal getracht worden het begrip kwaliteit voor dit onderzoek te definiëren. Het doel is te zorgen voor een begrip wat classificeerbaar, of liever toetsbaar is, om zo de toepassing van incentives op dit begrip mogelijk te maken. Kwaliteit in het bouwproces Om kwaliteit als toetsingsbegrip te kunnen toepassen is het nodig dat alle participanten hetzelfde onder dit begrip verstaan. Zonder deze eenduidigheid zal communicatie over dit onderwerp snel verzanden in eeuwigdurende overleggen waar over het algemeen veel (onbedoeld) langs elkaar heen gepraat wordt. Het worst case scenario is dat een project ontaard in meningsverschillen, die uiteindelijk voor de rechter beslecht moeten worden. Algehele gebouwkwaliteit Wat het communiceren over kwaliteit zo moeilijk maakt, is het feit dat men het meestal impliciet over een grote verzameling van verschillende eigenschappen heeft. Voor de ene partij scoren bepaalde eigenschappen uit deze verzameling heel hoog terwijl de ander juist stil blijft staan bij de eigenschappen die voor hem afkeurenswaardig zijn. (Gerritse 2005) Het oordeel over een gebouw kan dus gezien worden als een beoordeling van de verschillende kwaliteiten en hoe deze allen samenwerken. Een bekende uitspraak van Prins (2003) is: Quality is in the eye of the beholder Hiermee kan worden aangegeven dat een kwaliteitsoordeel een persoonlijk en subjectief oordeel is. Het kwaliteitsoordeel is niet alleen persoongebonden, maar is zelfs zo veranderlijk dat een persoon meerdere verschillende kwaliteitsoordelen over een object kan vellen, simpelweg door te accentueren op andere beoordelingscriteria. Om dit te onderbouwen volgt hier een voorbeeld van Gerritse (2005) Figuur 5.1: Woningbouw door Bofill, Parijs Bovenstaande woningbouw wordt geroemd om zijn kwaliteiten, als gekeken wordt op het schaalniveau van de stad. Als echter gekeken wordt naar de kwaliteiten vanuit het standpunt De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 35

50 Kwaliteit van de Nederlandse Vrouwen Advies Commissie (gericht op woonkwaliteit) dan komt men tot een heel ander onderdeel. De kwaliteiten van een gebouw zijn in navolging van Vitruvius op te delen in drie verschillende categorieën De ruimtelijk-visuele kwaliteit die het terrein van de esthetica omvat. Vorm, kleur, textuur, schaal en licht zijn aan de orde. De beleving van het gebouw en zijn ruimtewerking staat centraal. De functionele kwaliteit die eigenschappen van het gebouw omvat die het functioneren van een in het gebouw gehuisveste organisatie of proces mogelijk maken. Beschikbare m 2, bouwvorm, planorganisatie, overzichtelijkheid en de oriëntatie zijn aan de orde. Het gaat ook over flexibiliteit en de mogelijkheid om gebouwdelen toe te voegen of af te splitsen. De technische kwaliteit die de bouwconstructieve eigenschappen van gebouw en installaties omvat. Het gaat over materiaalkeuze en detaillering, over sterkte en bouwfysische eigenschappen. De wijze waarop verschillende eigenschappen samenhangen en de manier waarop dit in één concept is gegoten, is een kwaliteit op zich. Het geheel is meer dan de som der delen. (Gerritse 2005) Deze laatste kwaliteit wil ik aanduiden met synergie. Het wordt ook wel integratie genoemd. Architectonische kwaliteit Architectonische kwaliteit is een begrip dat nog een nog veel ongrijpbaarder imago heeft als gebouwkwaliteit. Zeer veel verschillende stromingen over een zeer grote tijdsspanne hebben geresulteerd in een scala van opvattingen over architectonische kwaliteit. Architectuur is, net zoals andere vormen van cultuur, sterk verbonden met de maatschappelijke ontwikkelingen en is daar ook een afspiegeling van. Vooral in tijden van diepgaande maatschappelijke veranderingen die culturele heroriëntatie oproepen ontstaan bewegingen die gangbare concepten verwerpen en nieuwe wegen zoeken. (Dijkstra 2001) Toch kan tegelijkertijd worden vastgesteld dat hoogtepunten in de architectuur, tot welke stijlperiode zij ook behoren, op den duur algemeen erkend worden, ook al gaat er soms enige tijd overheen voordat die erkenning een feit is. Als architectonische kwaliteit niet onmiddellijk doch op den duur algemene erkenning krijgt, dan moet het mogelijk zijn vast te stellen welke elementen daarin, ondanks alle verschillen, een bepalende rol spelen. (Dijkstra 2001) Dijkstra (2001) stelt dat het begrip Architectonische kwaliteit wordt beoordeeld aan de hand van de volgende aspecten: De gewenste samenhang tussen de architectonische vorm, de te vervullen functies en de constructieve samenstelling van een gebouw. De relatie van het gebouw als object met de context van zijn omgeving, de bijdrage die geleverd wordt aan de kwaliteit van de openbare ruimte die er mede door gevormd wordt, de wijze waarop de ruimten en elementen van het gebouw als object functioneren in de compositorische context van het geheel. In samenhang daarmee en als gevolg daarvan: de helderheid en afleesbaarheid van het architectonische concept en de wijze waarop complexiteit is gehanteerd als middel om daarmee- zonder aan de helderheid wezenlijk afbreuk te doen- aan te sluiten op de verschillende thematieken die te onderkennen zijn in programma en situatie, om mede daardoor de compositie intrigerend te maken en daarmee de architectonische werking te versterken De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 36

51 Kwaliteit De wijze waarop in het concept wordt omgegaan met de betekeniswaarden van architectuur zoals die leven in de sociaal-culturele context, ofwel: de wijze waarop associatieve betekenissen en actuele opvattingen over architectuur in het concept worden gehanteerd. De wijze waarop met maten en verhoudingen van ruimten, volumina en vlakverdelingen wordt omgegaan, de mate waarin het gebruik van materiaal, textuur, kleur en licht bijdraagt aan en volgt uit het architectonische concept en de mate waarin de ontwerpen er in slaagt met weinig middelen het door het gewenste resultaat te bereiken. Als laatste benadrukt Dijkstra dat niet alleen deze aspecten maar ook de mate van samenhang en integratie tussen deze aspecten een zeer belangrijke bijdrage levert aan de architectonische kwaliteit. Uit de benadering van Dijkstra blijkt dat hij de bouwkunst ziet als een symbiose van kunst en techniek. Vooral van kunst door de nadruk op het creatieve ontwerpproces en de trouw aan het concept, terwijl integratie van techniek moet leiden tot een volwaardig gebouw. Een architect kan in deze context gezien worden als een ruimtelijke kunstenaar welke techniek gebruikt om de gewenste functies te realiseren. De meetbaarheid van kwaliteit Uit bovenstaande literatuur uiteenzetting kan het onderscheid tussen architectonische kwaliteit en algehele gebouwkwaliteit worden gemaakt. Aangezien beide stukken punten aandragen waarop kwaliteit beoordeeld kan worden is het verschil gelijk aan het verschil in aspecten. De architectonische kwaliteit volgens Dijkstra (2001) heeft een meer kunstzinnig karakter, waarbij de interactie met de omgeving, en de integratie en afleesbaarheid van vormen taal, trouw aan het concept dienen te zijn en duidelijkheid dienen uit te stralen, en dit te bereiken met een minimum aan middelen. Dit kan onder ruimtelijk visuele kwaliteit worden geschaard. Vandaar dat het duidelijke onderscheid tussen architectonische kwaliteit volgens Dijkstra en de kwaliteit volgens Gerritse terug te brengen is tot één punt; de interactie met de omgeving. De relatie van het gebouw als object met de context van zijn omgeving, de bijdrage aan de kwaliteit van de omgeving, de wijze waarop de ruimten en elementen van het gebouw als object functioneren in de compositorische context van het geheel. De overige punten komen naar mijn mening zeer overeen. Het verschil in benadering is dat de punten uitgelegd door Dijkstra een stuk uitvoeriger beschreven zijn, met de passie van een kunstenaar. De benadering van Gerritse ademt veel meer de wens naar een bruikbare definitie uit. Ruimtelijk-Visuele kwaliteit Functionele kwaliteit Technische kwaliteit Omgevingsinteractie kwaliteit Figuur 5.2: Kwaliteit volgens Gerritse met omgeving De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 37

52 Kwaliteit Als de benadering van Dijkstra hierbij betrokken wordt en er dient een algeheel oordeel te volgen over de architectonische kwaliteit, dan moet de kwaliteit omgevingsinteractie ook gezien worden als een onderdeel van het gebouw en niet als een losstaande variabele zoals weergegeven in Figuur 5.2. Het toevoegen van architectonische kwaliteit dient een doel van elk project te zijn (Prins 2002), en hier volgt dus automatisch uit dat het een toevoeging voor zijn omgeving dient te zijn. In dit perspectief dient de toevoeging aan de omgeving van gelijke waarde te zijn bij de beoordeling van de architectonische kwaliteit. Dit leidt tot de volgende perceptie van architectonische kwaliteit: Ruimtelijk visuele kwaliteit Functionele kwaliteit Technische kwaliteit Omgevingsinteractie kwaliteit Figuur 5.3: De compositie van architectonische kwaliteit De vier cirkels geven de aspecten waarop architectonische kwaliteit beoordeeld dient te worden. Voor dit onderzoek wordt architectonische kwaliteit benaderd als het niveau van integratie en balans tussen de verschillende deelkwaliteiten met het gebruik van een minimum aan middelen. Als deze benadering wordt gevolgd geeft de figuur de oplossingsmogelijkheden voor de ontwerpende architect weer, en is in de witte kern het optimum aan integratie bereikt. Per project zal de oplossingruimte verschillen en de verhouding tussen deelkwaliteiten verschillen. Dit kan weergegeven worden door in gedachte de cirkels te verschuiven zodat een variatie in oplossingsruimte ontstaat. Bovenstaande uiteenzetting is niet bedoeld als absolute definitie van architectonische kwaliteit. Het is een persoonlijke opvatting, geschikt voor gebruik in dit onderzoek, gebasseerd op aangehaalde literatuur en opvattingen uit interviews over de functie van een gebouw. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 38

53 Kwaliteit 5.1. Definitie van kwaliteit Zoals in de voorgaande alinea s is aangegeven is de architectonische kwaliteit van een gebouw opgebouwd uit meerdere deelkwaliteiten. Het toetsen of classificeren van deze aspecten is een zeer moeilijk karwei gezien de verschillende karakters van de deelkwaliteiten. Als de technische kwaliteit van een gebouw wordt beoordeeld kan worden gekeken naar bouwfysische prestaties(akoestiek, warmte, zonering) en naar de sterkte en materialisering van de draagstructuur. Al deze eigenschappen zijn uit te drukken in een eenheid. De kwaliteit van onderdelen van technische kwaliteit is echter niet zonder meer vast te stellen. Als namelijk de waarde van de betreffende eenheid is bepaalt, is nog niets gezegd over de kwaliteit. De vraag hier is: Wanneer is iets goed? Het antwoord op deze vraag is tweeledig. Allereerst zijn er de overheidsnormen, in de vorm van bijvoorbeeld het bouwbesluit. Deze bepalen bijvoorbeeld dat een gebouw met een bepaalde functie aan een minimale isolatie eis moet voldoen. Deze wettelijke normen stellen de minimum eis vast. Als de opdrachtgever hogere eisen stelt dan zullen de opdrachtnemers aan deze eis moeten voldoen. Hij is tenslotte diegene die het ontwerp goed zal moeten keuren. Maar als iets aan de gevraagde specificaties voldoet is het dan kwaliteit? Met enkele definities uit de literatuur wil ik aantonen dat word aangenomen dat als iets aan de specificaties voldoet, kwaliteit geleverd is. Totality of features required by a product or service to satisfy a given need (British standards institution, 1987) Fitness for purpose (Cornick, 1991) Conformance to requirements (Cornick, 1991) Meeting the legal, aesthetic and functional requirements of a project. (Arditi en Gunaydin, 1997) De mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan eisen (ISO 9000, 2000) De mate waarin een product voldoet aan de gestelde eisen (Van der Voort & Van Wegen, 2000) De mate waarin het projectresultaat voldoet aan de aan dat resultaat- gestelde (kwaliteit) eisen (Wijnen, 2001) De mate waarin iets voldoet aan de gestelde eis. (Gerritse 2005) Deze redenering is uit te leggen als wordt begrepen dat een bepaling van kwaliteit altijd gespiegeld dient te worden aan een norm. Bij de becijfering van een werkstuk of proefwerk is er overeenstemming tussen de gehele Nederlandse bevolking dat een cijfer van 8 of hoger betekend dat er kwaliteit is geleverd. Deze beoordelingsmethode is algemeen erkend. Bovendien is het minimaal en maximaal resultaat vastgesteld. Er is sprake van een ratio variabele. Het zou kunnen betekenen dat als de technische specificaties van een gebouw beter zijn dan de eis, het aspect ook meer kwaliteit heeft. Voor een opdrachtgever zijn ook de kosten van belang. Het is namelijk zo dat een hogere specificatie meestal meer kosten met zich mee brengt. Als een opdrachtgever de verhoogde kwaliteit niet kan benutten of hier niet voor wil betalen heeft het voor hem geen waarde, en zal hij het dus ook niet beoordelen als hogere kwaliteit. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 39

54 Kwaliteit Mocht een hogere kwaliteit dan de specificatie worden gerealiseerd tegen dezelfde kosten, dan heeft het nog steeds geen nut voor de opdrachtgever. Hij kan dan besluiten uit morele overweging, of subsidie, of milieu toch te kiezen voor de betere oplossing. Het betekent dan wel vaak meer werk, en dus tijd. Als deze niet opwegen tegen de winst (moreel, subsidie, milieu) dan zal de opdrachtgever toch kiezen voor de in eerste instantie gespecificeerde eis, en hij zal alleen deze optie beoordelen als kwaliteit. We komen hier op verschil tussen waarde en kwaliteit, hier zal verder worden ingegaan in hoofdstuk 5.3. Aangezien de totale technische kwaliteit alle technische zaken van een gebouw omvat, welke zeer uiteenlopend zijn, moeten om te komen tot een totale technische kwaliteit al deze zaken samengenomen worden. Het optellen van deze zaken kan problematisch zijn aangezien eenheden zeer uiteenlopend zijn, en bovendien enkel het referentiepunt (eis) van de opdrachtgever gespecificeerd is. Hier geld dus het zelfde als bij de bovenstaande alinea s: Quality is meeting the legal, aesthetic and functional requirements of a project. (Arditi en Gunaydin, 1997) Aangezien de voorwaarden door de (opdrachtgever) worden gespecificeerd lijkt klanttevredenheid een betere term dan kwaliteit, en is het begrip kwaliteit hier helemaal niet geschikt. Echter gezien de lange literatuurlijst welke kwaliteit behandelt zullen we voorlopig deze terminologie aanhouden. Functionele kwaliteit De functionele kwaliteit van een gebouw is een stuk moeilijker te beoordelen dan de technische kwaliteit. Functionele kwaliteit omvat die eigenschappen van het gebouw die het functioneren van een in het gebouw gehuisveste organisatie of proces mogelijk maken. Beschikbare m 2, bouwvorm, planorganisatie, overzichtelijkheid en de oriëntatie zijn aan de orde. Het gaat ook over flexibiliteit en de mogelijkheid om gebouwdelen toe te voegen of af te splitsen. Deze kwaliteit blijkt opnieuw een koepelbegrip. Het aantal vierkante meters is goed te meten, maar als men moet bepalen of dit kwaliteit is blijk je te maken te hebben met een enigszins nominale variabele. Een karakteristiek van een nominale variabele is dat er buiten een verschil geen zinvolle volgorde is aan te brengen. Uiteraard geld voor iedere functie een minimum aantal vierkante meters. Er wordt echter vanuit gegaan dat de opdrachtgever deze heeft gespecificeerd in het Programma van Eisen. De bouwvorm is goed vast te stellen maar net als het vergelijk in m2 is dit een nominale variabele. Het verschil is duidelijk maar er is geen zinvolle volgorde aan te verbinden, je kunt niet beargumenteren waarom de ene vorm beter zou zijn dan de andere. De planorganisatie, overzichtelijkheid en de oriëntatie zijn subjectieve aspecten. Dit heeft tot gevolg dat er geen consistente beoordeling kan plaatsvinden. Dit maakt meten van functionele kwaliteit zeer moeilijk. Sinds de jaren 60 is men er al in geslaagd functionele kwaliteit toetsbaar te maken. Dit gebeurt door middel van zogenaamde Post Occupancy Evaluation (POE). Dit betekend letterlijk evaluatie na ingebruikname. Centraal staan de gebruiks- en belevingswaarde c.q. de ervaringen en behoeften van de dagelijkse gebruikers en bezoekers. (van de Voordt, van Wegen 2002) Feitelijk doet dit instrument aan geaccepteerde subjectieve toetsing, waarbij een sub jec tief (bn.) 1 betr. hebbend op, uitgaand van de persoonlijke zienswijze of smaak De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 40

55 Kwaliteit veelvoud aan onderdelen wordt getoets om onzekerheid uit te middelen en een algemeen geaccepteerd resultaat te krijgen. Ruimtelijk Visuele kwaliteit De ruimtelijk visuele kwaliteit is het meest lastig te meten aspect. Deze subjectieve beoordeling gaat over alle bij Architectonische kwaliteit genoemde aspecten. De dimensie van deze aspecten is zeer moeilijk te bepalen, zelfs zo moeilijk dat er grote verscheidenheid bestaat tussen de beoordelingen van vakgenoten. Er bestaan geen eenduidige meetlatten voor dit aspect en de geschiedenis laat zien dat de waardering voor bepaalde architectonische oplossingen in de tijd sterk varieert. (Gerritse 2005) Bij dit aspect hoort ook een bepaald gevoel wat men krijgt, het is een beschrijving van de totale ervaring van het gebouw. De compositie en verhoudingen en associatieve betekenissen maken het totaal van deze ervaring. Dit maakt dit aspect het meest kunstzinnige aspect van het gebouw, en top op heden zijn er nog geen methodes ontwikkeld om kunst te meten. Een uitbreiding van de POE is de Total Building Performance Evaluation (Preiser en Schramm, 1998) Hierin wordt gestreefd naar integratie van zowel gebruiksaspecten en esthetische aspecten als technische en economische aspecten. Opnieuw betreft het hier een evaluatie (toekenning van waarde) aan een reeds in gebruik genomen gebouw. Hoewel toegespitst op het evalueren van gebouwen, zijn veel van deze thema s evenzeer bruikbaar voor het evalueren van een programma van eisen of ontwerp en voor het beoordelen van de geschiktheid van een (bouw)locatie. (Van de Voordt en Van Wegen, 2002) Uitkomsten uit een Post Occupancy Evaluation (Van de Voordt en Van Wegen, 2002) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 41

56 Kwaliteit 5.2. Conclusie De technische kwaliteiten zijn zeer goed te meten vanwege het karakter van de te meten aspecten. Bij het samennemen van de aspecten welke samen de technische kwaliteit moeten vormen kunnen problemen ontstaan, vanwege de verschillen in karakter. Doordat alle aspecten van technische kwaliteit zeer goed te meten zijn, lenen zij zich uitstekend voor specificatie. De opdrachtgever hoeft slechts in een PVE neer te schrijven welke eisen hij stelt, en de overige eisen worden door normen in gevuld. De gerealiseerde oplossingen kunnen dan volgens bekende en beheerste methodes worden doorgerekend, en worden getoetst aan de gestelde eisen. Als deze overeenkomen kan het gebouw met deze ontwerpspecificaties worden gerealiseerd. Het meten van kwaliteit verandert op deze manier in het toetsen. Deze overgang maakt het voor de toepassing in de utiliteitsbouw een stuk gemakkelijker. Vanwege de moeilijke meetbaarheid van de functionele kwaliteit, lijkt het meten hiervan op dit moment nog niet mogelijk. Slechts als een zeer uitgebreide database kan worden samengesteld met deze aspecten en de bijbehorende resultaten kan worden getoetst aan deze kwaliteit. Ook hier kan dan de verschuiving plaatsvinden van meten naar toetsen. Een vergelijkbaar proces is voor de vastgoed wereld al gerealiseerd; De Real Estate Norm, een vorm van POE. Vanuit de wens van controle van de bouwmanagers moet niet vergeten worden dat een architect een vak heeft geleerd. HIJ is de professional op het gebied van het ontwerpen van gebouwen. De beschikbare toetsingsmethodiek kan gezien worden als een evaluatie gereedschap voor de Architect. Hier kan hij leren. Werkt het gebouw zoals hij bedacht heeft, of heeft de gebruiker toch andere wensen? Het is aan te raden te vertrouwen op de architect voor de kwaliteiten. Dit is waarom de opdrachtgever een architect inschakelt. Deze gedachte gang is ook duidelijk naar voren gekomen in de interview met de heer Van Marrelo, en de heer Van Zanten. de architect is de voornaamste bewaker van kwaliteit. Het is aan de opdrachtgever aan te geven welke eisen hij aan een gebouw stelt, en welke intentie hij hiermee heeft. Als deze informatie overdracht volledig goed gaat is de kans op kwaliteit het grootst. Vanwege de afhankelijkheid van partijen binnen een projectalliantie is het aannemelijk dat er intensieve communicatie plaats zal vinden, en op deze manier een kwalitatief hoogwaardig gebouw zal worden gerealiseerd. De beoordeling op ruimtelijk-visuele kwaliteit lijkt het meest lastig, en een absolute meeting lijkt op dit moment zelfs onmogelijk. Als dit wel mogelijk zou zijn zou kunst niet meer kunnen bestaan aangezien dan gemeten kan worden wat mooi en lelijk is. De essentie van kunst, creativiteit, zou verloren gaan aangezien de waardering niet meer associatief en persoonlijk zou zijn. De wens om architectonische kwaliteit zou wel eens niet de juiste kunnen zijn. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 42

57 Kwaliteit Kwaliteit toetsen bij projectallianties Voor een juiste werking van een projectalliantie in de utiliteitsbouw is een meting op visueel ruimtelijke kwaliteit nodig. Het is daarom dat getracht gaat worden om eenzelfde ontwikkeling als beschreven bij technische kwaliteit door te maken. In plaats van een absolute meting zullen we proberen een toetsingsmogelijkheid te realiseren. Het uitgangspunt is hier dat het ontwerp vastgelegd zal worden, en dat hierop later kan worden getoetst. Na experimenten van de RGD is gebleken dat architectonische kwaliteiten zich zeer slecht door middel van alleen woorden laten vastleggen. Het logische antwoord hierop lijkt beelden te gebruiken. Het karakter van een projectalliantie schrijft bijna voor dat er geen precedenten of vergelijkbare projecten gevonden kunnen worden om te gebruiken als benchmark. Gebruik van sfeerbeelden als referentie is echter wel een mogelijkheid. Een mogelijkheid is om het ontwerp te toetsen aan zichzelf. Hiermee kan worden gedacht aan bijvoorbeeld een schetsontwerp, of zelfs een concept ontwerp. Volgens Dijkstra(2001) is trouw aan het concept zijn een belangrijk onderdeel van architectonische kwaliteit. Er zou dus getoetst kunnen worden op het concept. In de conceptfase is echter nog niet veel bekend over de functionele en technische kwaliteiten. Aangezien deze een belangrijk deel zijn van de Architectonische kwaliteit lijkt het beter om te toetsen op een verder uitgewerkt ontwerp. In de fase van het voorlopig ontwerp zijn zowel de functionele als de ruimtelijk-visuele kwaliteiten (grotendeels) bekend. Aangezien de aannemer ook in de alliantie deel neemt mag verwacht worden dat in dit stadium ook de nodige technische kwaliteiten bekend zijn. Overige technische specificaties kunnen worden getoetst aan de hand van overheidsnormen en prestatiespecificaties van de O.G. (PvE) De voltooiing van het voorlopig ontwerp is ook het moment waarop de Target Kosten tot stand komen. Voor kwaliteit en kosten kan dan één referentiemoment worden aangehouden. Het gebruik van deze methode zal worden uitgelegd in paragraaf Hier wordt kennis uit de casestudy van de Acton Peninsula Development Alliance ingebracht en dit zal samen met de literatuur een werkwijze opleveren voor de toepassing van incentives op kwaliteit. Toepassing op incentives bij projectallianties Voor een alliantie is exact deze benadering niet voldoende aangezien de alliantiepartijen nooit akkoord zullen gaan met een opdrachtgever die bij afloop van het project de waarde bepaald en de opdrachtnemers hier naar beloont. Een alternatief zou zijn een onafhankelijk(e) persoon of instantie welke een project beoordeelt. Deze instantie of persoon moet de belangen van de opdrachtgever inzien, en een onberispelijke staat van dienst hebben om onafhankelijkheid te garanderen. Als architectonische kwaliteit een grote rol speelt moet deze persoon of instantie hier een onaantastbaar oordeel over kunnen vellen. De Rijksbouwmeester zou in Nederland een mogelijkheid zijn. Uit de workshop is naar voren gekomen dat partijen niet akkoord zullen gaan met een opdrachtgever welke bij projectvoltooiing de gerealiseerde kwaliteit vaststelt, en op basis hiervan de incentives uitreikt. Zij zullen dan risicodragend in een proces deelnemen waarbij zijn geen invloed op de uitkomst hebben. Om deze discrepantie op te heffen moeten ten tijde van de vaststelling van de incentives (V.O.) zowel de incentivecriteria als de beoordelingscriteria zijn vastgesteld. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 43

58 Kwaliteit 5.3. Waarde Gezien de context gevoeligheid van het begrip kwaliteit, is dit misschien niet het juiste begrip om de tevredenheid van de opdrachtgever te meten. Een bepaling of toetsing van kwaliteit dient altijd afgewogen te worden tegen de kosten, en eventueel extra te spenderen tijd. Afhankelijk van de opdrachtgever en het project is het mogelijk dat meer aspecten een rol spelen bij de afweging van kwaliteit. Hier kan bijvoorbeeld gedacht worden aan imago, milieuoverwegingen of ambitie. Omdat kwaliteit altijd in zijn context dient te worden lijkt het begrip waarde een beter begrip voor toepassing in de utiliteitsbouw. Ang en Prins bevestigen deze stap. Zij stellen dat het waarde concept van Pirsig meer efficiënt is dan het kwaliteitsconcept om de essentie van Architectuur aan te duiden, aangezien het kwaliteitsconcept zich vooral richt op fitness for purpose" en "zero defect. Het waarde concept is daarentegen een manier van denken om zich te richten op de doelen, de behoeften, de ambities, de wensen, de dromen en het geloof van alle partijen in de hele levensloop van een gebouw van initiatie tot sloop. (Ang, Prins 2002) Aangezien architectuur een (holistisch ) onderdeel is van de algehele gebouwkwaliteit lijkt deze redenering bij dit onderzoek ook geldig. Door Prins en Ang (2002) afgeleid van Pirsig s tweede boek kan waarde beschouwd worden als de metafysica van dynamische kwaliteit. In deze context omvat waarde de meer traditionele vorm van kwaliteit maar is in zijn definitie meer holistisch is en omvat kwaliteit, kosten, tijd, betekenis, esthetiek, ethiek en cultuur in een complexe en onderling gerelateerde manier.(ang, Prins 2002) Prins geeft in zijn paper On the Science War between Architecture, Technology and Management een uitzetting 10 jaar onderzoek naar mogelijkheden van definitie van architectonische waarde. Hij tracht hier uiteen te zetten welke aspecten van het menselijk leven, het denken en het zijn, invloed uitoefenen op de beoordeling van architectonische waarde. Hij komt tot de conclusie dat de beoordeling gevoed wordt vanuit een complex systeem van onderling afhankelijke drie-eenheden, welke hij tot op het derde niveau ontbindt. Planet Spiritualisme Profit Spiritualism People Belief Value Process Society Price Planet Architectural Value Profit Product History Cost Figuur 5.4: Architectonische waarde als een complex systeem van onderling afhankelijke drie-eenheden. Decompositie van de eerste twee niveaus (Bron: M. Prins) ~van holisme; opvatting dat er een samenhang bestaat in de werkelijkheid die enkel uit een beschouwing van het geheel blijkt en niet terug te vinden is in de onderdelen. Van Dale De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 44

59 Kwaliteit Process People Product People Initiative Client user Value Planet Production Designer contractor Price Process Product Operation Other stakehold Cost Society Belief History Belief Ideologie Metafysica Betekenis Spiritualisme Wetenschaps filosofie Vertrouwen Bewustzijn Society History Cultuur Ethiek Chronologie Cost Value Price Value Milieukosten Beauty Aankoop kosten Profit Interne uitgaven Utility Periodieke kosten Cost Price Externe uitgaven Construct ability Milieu kosten Figuur 5.5: Architectonische waarde als een complex systeem van onderling afhankelijke drie-eenheden. Decompositie van de tweede en derde niveau (Bron: M. Prins) Bovenstaande uiteenzetting van figuren trachten geen definitie vast te stellen voor architectonische waarde. Het dient als raamwerk om het begrip architectonische waarde bespreekbaar te maken, en het geeft haar complexiteit weer. Elk aspect kan ontbonden worden in onderliggende factoren die de beoordeling van dat aspect beïnvloeden. Uit de complexiteit kan afgelezen worden dat een waardeoordeel over architectuur van persoon tot persoon zal verschillen. Er kunnen uiteraard overeenkomsten tussen oordelen zijn, een ook kan het eindoordeel hetzelfde zijn, maar de kans dat op alle punten gelijk wordt geoordeeld is bijzonder klein. Een vergelijk kan worden gevonden in de beoordeling van een auto: Als men een willekeurige bmw en een jaguar beoordeelt is de kans groot dat zij beide worden geclassificeerd als mooi. Toch roept elke auto een eigen gevoel op. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 45

60 Kwaliteit De meetbaarheid van Waarde In de voorgaande inleidende paragraaf is de inhoud van het begrip waarde uiteengezet. Voordat getracht kan worden om deze waarde daadwerkelijk meetbaar of liever toetsbaar te maken, zal gekeken worden wat het begrip voor betekenis heeft voor dit onderzoek. Dreschler heeft in zijn uiteenzetting van waarde (best paper award CIB Finland, 2005) een aantal definities van waarde neergeschreven. De conclusies zullen hier worden besproken. Voor de volledige tekst wordt verwezen naar het paper An analysis of value determination in the building and construction industry, uit a Level of - performance - functionality - Utility - Benefit - quality Perception c Level of - Cost - Price b Value = I II III a/b (ratio) c (difference) a (absolute quantity) Figuur 5.6: Drie categorieën van waarde definitie (Dreschler 2005) Voor dit onderzoek zal waarde worden gezien als een absolute kwantiteit. Deze zienswijze komt overeen met het economische model, en het VPC model van De Ridder. (Dreschler 2005) Hierop definieert Dreschler waarde als volgt: De waarde van een bouwproject is de hoeveelheid vooruitgang in het welzijn van alle door het bouwproject beïnvloede personen. (Vrij vertaald) Dit geeft ook de waarde van het bouwproject voor de opdrachtgever weer. Voor dit onderzoek is een definitie nodig die specifiek deze waarde aanduidt. Waarde voor een opdrachtgever is opgebouwd uit de voor hem van belang zijnde zaken afgewogen tegen kosten in de ruimste zin van het woord; hier vallen ook sociaal economische kosten onder. Een bruikbaar model om aan te geven wat dit nu voor de opdrachtgever betekend komt van Dr. Noriaki Kano, welke stelt dat waarde voor de opdrachtgever opgebouwd is uit drie componenten: - Basics; Het absolute minimum waaraan een object moet voldoen, zonder deze is de O.G. ontevreden. - Performance; hoe goed voert het gerealiseerde de gevraagde functie uit. - Delighters; Dit is het ongevraagde aspect wat een klant niet verwacht, hij heeft dit zelf niet (kunnen) voorzien, en wat het product beter maakt als het gespecificeerde De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 46

61 Kwaliteit Deze drie aspecten staan ook nog onder de invloed van tijd. Een delighter van nu wordt over tien jaar misschien wel gezien als basic. Een goed voorbeeld hiervan is stuurbekrachtiging in een auto. Tien jaar geleden was dit een luxe, nu is het niet meer dan een vereiste. Verblijding/Excellence Performance Neutraal Delighters I n v l o e d Basics v a n t i j d Ontevredenheid afwezig voldaan Figuur 5.7: Kano Model De performance van een gebouw is zeer moeilijk te specificeren op basis van schrift. Dit model lijkt dan ook meer geschikt voor productontwikkeling van bijvoorbeeld een petrochemische plant of een waterzuivering. Het biedt echter wel een handvat voor de denkwijze van waardebenadering. Als we dit model combineren met de waarde definitie van Sir Ove Arup (1975), Figuur 5.8, dan kan gesteld worden dat excellence bereikt wordt door: Voldoen aan de basic eisen (wind/waterdicht, draagconstructie, etc) Vervullen van de eisen zoals gesteld in het programma van eisen De delighters kunnen gezien worden als de artistieke toevoeging aan het geheel, en de bereikte synergie. (het onverwachtse) Als deze worden afgewogen tegen de prijs en de sociaal economische prijs dan kan de waarde voor de opdrachtgever op onderstaande wijze worden weergegeven: Excellence = Basics + Eisen + Delighters Prize + Social Prize Figuur 5.8: Waarde functie De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 47

62 Kwaliteit Conclusie Een maat voor de voldoening van een opdrachtgever is de waarde die het voor hem heeft. Vooral bij one-off projecten kan deze waarde zeer verschillen. Uit de voorgaande literatuurstudie is te concluderen dat het de opdrachtgever is welke bepaald of een project voor hem waarde heeft en hoeveel. Pogingen om kwaliteiten te becijferen is niets meer dan een wens bepaalde gevoelens en waarnemingen om te zetten in cijfers zodat hieraan rechtlijnig geredeneerd kan worden. De kans is groot dat bij deze becijfering van kwaliteiten de intentie verloren gaat en het daadwerkelijke doel gemist gaat worden. Het beoordelen van waarde kan daarom het beste gebeuren door de opdrachtgever zelf. Beïnvloeding door het proces, of door opdrachtnemers hoeft hier geen probleem te vormen aangezien dit kan leiden tot nieuwe inzichten. Dit valt dan samen met de delighters. Het creëren van waarde gebeurt door een goede samenwerking tussen alle partijen in het bouwproces. Hierbij is duidelijke communicatie tussen alle partijen een vereiste en alle partijen moeten elkaars toegevoegde waarde inzien. Zonder deze omstandigeheden zullen partijen niet willen samenwerken omdat zij het belang hiervan niet inzien. Voor dit onderzoek is het belangrijk om aan te geven hoe waarde is opgebouwd, zodat gestuurd kan worden op wat bereikt dient te worden. Verblijding/Excellence Synergie Delighters Performance Basic Waarde Neutraal Ontevredenheid Figuur 5.9 Mate van mogelijke waardecreatie voor één project Met de hierboven geschetste figuur wil ik de mogelijke waardecreatie per project aangeven. Deze figuur impliceert dat naarmate per onderdeel meer waarde wordt gerealiseerd er meer mogelijkheden voor synergie ontstaan. Deze aanname is ontstaan naar aanleiding van de literatuurstudie en de verkregen inzichten in het waardeconcept. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 48

63 Incentives 6. Incentives Het incentiveschema is het hart van de alliantieovereenkomst. Het is van het grootste belang dat de details van de incentives goed zijn doordacht en dat het eindresultaat, vastgelegd in de alliantieovereenkomst, duidelijk en ondubbelzinnig is. In dit hoofdstuk worden incentives behandeld naar literatuur van Scott (2001), Broome (2002) en Standing (2001) Incentives worden behandeld voor toepassing in een projectalliantie maar dit is niet de enige contractvorm waar ze toegepast kunnen worden. Aan elk bestaand contract kan een incentiveclausule worden toegevoegd. Hierin zou bijvoorbeeld staan dat een aannemer een bonus/boete ontvangt als hij eerder/later oplevert. Bij incentives is het van belang altijd de wat als vraag te stellen. Het kan namelijk gebeuren dat de incentive door de opdrachtnemer anders wordt geïnterpreteerd als de opdrachtgever bedoelt. Een voorbeeld naar (Broome 2002). In het Verenigd Koninkrijk werd door de overheid geëxperimenteerd met Lane Rental bij infrastructuurprojecten. Dit houdt in dat de aannemer huur betaalt voor de baan waar hij op dat moment aan werkt. De overheid had hiermee het doel de wegen zo snel mogelijk weer open te laten gaan zodat het verkeer minimale last had van de wegwerkzaamheden. De opdrachtnemers dachten hier anders over. Zij stelde de banen bij elke mogelijkheid weer open, om te besparen op de baan huur. Het gevolg was een enorme verkeerschaos en langere tijd wegwerkzaamheden. Incentives moeten altijd in evenwicht worden opgesteld zodat getracht wordt situaties als bovenstaand te voorkomen. Algemene theorie Het doel van incentives is het gelijkschakelen van de belangen van de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Hiermee worden de samenwerking en efficiëntie bevorderd. Dit wordt bij projectallianties primair bereikt door de volgende punten: Een directe afhankelijkheid tussen de beloning en het projectresultaat in tegenstelling tot het individuele resultaat per partner De alliantieleden hebben meer te winnen door samenwerking met alle partijen dan door het optimaliseren van hun eigen resultaat. Voor elk project moeten geschikte criteria worden gevonden. Deze toetsingsvariabelen moeten aan de volgende voorwaarden voldoen: Direct verbonden aan de prestatie die voor de O.G. het project tot een succes maakt (waarde) Definitieve resultaten zijn Criteria welke direct waarde genereren(bonus) of waarde verminderen(malus) Simpel zijn (of duidelijk en ondubbelzinnig gedefinieerd) Meetbaar zijn (duidelijk en ondubbelzinnig) Onmogelijk kunnen worden gemanipuleerd door elke partij, inclusief de opdrachtgever De boete of bonus van een incentive kan zeer uiteenlopende vormen aannemen. Een incentive zou bijvoorbeeld kunnen zijn: Een aannemer krijgt een volgend werk gegund als hij goed presteert op het huidige werk Een financiële bonus bij een eerdere oplevering De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 49

64 Incentives Een financiële bonus bij een kostenbesparing Een boete wordt in de literatuur ook wel een decentive genoemd. Enkele voorbeelden: Aannemers worden uitgesloten van deelname aan openbare aanbestedingen zolang zij de bouwfraudeboete van de NMA niet hebben betaald. Een financiële boete voor te laat opleveren Niet meer in aanmerking komen voor volgende projecten bij slechte prestaties In dit afstudeeronderzoek worden alleen financiële incentives of decentives behandeld. Hierbij is het van belang de decentive altijd lager te laten zijn dan de incentive. Op deze manier wordt de nadruk gelegd op de incentive en wordt het halen van exceptionele resultaten aantrekkelijker (Broome 2002). In de volgenden paragrafen worden verschillende aspecten behandeld die geschikt zijn voor incentives. Planning Planning zou alleen een criterium mogen zijn als vroege of late oplevering direct waarde toevoegt of vernietigt. Wat de O.G. beschikbaar stelt aan incentives zal direct gerelateerd moeten zijn aan zijn mogelijke winst/verlies bij een late/vroege oplevering. Als slechts waardevermindering door late oplevering kan optreden en geen winst gehaald kan worden bij vroege oplevering is enkel een malus een mogelijke toepassing. Om tijd te besparen is de inzet van incentives niet de meest effectieve manier. De gekozen contractvorm is van veel grotere invloed op de doorlooptijd dan het mogelijke resultaat van een incentive. (Broome 2002) Aangezien het afstudeeronderzoek zich focust op incentives bij projectallianties (dit is een contractvorm waar de doorlooptijd mogelijk verkort kan worden) zullen incentives op tijd toch worden behandeld in dit onderzoek. Een incentive op tijd zou kunnen voorkomen dat een alliantieproject te laat word opgeleverd, of kan een nog grotere tijdbesparing opleveren. Totale bouwkosten Het principe achter incentives is dat partijen elk (positief en negatief) resultaat voor het project zullen delen. Bij kosten incentives ontstaat een probleem van onzekerheid bij de schatting van de target kosten. Dit kan worden opgelost door wederzijds vertrouwen en eventueel een derde onafhankelijke partij in te schakelen welke de totale bouwkosten berekent. Bij dit onderdeel is het zeer belangrijk te definiëren wat onder de totale bouwkosten worden verstaan. Het meest voor de hand liggend is het gebruik van de NEN Norm Winst en verlies wordt meestal volgens een vooraf overeengekomen formule bepaald. Een beperking op het verlies (cap) van de aannemer is hier niet ongewoon. De opdrachtgever draagt het volledige risico boven de cap. Door Broome (2002) wordt dit verantwoord doordat de opdrachtnemer na realisatie geen voordeel meer te behalen is. De opdrachtgever daarentegen kan nog vele jaren profiteren van zijn bouwwerk. De mogelijke winst wordt niet door een cap beperkt, omdat onbeperkte winst een onmogelijkheid is. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 50

65 Incentives Kwaliteit en betrouwbaarheid Kwaliteit en betrouwbaarheid zijn voor de opdrachtgever van zeer groot belang. Of het moet worden ingezet als incentivecriteria moet per project zeer goed worden onderzocht. Kwaliteit en betrouwbaarheid worden normaal voorgeschreven in de aanbestedingsdocumentatie en de contracten met derden. Hierin worden meestal proceseisen /procedures vastgelegd om het beoogde resultaat te halen. Deze voorschriften plus de kwaliteitssystemen van de opdrachtgever en opdrachtnemer moeten gezien worden als de belangrijkste instrumenten om kwaliteit te realiseren. Er is echter de mogelijkheid de uitkering van de gainshare af te laten hangen van de prestaties van het project. Dit kan bereikt worden door de projectvoltooiing te definiëren in de alliantieovereenkomst, wat o.a. een aantal testruns kan inhouden om aan te tonen dat een fabriek echt doet waarvoor hij ontworpen is. Dit wordt vooral toegepast in de petrochemische sector of fabrieksbouw. (Scott 2001) Het wordt erkend dat dit slechts een indicatie kan geven van de werkelijk gerealiseerde kwaliteit. Het beperkt wel het risico dat de O.G. betaalt (gainshare) terwijl niet aan de gewenste kwaliteit is voldaan. Veiligheid en milieuprestaties Veiligheid en milieu zijn beide zeer belangrijke criteria voor alle deelnemers. Of dit gainsharecriteria moeten worden kan worden betwijfeld. Het is duidelijk dat slechte prestaties op dit gebied tot waardevermindering leiden, maar ze zijn waarschijnlijk niet direct meetbaar. Als men hieraan een gainshare koppelt zal wel een directe waarde worden toegeschreven. Dit kan tot politieke of publieke complicaties leiden. (Een leven of verwonding zou dan worden gemonitariseerd) Een ander probleem is het realiseren van de win-win situatie. Er kan gezegd worden dat doordat de aannemer beboet wordt de opdrachtgever winst maakt omdat deze niet hoeft te betalen. Als een aannemer een boete wordt opgelegd dan is waardevermindering de reden. Dit is negatief voor de opdrachtgever, en er is dus een lose-lose situatie opgetreden. Levensduurkosten Vanwege de lastige meetbaarheid van het begrip kiezen veel allianties ervoor hier geen incentives te gebruiken. Zowel Broome (2002) als Scott (2001) stellen dat de alliantie niet alle factoren van levensduurkosten kunnen beïnvloeden. Het zou daarom geen geschikt criterium zijn om een incentive op te plaatsen. Uit een interview met de heer Van Zanten is gebleken dat het sturen op levensduurkosten pas effectief wordt als de beheerfase in het alliantiecontract wordt betrokken. Als dit gebeurt zullen de partijen pas voldoende motivatie hebben te besparen op levensduurkosten omdat zij hiermee direct hun eigen winst beïnvloeden. Deze situatie is feitelijk een interne incentive. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 51

66 Incentives Tussentijdse metingen Een enkele keer wordt ervoor gekozen vooraf overeengekomen tussentijdse peilingen uit te voeren. Als onderdeel van een project management methode kan dit goed werken. Bij procesincentives heeft dit het meeste effect aangezien dit een stijgende procedurekwaliteit tot gevolg heeft. (Scott 2001) Het toepassen op een project- of productincentivecriterium wordt afgeraden. Dit heeft de volgende redenen: Het beperkt de parijen in de beslissingsruimte voor het beste projectresultaat Het conflicteert met het principe dat gainshare-betalingen primair de directe link tussen beloning en projectresultaat moet volgen. Zo kan een tussentijdse peiling slechte budget resultaten opleveren maar het kan nog steeds mogelijk zijn het project onder budget te realiseren. Uiteindelijk zal dit de O.G. tegenwerken aangezien de aannemer zal proberen de tussenpeiling te halen, en een boete te ontlopen. Bij een gefaseerde realisering heeft deze tussentijdse mijlpaal wel een duidelijke functie omdat einde fase dan ongeveer gelijk staat aan einde project. Naaste de specifieke aandachtspunten per criterium zijn er nog een aantal algemene aandachtspunten: De verdeling van de gainshare per partner moet bij de contractering duidelijk overeengekomen worden De mogelijkheid tot wijzigen van performancecriteria moet duidelijk en ondubbelzinnig worden vastgelegd. De procedure tot wijziging moet worden vastgelegd De definitie van projectvoltooiing moet ondubbelzinnig worden vastgelegd, aangezien bij projectvoltooiing de gainshare moet worden uitgekeerd. (voorbeelden hiervan zijn benefficial use/operation. (In de U-bouw is dit echter lastig te specificeren, Oplevering lijkt nu het beste bruikbaar) Een definitie van projectvoltooiing heeft nog twee voordelen: - Het dwingt de opdrachtgever te definiëren (en dus na te denken) wat voor hem het meest belangrijk is - Het focust de opdrachtnemende partijen op de van belang zijnde zaken. (projectscope) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 52

67 Incentives 6.1. Incentive theorie Broome (2002) maakt een onderscheid in single- en multi-incentive plans, waar een multiincentive plan slechts een samenvoeging van verschillende single-incentives zijn met een aantal extra aandachtspunten. Broome (2002) stelt dat bij op kosten gebaseerde contracten (zie Hoofdstuk 4) de volgende incentives toegepast kunnen worden: - Capital Expenditure (CapEx, besparing op bouwkosten) - Value Enhancement - Improved performance (project delivey) - Proces incentives - Incentives to improve health en performance Een incentive op bouwkosten is vergelijkbaar met de fee-at-risk methode uit de USA. Hierbij is een standaard fee beschikbaar ( basissalaris ) en een gedeelte at risk. Dit is meestal het dubbele van de fee. Bij goede prestaties wordt de bonus uitgekeerd. Deze manier van belonen wordt meestal toegepast bij adviseurs. Wordt dit toegepast bij een aannemer dan kan men dit ook een Target Cost contract noemen, met de aanpassing dat de extra fee niet gelimiteerd is tot twee maal het basis fee. Een CapEx reductie komt volgens Broome tot stand in vier stappen: 1. Aannemer/Adviseur stelt een besparing voor welke nauwelijks negatieve of geen invloed heeft op de prestaties of functionele specificaties. (bij een prestatieverbetering valt dit onder improved performance of value enhancement) 2. Ergens in het bouwproces wordt dit idee formeel gepresenteerd. 3. De O.N. bepaalt of dit idee wordt uitgevoerd 4. Bij akkoord wordt de geschatte besparing verdeelt tussen de O.G. en O.N. volgens een vooraf bepaalde verdeelsleutel. Het verschil tussen een incentive en de besparing bij target kosten is dat bij target kosten alleen besparingen gerealiseerd worden door verandering in contractdocumenten. Bij incentives gebeurt dit door verbeterde prestaties van het gebouw of het niet-optreden van risico s. Een tweede verschil is dat de beboeting/beloning gebeurt op basis van een verwachte winst terwijl bij incentives de O.N. wordt afgerekend op het daadwerkelijke resultaat. Broome (2002) maakt hier geen onderscheid in. Verder heeft een incentive op de kosten nog een aantal voordelen ten opzichte van een Target Kosten contract: De aannemer betaalt nu de extra kosten voor de innovatie en hij draagt nu het risico dat de waarde toe zal nemen door de ingreep. Het aanmelden van zeer beperkt waarde verhogende vernieuwingen zullen hierdoor achterwege blijven, aangezien de O.N. afgerekend word op het uiteindelijke resultaat. Dit voorkomt problemen bij de calculatie van kosten, maar het impliceert ook dat de hoogte van de beloning voor de aannemer hoger moet zijn aangezien de kosten van de ingreep moet worden vergoed. Het focust de O.N. op belangrijke aspecten voor de opdrachtgever, maar beperkt tegelijkertijd het zoekgebied voor verbetering. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 53

68 Incentives Om de mogelijkheid tot het toevoegen van waarde zo groot mogelijk te maken adviseert Broome (2002) om het programma van eisen niet volledig vast te leggen. Hij stelt tevens dat hoe minder gedetailleerd het programma van eisen is, hoe groter de mogelijkheden voor partijen om waarde toe te voegen, en hoe kleiner de incentives hoeven te zijn. Als de O.G. echter zeer veel ruimte in het PVE open laat, bestaat de mogelijkheid dat hij incentives aan partijen uit gaat betalen, terwijl hij deze oplossing of toevoeging van waarde zelf had kunnen bedenken. De oplossing lijkt hier het specificeren van het doel in plaats van het middel, beter bekend als prestatiecontracten. Performance based incentives Performance based incentivestructuren verlopen volgens de volgende stappen: 1. Identificeren van de belangrijke doelen 2. Het stellen van targets voor deze doelen 3. De daadwerkelijk gerealiseerde performance meten 4. Het belonen van de O.N. voor de gehaalde doelen, en beboeten voor de gemiste doelen Een incentive op kwaliteit is een vorm van performance based incentives. Broome ziet kwaliteit als zero defect en conformance to specification. De aannemer heeft in dit opzicht slechts de taak uit te voeren die in het bestek is vastgelegd. De verstandige aannemers hebben door dat het leveren van slechte kwaliteit niet alleen slecht is voor de reputatie maar ook dat ontdekte slechte kwaliteit altijd geld kost. De reparatiekosten zijn vaak hoger dan de kosten van het de eerste keer goed doen. Als kwaliteit in dit licht bekeken wordt is de aannemer al gestimuleerd kwaliteit te leveren. (Broome 2002) De keuze voor de incentive hangt af van de opdrachtgever. Een O.G. van een prestigieus project wil dat de oplevering zonder defecten plaatsvindt zodat negatieve publiciteit voorkomen kan worden. Broome geeft aan dat incentives op kwaliteit wel toepassingen vinden bij de volgende projecten: - One-off s - Nucleaire Industrie(kwaliteit is hier van levensbelang) - Als de concurrentie van andere aannemers beperkt is Zero defect en conformance to specification kan gemeten worden aan de hand van: - Aantal defecten - Aantal niet gerepareerde defecten - Aantal defecten per bestede - De herstelkosten uitdrukken in % van de bouwkosten De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 54

69 Incentives Het is hierbij zeer belangrijk te definiëren wat als defect wordt beschouwd: Alleen als de fout bij oplevering wordt ontdekt? Iets wat door het kwaliteitssysteem van de aannemer wordt gemist? Worden de fouten in tijdelijk constructiewerk meegenomen? Worden zelfs foutjes van bouwvakkers waar herstelwerkzaamheden nodig zijn meegerekend? Hoe eerder in het proces de fouten worden meegeteld, hoe meer moeite het kost om de fouten te registreren. De O.G. loopt hier ook de kans dat de aannemer meer tijd zal besteden aan het verbergen van zijn fouten dan daadwerkelijk goed werk te leveren. Proces incentives zouden voor dit probleem een oplossing kunnen bieden. Proces Incentives Proces incentives zullen altijd lager moeten zijn dan product incentives aangezien het uiteindelijke doel een kwalitatief hoogwaardig gebouw is. De manier waarop dit tot stand komt is altijd ondergeschikt. Gebeurt dit niet dan loopt de O.G. het risico dat de O.N. s meer bezig zijn het proces er goed uit te laten zien dan een goed projectresultaat behalen. Het grootste voordeel van procesincentives is dat bij tussentijdse toetsing een stijgende proceskwaliteit waar te nemen is. (Broome 2002) Conclusie De huidige literatuur over incentives richt zich vooral op de industriebouw en petrochemische industrie. Incentives op kwaliteit worden hierdoor gezien als incentives om aan vastgestelde meetbare specificaties te voldoen. In de utiliteitsbouw spelen de zachte kwaliteiten een veel grotere rol. De toepasbaarheid van bovenstaande kwaliteitsincentives kunnen voor de utiliteitsbouw dus worden betwijfeld, en er zal een nieuwe benadering moeten worden gezocht. Broome (2002) en Scott (2001) stellen beide dat een incentive op kosten een goede motivatie voor de opdrachtnemer is. Hier is onderscheid te maken in een Target Kosten contract en een Incentive op kosten. Bij een Target contract worden besparingen op geraamde kosten gemaakt en uitgekeerd, terwijl bij een incentive de aannemer wordt afgerekend op de werkelijk gemaakte kosten. Aangezien de alliantie over het volledige bouwproces risicodragend is lijkt de incentive methode het meest geschikt voor de volledige alliantie. Een targetkosten contract is beter geschikt zijn voor een ontwerpalliantie gezien de deling van ontwerp en uitvoeringsfase, en de beperkte risico s in de uitvoering. (Zie hoofdstuk 7) Het meten van kwaliteit gebeurt in de industriebouw volgens Zero defect en conformance to specification". Deze methode is ongeschikt voor de utiliteitsbouw gezien de aanwezige zachte kwaliteiten als architectonische kwaliteit. Het kan wel worden gebruikt tijdens de uitvoering. De procesincentives moeten altijd van ondergeschikt belang zijn aan de projectincentives. Gebeurt dit niet dan loopt de opdrachtgever het risico dat de opdrachtnemer het proces er mooi uit laat zien in plaats van daadwerkelijk een goed projectresultaat behalen. In de Utiliteitsbouw is het daarom ongebruikelijk en ongewenst incentives te plaatsen op het proces van totstandkoming. (Interview H. van Zanten) Wel Als op een aspect zowel een incentive als decentive wordt toegepast is het vanwege het risicomijdende gedrag van de mens aan te raden de bonus altijd hoger te laten zijn als de De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 55

70 Incentives malus. (Broome 2002) Het toepassen van een decentive kan procesverstorend werken aangezien partijen altijd zullen protesteren tegen een boete. (interview H. van Zanten) Gebruik van decentives word, tenzij noodzakelijk, afgeraden Als laatste is de relatie tussen incentive en het projectdoel van het grootse belang. Deze directe connectie zorgt er voor dat een incentive geen ongewenste effecten hebben. (zie lane rental voorbeeld U.K., inleiding) Om deze reden is het gewenst de incentive structuur zo simpel mogelijk te houden, zodat het risico op ongewenst gedrag wordt geminimaliseerd. Een algemene richtlijn is hier niet te geven aangezien incentives zeer projectspecifiek zijn. Bij de standaard incentives op budget en opleveringsdatum moet dit geen problemen opleveren. Gekoppeld hieraan lijkt het verstandig de opdrachtgever de mogelijkheid te geven een incentive aan te passen. De opdrachtnemer zal hier niet snel mee akkoord gaan omdat dit hem winst kan kosten. Een mogelijke oplossing is dat de opdrachtgever in het contract duidelijk vastlegt wat de bedoeling van de incentive is en wat hij hiermee probeert te bereiken. Als de opdrachtnemer hier van afwijkt, geeft hij de opdrachtgever de mogelijkheid de incentive te wijzen. Bij een contract anders dan projectallianties zal dit waarschijnlijk nooit toegestaan worden door de opdrachtnemers. In het licht van de No-Blame clausule die uitmaakt van de alliantieovereenkomst lijkt de toepassing van een ontbindingsmogelijkheid op incentives een stuk realistischer Incentives bij projectallianties Bij een volledige projectalliantie wordt gestreefd naar integratie van ontwerp en uitvoering. Alle partijen worden betaald naar kostprijs + vastgestelde winst. Op het moment van de vaststelling van de target kosten (zie paragraaf 4.1.1Error! Reference source not found.) vindt ook de vaststelling van de incentives plaats. Tijd Een incentive op tijd is het meest simpel toe te passen. De alliantie komt een datum overeen waarop het bouwwerk opgeleverd zal worden. Als te laat wordt opgeleverd levert dit een malus op, en als eerder wordt opgeleverd dan zal dit mogelijk een bonus opleveren. De keuze of ook een bonus wordt toegekend bij eerder oplevering is afhankelijk van de mogelijke waardeverhoging die de opdrachtgever incasseert. Figuur 6.1: Voorbeeld incentive schema tijd De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 56

71 Incentives De verloren of gewonnen tijd moet gemonetariseerd worden. Bij een fabrieksgebouw of petrochemische installatie is het verlies uit te rekenen, door de verloren productie te berekenen. Bij een utiliteitsgebouw is dit een stuk moeilijker. Het is aan de opdrachtgever om de hoogte van dit bedrag vast te stellen. Hoe meer waarde de O.G. verliest door de latere oplevering, hoe hoger de boete zal zijn. Voor eerdere oplevering zal eenzelfde bedrag, of hoger, moeten gelden. Bij de Waardse alliantie is dit een bedrag van fl , - per dag. ( , - prijspijl 2001) Dit komt neer op 0,03% van de bouwkosten per dag. Bij woningbouwprojecten kan deze boete oplopen tot 0,05% per dag van de totale bouwkosten per dag. Figuur 6.2: Voorbeeld decentive schema tijd Kosten Een incentive op kosten bij een alliantie wordt gebaseerd op de overeengekomen TOC. Als de alliantie het bouwwerk oplevert terwijl onder het budget is gebleven levert dit een bonus op. Zijn de uiteindelijke bouwkosten gelijk aan de target kosten dan is de extra winst 0, -. Als het budget wordt overschreden dan wordt het verlies volgens een vooraf overeengekomen regeling gedeeld met de opdrachtgever. Vanwege de onzekerheid bij de bepaling van de Target Kosten, en het risicomijdende gedrag van de mens, is het mogelijk dat het eerste deel van de overschrijding (0-3%) volledig voor rekening van de opdrachtgever komt. Dit is echter geen vereiste. Bij het NMA werd de eerste $ , - (AUS) volledig door de opdrachtgever gedragen. Dit werd echter wel afgetrokken van de beschikbare kwaliteitspoel. Hierdoor was er een extra incentive niet over TOC te gaan. Figuur 6.3: Voorbeeld Kostenbesparing Reward De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 57

72 Incentives Voor het budget is een verdeling van besparingen van 50/50 het beste toe te passen. Deze regeling is het meest makkelijk uit te leggen, en voor de opdrachtnemers ook het meest makkelijk te accepteren. Bovendien bevestigd deze maatregel de wens van de O.G. de mogelijke winst te delen. Elke andere verdeling brengt het risico op verstoring van deze boodschap te weeg. (interview H. van Zanten) Kwaliteit Bij de vaststelling van de targetkosten is het ontwerp uitgewerkt tot een voorlopig ontwerp. Om een maximale tijdwinst te halen wordt de bouw gestart voordat er een volledig uitgewerkt bestek beschikbaar is. (fast-tracking) Dit houdt ook in dat de kwaliteit van het gebouw nog niet volledig is vastgelegd. Hierdoor ontstaat samen met de mogelijkheid om te sturen op kwaliteit, de noodzaak deze te waarborgen. Als dit niet gebeurd kunnen optimalisaties gericht op tijd en kosten ten kosten gaan van kwaliteit. Er bestaat ook de mogelijkheid eerst het volledig ontwerp uit te werken. Men spreekt dan van een ontwerpalliantie. Hier is de kwaliteit vastgelegd in het bestek maar men verliest enkele mogelijkheden om tijd te besparen. De alliantie beperkt zich nu tot de ontwerpfase. De uitvoering gebeurt op basis van een aangepast traditioneel contract, waarbij de adviserende aannemer ook de rol van uitvoerende aannemer vervult. Het contract bevat een clausule waarin de mogelijkheid tot optimalisatie wordt opgelaten en mogelijke besparingen worden gedeeld met de opdrachnemer. De aannemer speelt hier een dubbelrol; als onderdeel van de alliantie (adviserend aannemer) en de uitvoerende aannemer. (Buisman 2003) In hoofdstuk 7 wordt hier verder op ingegaan. Figuur 6.4: Voorbeeld van incentive voor kwaliteit boven BAU De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 58

73 Incentives Conclusie Incentives op kosten en tijd motiveren de opdrachtgevers om op deze factoren te besparen. Aangezien in een projectalliantie de kwaliteit niet in bestek of anders is vastgelegd kunnen besparingen op tijd en kosten leiden tot het verlagen van de kwaliteit. Dit kan de proceskwaliteit maar ook de productkwaliteit zijn. Bij projectvoltooiing telt voor de opdracht gever alleen het productresultaat. Door een incentive op de kwaliteit te zetten worden de drie factoren tijd, kwaliteit en geld in evenwicht gebracht. De inzet van incentives op de drie criteria tijd, kosten en kwaliteit kan zorgen voor de juiste stimulans bij opdrachtnemers zich net een beetje meer in te zetten. Dit kan voor de opdrachtgever waardeverhogend werken. Figuur 6.5: De balans tussen tijd, geld en kwaliteit De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 59

74 Incentives 6.3. Incentives op kwaliteit Ontwerp alliantie Het gebruik van incentives is gebaseerd op de specificatie van een bandbreedte van oplossingen. Bij een traditioneel bouwproces wordt eerst het volledig ontwerp uitgewerkt, waardoor de kwaliteit exact gespecificeerd wordt. Onderstaand is dit schematisch weergegeven. Bij een ontwerpalliantie is deze kwaliteitsspecificatie gelijk aan een traditioneel bouwproces. Middelvoorwaarden Doelvoorwaarden Initiatief Ontwerp Uitwerking Voorbereiding Realisatie PVE VO DO Bestek Werkvoorbereiding Uitvoering Ontwerpalliantie Contractmoment (bestek) Aannemer Figuur 6.6: Schematische weergave voortgang kwaliteitspecificatie bij contractvorm met bestek. Door middel van bestek en tekeningen wordt de kwaliteit van het te realiseren gebouw vastgelegd. Ondanks deze specificatie blijft er een (kleine) marge in de gespecificeerde uitkomst. Deze resterende bandbreedte van kwaliteit wordt veroorzaakt door de variatie in uitvoeringsmethodiek. In deze variatie zit ook de mate van vakmanschap van bijvoorbeeld metselaar of timmerman. In de figuur is te zien dat er door het bestek een boven en ondergrens is gespecificeerd en dat de uitkomst van het werk hier binnen moet liggen. Mocht dit niet het geval zijn, dan is het werk niet conform het contract geleverd en heeft de opdrachtgever het recht te procederen/vergoeding te innen conform contract/etc. Bij een ontwerpalliantie zijn incentives op kosten en tijd mogelijk. Incentives op kwaliteit hoeven niet te worden toegepast, aangezien het ontwerp volledig word uitgewerkt. De bewaker van kwaliteit is de Architect. De door hem ontworpen kwaliteit wordt vastgelegd in bestek en tekeningen. Het bestek fungeert dan als kwaliteitsverzekering in het uitvoeringscontract. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 60

75 Incentives Volledige alliantie Bij een volledige alliantie worden het ontwerp en de uitvoering volledig geïntegreerd. Dit betekent dat het ontwerp niet eerst volledig wordt uitgewerkt voordat de uitvoerend aannemer in het proces betrokken wordt. Partijen worden gecontracteerd op een targetcontract voor tijd, kosten en kwaliteit. Deze werkwijze is weergegeven in onderstaand schema. Hier is te zien dat de kwaliteit nog niet volledig is vastgelegd, waardoor er nog gestuurd kan/moet worden op dit aspect. Als het vergeleken wordt met de ontwerpalliantie is te zien de doelvoorwaarden nog een grote rol spelen in het ontwerp. Middelvoorwaarden Doelvoorwaarden Initiatief Ontwerp Uitwerking Voorbereiding Realisatie PVE VO DO + Werkvoorbereiding + Uitvoering Contractmoment (Kosten plus) Interimalliantie Contractmoment (Target Contract) Projectalliantie Figuur 6.7: Schematische weergave kwaliteitspecificatie volledige alliantie. De alliantie wordt losgelaten op de opdracht op basis van een bandbreedte aan verwachte resultaten. Om de alliantie te sturen richting waarde voor de opdrachtgever worden incentives ingezet. Deze financiële stimulansen worden ingezet op het moment dat de targetkosten worden vastgesteld. (zie Hoofdstuk 4.1.1) Incentivestructuur De incentive structuur is gebaseerd op het benchmarking principe. Er wordt een vergelijk gemaakt tussen het gerealiseerde en het gewenste, en dit wordt beloond of bestraft. Een beoordelingssysteem moet voldoen aan de voorwaarden zoals gespecificeerd in de algemene theorie van dit hoofdstuk: Direct verbonden aan de prestatie die voor de O.G. het project tot een succes maakt (waarde) Definitieve resultaten zijn Criteria welke direct waarde genereren(bonus) of waarde verminderen(malus) Simpel zijn (of duidelijk en ondubbelzinnig gedefinieerd) Meetbaar zijn (duidelijk en ondubbelzinnig) Onmogelijk kunnen worden gemanipuleerd door elke partij, inclusief de opdrachtgever De werkwijze is ook gebonden aan bonden aan een aantal voorwaarden De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 61

76 Incentives Het eerste punt (het vaststellen van de doelen) is een zeer belangrijk punt. Het is aan de opdrachtgever te bepalen wat hij de meest belangrijke aspecten van het project vindt. Bij het National Museum of Australia (NMA, zie bijlage II) is ervoor gekozen om incentives te zetten op de hoofdfunctie van het gebouw: museum. De (adviseurs van)opdrachtgevers hebben een schema opgesteld met de voor hen belangrijke aspecten van een museum. Deze aspecten zijn koepelbegrippen en zijn niet direct meetbaar. (zie hoofdstuk 5) Voor de toepassing van incentives is het niet nodig om een kwaliteit meetbaar te maken, hij dient slechts te kunnen worden vergeleken met het gestelde doel. Kwaliteit moet dus toetsbaar gemaakt worden. Aangezien een koepelbegrip moeilijk te toetsen is, moet hiervoor een alternatief worden gevonden. Bij het National Museum of Australia is ervoor gekozen om een aantal deelcriteria aan te wijzen die een goed museum bezit. De eerste stap was het koepelbegrip decomponeren tot tastbare en toetsbare elementen. Een belangrijk onderdeel van een museum is de tentoonstellingsruimte. De opdrachtgever heeft referenties van naar zijn mening goede musea gevonden, en gekeken wat de tentoonstellingsruimte goed maakte. De opdrachtgever is tot de conclusie gekomen dat een goede tentoonstellingsruimte goed scoort op de volgende vijf punten: Bezoektevredenheid Ontwerpkwaliteit Inpassing van de tentoonstelling in het gebouw Integratie van technologie Bereikbaarheid... Gebouwkwaliteit... Bezoeker tevredenheid Ontwerp Kwaliteit Museum Tentoonstellingsruimte Synergie tentoonstelling/gebouw Integratie van Technologie Bereikbaarheid Etc Etc Etc Figuur 6.8: Voorbeeld decomponeren Kwaliteit Tentoonstellingsruimte De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 62

77 Incentives De ontoetsbare variabele goede tentoonstellingsruimte is nu te beoordelen aan de hand van bovenstaande criteria. Deze vijf factoren geven weer wat voor de opdrachtgever van waarde is. (Zie hoofdstuk 5.3) Bovenstaand schema wordt ook wel een Value Tree genoemd. (Kelly 2004) Deze manier van decomponeren van een begrip wordt gebruikt bij Value Management. Het is gebruikelijk om het ontbinden van begrippen in een workshop met professionals te laten plaatsvinden. In een alliantie moet het houden van een workshop geen problemen opleveren gezien de instelling van alle partijen (alliantiedenken) en het feit dat alle partijen op één locatie werken. Het gebruik van een enquête of intranet/intraweb om hetzelfde doel te bereiken is niet aan te raden. Bij deze methoden wordt namelijk geen gebruik gemaakt van het leereffect wat tijdens een workshop plaats vindt. Onder wederzijdse positieve beïnvloeding komen alle partijen tot het beste resultaat. Dit is dan ook de gedachte achter de samenwerkingsvorm projectalliantie. Uit de interviews met de heer van Zanten, de workshop en het interview met de heer van Marrelo is gebleken dat het noodzakelijk is de doelen te specificeren voordat de target contracten worden gesloten. Voor alle partijen moet het volstrek helder zijn waarop zij worden afgerekend, anders zullen zij geen contract sluiten. Als een door de opdrachtgever opgesteld panel beoordeelt, is dit voor de aanbiedende partijen onbeheersbaar. Hier wordt verder op ingegaan in de volgende paragraaf. Figuur 6.9: incentivetheorie De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 63

78 Incentives De beoordeling Als de opdrachtgever de gewenste kwaliteiten kenbaar heeft gemaakt, dan is de volgende stap het toetsbaar maken van deze kwaliteiten. Het absoluut meetbaar maken van zaken als integratie van technologie en ontwerp kwaliteit is niet mogelijk. Er is geen algemeen aanvaard meetsysteem voor deze waarden. Het is wel mogelijk het gerealiseerde te toetsen aan verwachtingen of eerder gerealiseerde gebouwen. Vanwege de complexiteit van de toetsing is het aan te raden hiervoor professionals in te zetten. De beoordelaars moeten door alle leden van de alliantie als de juiste mensen gezien worden. Door hun ervaring en reputatie zal geen van de alliantieleden de beoordeling in twijfel trekken. In de workshop is naar voren gekomen dat deelnemende partij graag inspraak willen hebben wie in het beoordelend panel zitten. Als deze personen alleen door de opdrachtgever worden geselecteerd is de kans groot dan opdrachtnemers niet willen contracteren. Er kan hier gedacht worden aan dezelfde selectiecriteria als bij een bemiddelingspanel. Elk alliantielid kiest een lid van het beoordelende panel en dit panel kiest gezamenlijk een laatste lid als voorzitter. Het relatieve toetsen gebeurt door het vaststellen van de minimum en maximum eisen. Aan deze uitersten zullen ondubbelzinnige beoordelingscriteria moeten worden gekoppeld om problemen bij de beoordeling te voorkomen. Inherent aan deze vorm van subjectief beoordelen is een bepaalde onzekerheid of inconsistentie. Zolang deze vaagheid wordt geaccepteerd door alle partijen is er geen probleem. Alle partijen accepteren dan hetzelfde risico. Het risico voor deelnemende partijen wordt verminderd doordat vooraf de toetsingcriteria bekend zijn. Partijen kunnen hierdoor sturen richting een resultaat en kunnen richting voltooiing zelf een redelijke inschatting maken wat de uitkomst van de beoordeling is. Dit wordt versterkt door tussentijds beoordeling van het kwaliteitspanel. Het panel geeft hier een indicatie van de uitkomst bij de huidige stand van zaken. Bij het NMA was het panel aanwezig bij elke ontwerpbijeenkomst. De volgende criteria zijn bij het National Museum of Australia gehanteerd. Bezoekertevredenheid Dit criteria is alleen te beoordelen door de bezoekers. Het is zaak een enquête of vragenlijst op te stellen en deze te laten invullen door zoveel mogelijk bezoekers in een overeengekomen tijdsbestek. (bijvoorbeeld tot 1 jaar na opening). Het minimum en maximum zijn vast te stellen door een cijfermatige uitkomst van de enquête te realiseren. Een gevolg hiervan is dat dit deel van de risk/reward niet uitbetaald kan worden bij voltooiing van het project. Het kan dan overeengekomen worden dat de definitieve afrekening 1 jaar na projectvoltooiing plaats vindt. Dit zal worden vastgelegd in de DPO overeenkomst. (zie hoofdstuk 2) Dit criterium vraagt de opdrachtnemers een onbeïnvloedbare factor toe te voegen aan de vaststelling van de beloning. De verwachting vanuit de praktijk is dat partijen hier normaliter niet mee akkoord zullen gaan. (alle interviews) De reden dat het bij de NMA wel gelukt is, is de aanwezigheid van de intrinsieke motivatie bij alle partijen. (zie paragraaf 6.4 ) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 64

79 Incentives Ontwerpkwaliteit van de Tentoonstellingsruimte De beoordeling van de ontwerpkwaliteit is subjectief. Deze zal moeten gebeuren aan de hand van vergelijk met andere tentoonstellingsruimtes. Om de grootste mate van zekerheid te krijgen is het aan te raden de beoordeling over te laten aan onafhankelijke professionals. Bij het NMA wordt de tentoonstellingsruimte gevormd door vijf verschillende ruimtes. De gewogen som van de score van deze vijf ruimtes is het resultaat van de tentoonstellingsruimte. Deze 5 ruimtes worden beoordeeld op zes verschillende criteria. Deze criteria zijn allesomvattend, en beschrijving de ervaring van het museum. Om deze reden zijn ze niet te vangen in een subcategorie, maar worden slecht de meest positieve uitslag, de meest negatieve, en de gemiddelde uitslag in tekst vastgelegd. Op deze manier wordt in een keer de algehele kwaliteit beoordeeld. Een andere beoordeling is niet mogelijk aangezien de som van alle deelkwaliteiten niet gelijk is aan de totale kwaliteit. (zie hoofdstuk 5) De synergie wordt op de methode van de NMA niet weggelaten. De beoordeling vindt plaats door een becijfering van deze onderdelen. Meer hierover in de volgende paragraaf. Op de volgende pagina zijn kwaliteitsreferenties voor het National Museum of Australia weergegeven. Deze referenties moeten deelnemende partijen bekend gemaakt worden op het moment dat de targetcontracten worden gesloten. Deze specificaties dienen dan als variabele prestatiespecificaties. Zij laten de opdrachtnemers voldoende ruimte om te optimaliseren terwijl door de inzet van incentives de opdrachtgever de partijen tracht te sturen. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 65

80 Incentives In de onderstaande tabel worden de beoordelingscriteria weergegeven: Criteria Minimum Gemiddelde Maximum A Maakt geen gebruik van de Een gemiddelde tentoonstelling dat is Er zijn verschillede ruimtes: klein en architectuur van het gebouw, of verbonden aan het gebouw. Er is groot, open en gesloten, duidelijk en negeert zelfs belichting, uitzicht, aandacht besteed aan de plaatsing van chaotisch om verscheidenheid aan de materiaalgebruik of concepten. Slechte de tentoonstellingsruimte in het tentoonstelling te geven. Een koppeling met gebouwsystemen als gebouw tentoonstelling die versmelt met het stroom, signalering, verwarming, gebouw moet als beste resultaat worden ventilatie en verlichting zorgen voor beschouwd. functionele problemen B Uitstraling in overeenstemming met Meer afwisseling, een permanent Tentoonstelling ontwerp dat de inhoud informatiecentrum of beurs ogende tentoonstelling door versterkt en hierdoor meer ingebouwde ophangpunten. Mag aantrekkingskracht heeft. Duidelijke modulair zijn maar dan met routing met keuze voor ruimtes. Als zij geraffineerde afwerking en modulair zijn versterken zij het verhaal materiaalgebruik, zodat het een van de tentoonstelling. toevoeging aan de ruimte is. C Matige verlichting die de ogen belast, Goede belichting om te lezen en Naast gemiddelde kwaliteit wordt geen rekening houdt met objecten te bekijken. Is bereikbaar en verlichting gebruikt om de verbeelding weerspiegeling of de overgangen van onderhoudsvriendelijk. Monturen in te versterken, en passend bij de donder naar licht. overeenstemming met architectuur en tentoonstelling. engineering. D Te veel tekst. Lettertype is te klein Een gelaagd aanbod van informatie in detail en leeftijd en is leesbaar voor iedereen Naast gemiddeld worden nieuwe technologieën gebruikt om bezoekers een gerichte keuze in informatie te bieden zoals Acoustiguide of ARIF systemen. De hoeveelheid informatie is aanpasbaar. E Niet passend niveau van afwerking, Doordachte opbouw van componenten, Makers voegen veel toe aan het ontwerp. veel plastic zonwering. Het verhuld detaillering en specificatie die zorgen Bieden meer mogelijkheden, zijn erg matige ruimtes en ziet er uit alsof voor een tevreden gebruik, goede goed afgewerkt en zeer duurzaam en kosten bespaard zijn. mogelijkheid tot onderhoud en onderhoudsvriendelijk. passende levensduurkosten. Tabel 6.1: Ontwerpkwaliteitcriteria tentoonstellingsruimte NMA De primaire meetmethode was visuele inspectie en collectieve beoordeling van bovenstaande punten door het aangewezen beoordelingsteam. Tijdens de afbouw werden er tussentijdse cijfers gegeven. Dit gaf de alliantie kans om resultaten bij te stellen. Na de oplevering werd een interim (tijdelijke) score gegeven. De definitieve score werd vastgesteld 12 maanden na opening. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 66

81 Incentives Synergie tentoonstelling en gebouw Dit criteria is uitgewerkt op een manier vergelijkbaar aan de ontwerpkwaliteit van de tentoonstellingsruimte. Integratie van Technologie De integratie van technologie is voor te stellen als de afwerking van de verlichting, bedieningspanelen en benodigde elektronica. Het minimum en maximum is vast te stellen aan de hand van voorbeelden van andere musea. (Beeldmateriaal). De meetmethode was gelijk aan die van de ontwerpkwaliteit van de tentoonstellingsruimte. Het kan ook tekstueel worden vastgelegd. Bij het NMA is gekozen voor de volgende eisen: Criteria Minimum Gemiddelde Maximum A Technologische applicaties zijn slecht in Integratie van technologie komt Technologie en media in lijn met de het ontwerp geïntegreerd slechte overeen met de verwachtingen van inhoud en ontwerp. Naadloze integratie montage, ongepast gebruik van de bezoekers. en duidelijke relevantie technologie B Interfaces zijn niet subtiel, maar Technologie zorgt voor meerdere De bezoekertevredenheid is verbeterd duidelijk aanwezig, opdringerig. Heeft niveaus van interactie, maar is nog door gebruik van technologie. De een negatief effect op bezoeker steeds duidelijk aanwezig. techniek is zeer goed geïntegreerd. tevredenheid. C Bouwsystemen, belichting, Bouwsystemen, belichting, Ondersteunende systemen zij niet tentoonstellingstechniek zijn tentoonstellingstechniek zijn zichtbaar. De bezoekers zien alleen een overduidelijk aanwezig. zichtbaar. goed resultaat, maar vragen zich af hoe dit gerealiseerd is. Tabel 6.2: Beoordelingscriteria Integratie van Technologie NMA Bereikbaarheid Zijn de tentoonstellingsruimte goed te bereiken voor zowel valide als invalide mensen? Beoordeling kan geschieden door het projectmanagement van de Alliantie. Minimum en Maximum zijn te typeren als: Minimum: Alles is goed bereikbaar voor valide personen. Maximum: Alles is goed bereikbaar, ook voor invalide personen De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 67

82 Incentives De beloning Het is aan de opdrachtgever te bepalen hoe groot de beloning voor bepaalde prestatieniveaus is. Om ervoor te zorgen dat opdrachtnemers voldoende gestimuleerd zijn om exceptionele kwaliteit te behalen moet de beloning voldoende aantrekkelijk zijn. Hoe hoog moet deze extra beloning dan zijn? In het geval van een ontwerper zou een extra beloning helemaal niet nodig hoeven zijn, aangezien je de ontwerper inhuurt met de verwachting dat deze zich maximaal zal inzetten om de doelen van de opdrachtgever te verwezenlijken. (interview H. van Zanten) In Amerika is het gebruikelijk adviseurs in te huren op basis van Fee-at-Risk. (Broome 2002) Dit principe houdt in dat elke adviseur een basissalaris heeft, het standaard fee, en dat er een deel at-risk is. De hoeveelheid extra geld die wordt uitgekeerd is afhankelijk van de prestaties van de adviseur. Bij uitmuntende prestaties wordt nooit meer als een verdubbeling van het standaard fee uitgekeerd. (Broome 2002) De hoeveelheid fee-at-risk is vaak het resultaat van onderhandelingen. Het is goed mogelijk dat de opdrachtnemer het volledige risico naar zich toe trek en zijn volledig fee-at-risk zet. Mocht de aannemer niet presteren dan wordt geen vergoeding betaald. Pas bij een overeengekomen niveau van prestatie wordt de volledige fee betaald. Projecten welke gerealiseerd worden door middel van een projectalliantie zijn per definitie projecten met een hoog risiconiveau. (zie paragraaf 1.2.1) Het alliantiedenken stelt een risicodeling voor in plaats van een risicoafschuiving. Vanwege deze redenen is voor een alliantie een kosten plus incentive (zie paragraaf 4) het meest geschikt. Het risico van de aannemer wordt weergegeven door de incentive, terwijl hij de zekerheid heeft van de vaste lasten vergoeding plus een gegarandeerde winst. Het risico voor de opdrachtgever wordt weergegeven door de vaste lasten vergoeding voor de aannemer, terwijl hij zekerheid krijgt doordat de (extra) winst van de aannemer at-risk staat. Deze regeling geldt voor alle partijen. Zij zijn verbonden door eenzelfde contract. Alle vaste kosten worden gedekt, een percentage winst is gegarandeerd terwijl de extra winst van alle partijen at-risk is. De vaste kosten voor alle partijen worden betaald uit het alliantiefonds. De incentives worden betaald uit een apart gereserveerde post: het kwaliteitsfonds. Als de volledige winst at-risk wordt gesteld dan is de motivatie van de opdrachtnemers om winst te behalen het grootst. Als zij al een gegarandeerde winst zouden krijgen dan is de werking van het risk-reward schema verminderd, en daarmee ook de potentie van de alliantie om te slagen. (Van Krevel 2006) Deze regeling zet spanning op de onderlinge verhoudingen. De kans bestaat dat het behalen van enige winst het hoofddoel ten kosten van alles wordt. Het lijkt beter een gegarandeerde winst uit te keren (3-4%) en de mogelijkheid te bieden deze aanzienlijk te verhogen/verdubbelen. (6-8%) Het succes van deze regeling lijkt af te hangen van de dwang tot prestatie van de opdrachtnemers. Het vinden van partijen met de juiste instelling moet daarom een belangrijk deel uitmaken van het aanbestedingsproces. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 68

83 Incentives De hoogte van de kwaliteitspoel kan bepaald worden door een winst met alle partijen overeen te komen. De opdrachtgever is op deze manier verzekerd van de motivatie van alle partijen aangezien zij zelf instemmen met deze mogelijke winst. Een voorwaarde hiervoor is wel dat de opdrachtgever de partijen redelijke winst gunt. Het is hierbij aan te raden de standaard doelwinst van een opdrachtnemer aan te houden. Door het openboek begroting tijdens het selectieproces is deze doelwinst voor de opdrachtgever goed vast te stellen. (Voor de aannemer is een rekenwinst van 3-4% redelijk standaard, terwijl bij realisatie 2% een goede winstmarge is * ) De richtlijn voor het rekenpercentage halen we uit de interviews van de casestudie naar het National Museum of Australia *. Met een budget van , - werd een kwaliteitspoel van , - (2%). Bij deze regeling hoorde ook een mogelijke boete van , - voor slechte prestaties. In de interviews wordt aangegeven dat de kwaliteitspoel groter had mogen zijn.(m. Keniger, lid DQP) Het succes van de alliantie is te danken aan meerdere factoren. (zie paragraaf 6.4) Als de maximale winst is vastgesteld is de hoogte van de kwaliteitspoel vast te stellen door de bouwkosten te vermenigvuldigen met overeengekomen maximale winst. Een voorbeeld: Museum: gerealiseerd in een Alliantie TOC: ,- Vastgestelde maximale extra winst: 5% ( ,-) Bouwkosten + kwaliteitspoel: ,- De alliantie heeft hier een totale incentive van , - De decentive (malus) moet kleiner zijn vanwege het risicomijdende gedrag van de mens. (zie algemene theorie) De opdrachtnemers kunnen samen maximaal een malus krijgen van , -. Het totale bedrag wat de alliantie heeft om te sturen op waarde is dan , -. Om de gewenste waarde te bereiken moet dit bedrag verdeeld worden over de voor de opdrachtgever van belang zijnde zaken. Het verdelen van de kwaliteitspoel gaat door middel van het gebruik van een value tree. (Kelly 2004) Uit de documentatie en interviews van het National Museum of Australia blijkt dat dit systeem hier succesvol is toegepast. Bij dit systeem worden de gewenst kwaliteiten gewogen ten opzichte van elkaar. Door de verdeling van 100 punten schaal over de verschillende van belang zijnde criteria wordt duidelijk hoeveel winst de opdrachtnemers kunnen maken door op dit onderdeel excellence te halen. Dezelfde verdeling wordt aangehouden voor de malus, mochten de partijen onder BAU presteren. * Kort gesprek afdeling calculatie, stagebedrijf. * Zie bijlage II De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 69

84 Incentives Gebouwkwaliteit Bezoeker tevredenheid 20 Ontwerp Kwaliteit 30 Museum Tentoonstellingsruimte Synergie tentoonstelling/gebouw Integratie van Technologie 10 Bereikbaarheid 10 Etc Etc Etc 100 Figuur 6.10: Voorbeeld gewogen Value-tree Door gebruik te maken van een honderdpuntenschaal is het voor het team belast met de verdeling van de kwaliteitspoel gemakkelijk een onderling vergelijk te maken. Bij het NMA lijkt het dat het team een vergelijk tussen aspecten van verschillende categorieën ondergeschikt vond aan het vergelijk binnen één categorie. Om deze reden is er gekozen voor een verdeling van 100 punten bij elke categorie ongeacht de schaal. Als gekozen was voor een doorlopende schaal dan zijn aspecten tussen de categorieën beter te vergelijken. Het gevolg is dat vergelijkingen en verdelingen binnen één categorie minder intuïtief zijn te vergelijken. Beide vormen zijn om te rekenen naar elkaar Gebouwkwaliteit Bezoeker tevredenheid 8 Ontwerp Kwaliteit 12 Museum Tentoonstellingsruimte Synergie tentoonstelling/gebouw Integratie van Technologie 4 Bereikbaarheid 4 Etc Etc Etc 10 Figuur 6.11: Voorbeeld gewogen Value-tree (doorlopende schaal) De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 70

85 Incentives Reflectie Bij de beoordeling van subjectieve kwaliteitencriteria is het noodzakelijk om complete uitkomsten te omschrijven die de mogelijke score weergeven. Deze moeten bij contractering bekend zijn zodat zij gebruikt kunnen worden als variabele prestatiespecificaties. Vanwege de onmogelijkheid kwaliteit volledig te vatten in de som van subcomponenten is een benadering van algehele kwaliteit nodig. Hierdoor kan het voorkomen dat sommige criteria overlappen of enigszins dubbel lijken. Als er overeenkomsten zijn is het van belang dat de slechts één niveau overlapt. (minimum, maximum of gemiddelde) Als dit niet het geval is wordt de beoordeling dubbel, en wordt er onbedoeld meer waarde aan een ruimteaspect verbonden. Definitie van prestatieniveaus kan tekstueel gebeuren, aanvulling met beeldmateriaal is waar mogelijk gewenst. Het is van belang dat de beoordeling gebeurt door professionals en dat bij elk criterium hetzelfde team wordt ingezet. Het panel toets het behaalde resultaat aan de vooraf gestelde variabele prestatiespecificaties. Bij ontbrekende expertise kan het panel van beoordelaars aangevuld worden met externe experts. De eindverantwoording voor de toetsing aan de gestelde doelen blijft bij het panel. De monetarisatie van waarde gebeurt aan de hand van een mogelijke extra winst voor de opdrachtnemer. Een aannemer baseert zijn prijsvorming op hoeveelheden, materiaalsoorten, arbeidsuren en mogelijke risico s. Er wordt niet gekeken naar de mogelijke waarde die het gerealiseerde voor de opdrachtnemer heeft. Bij de calculatie van de kwaliteitspoel wordt er dus niet uitgegaan van een monetarisatie van de mogelijke toegevoegde waarde. Er wordt een schatting gemaakt (percentages van de bouwkosten) hoeveel extra winst de opdrachtgever moet bieden om exceptionele kwaliteit te gerealiseerd te krijgen. Als dit bedrag voor de opdrachtgever opweegt tegen de mogelijke exceptionele kwaliteit dan zal de kwaliteitspoel worden vastgesteld. Deze afweging is geheel afhankelijk van de belangen van de opdrachtgever. Als algemene richtlijn kan aangehouden worden dat bij een vastgestelde zekere winst van 2% een extra winst van 4% bij exceptionele kwaliteit geboden kan worden. Een totale marge van 6% lijkt misschien aan de hoge kant als dit vergeleken wordt met de traditionele bouw. Bij een projectalliantie is van meerwerk echter geen sprake. Daarom lijkt een totale winstmarge van 6% bij een gebouw van exceptionele kwaliteit lijkt voor alle partijen een redelijk bod, en voor de opdrachtgever een goede investering. Het totale kwaliteitsfonds wordt verdeeld over voor de opdrachtgever belangrijke aspecten van het project. Deze verdeling gebeurt middels een value tree. Bij de initiële verdeling is het mogelijk een verspringende schaal te gebruiken. Voor het onderlinge vergelijk is een doorlopende schaal makkelijker in gebruik. Beide schalen zijn in elkaar om te rekenen. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 71

86 Incentives De Architectonische Kwaliteit In de voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden hoe door middel van incentives meer nadruk op enkele onderdelen van een gebouw gelegd kunnen worden. De architectonische kwaliteit is nog niet aan de orde gekomen. Uit hoofdstuk 5 is naar voren gekomen dat deze niet beoordeeld kan worden door verschillende losse kwaliteitsaspecten te beoordelen. Om te voorkomen dat de algehele gebouwkwaliteit niet te lijden heeft onder de optimalisaties ten behoeve van tijd en geld, is het noodzakelijk aan dit facet ook een incentive te koppelen. Op deze manier wordt aan de partijen het belang van kwaliteit getoond, en het dwingt de partijen de toegevoegde waarde van de overige partijen te zien. Er wordt een klimaat van wederzijdse afhankelijkheid gecreëerd. Architectonische kwaliteit is (nog) niet objectief te toetsen. Het is bovendien noodzakelijk dat alle aspecten die onderdeel van architectonische kwaliteit zijn gezamenlijk en als geheel worden getoetst. In paragraaf is naar voren gekomen dat toetsing aan het voorlopig ontwerp een mogelijkheid is om de kwaliteit te bewaken. Om dit mogelijk te maken is het noodzakelijk te waarborgen dat het voorlopig ontwerp de gewenste waarde voor de opdrachtgever heeft. De casestudie geeft aan dat toetsing gedaan is, terwijl rekening is gehouden met de tijdsdruk en het vaste budget. Uit interviews met de heren Van Zanten en Van Marrelo is naar voren gekomen dat deze toetsing zeer moeilijk is. Zij voeren beide aan dat kwaliteitsbewaking van het ontwerp de hoofdtaak van de architect is. Hij is tenslotte door de opdrachtgever ingehuurd om ontwerpkwaliteit te realiseren. Bij het National Museum of Australia is de architect geselecteerd door middel van een architectuurprijsvraag. Het doel van deze prijsvraag was het vinden van een ontwerp team dat goed met de belanghebbende samen kon werken. Op dit tijdstip was nog niet vastgelegd dat het gebouw door middel van een projectalliantie zou worden gerealiseerd. Wel werd gevraagd naar de mening van de architecten over innovatieve contractvormen en hun wensen om hierin mee te werken. Na publicatie van de prijsvraag is uit een aanbod van 110 potentiële kandidaten, 76 inschrijvingen, na 2 selectieronden, een shortlist van 5 kandidaten gemaakt. Deze kandidaten kregen een gedetailleerd programma van eisen, aangevuld met 2 briefings. Na beoordeling van vernieuwde concepten werd de winnaar geselecteerd. Deze werd gekozen op basis van Design Excellence door een commissie bestaande uit: Michael Keniger, architectuur kenner Ken Taylor, Landschapsarchitectuur specialist Rohan Dickson, Stedebouwkundige Met deze ontwerpwedstrijd heeft de opdrachtgever getracht het beste uit de markt te halen. Uit een internationale ontwerpwedstrijd met 110 kandidaten kan gesteld worden dat het gekozen ontwerp de meeste waarde voor de opdrachtgever had. De architectonische kwaliteit kan nog niet worden vastgelegd op basis van dit concept. Na selectie van de architect wordt een aannemer en installatieadviseurs aangetrokken middels de procedure beschreven in hoofdstuk 2. Tijdens het traject van de interim alliantie wordt het concept door alle partijen uitgewerkt tot een voorlopig ontwerp.(60-70% van de volledige uitwerking) Op het moment dat het ontwerp tot op dit niveau is uitgewerkt ligt de kwaliteit vast in het ontwerp, en wordt ook de bouw gestart(fast-tracking). Vanwege het gebrek aan de mogelijkheid dit te waarborgen in een bestek moet een andere mogelijkheid gevonden worden. De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 72

87 Incentives Design Integrity Panel Bij het National Museum of Australia is ervoor gekozen een Design Integrity Panel op te richten. Dit panel is belast met de bewaking van de Design Integrity *. Het panel bestond uit twee zeer hoog aangeschreven leden. 1. Prof Michael Keniger; Professor of Architecture, Head of School of Architecture en and Planning at The University of Queensland. Hij was ook een adviseur van de O.G. tijdens de architectuur prijsvraag. 2. Mr Leon Paroissien, voormalig Directeur van het Museum van Moderne Kunst in Sydney. Tevens redacteur van moderne kunst bladen. Met deze samenstelling wordt de Design Integrity bewaakt vanuit de eisen van de opdrachtgever en de Architectuur. Het Design Integrity Panel was belast met het bewaken van de ontwerpintegriteit. Zij moesten het ontwerp beschermen tegen mogelijke bezuinigingen die de architectonische kwaliteit kunnen aantasten. Het panel is als adviesorgaan bij de alliantie betrokken vanaf de IPO overeenkomst. Het was van belang dat alle partijen begrepen wat ontwerpintegriteit voor dit project betekende. De leden van het Design Integrity Panel hebben de volgende definitie opgesteld: Het intellectueel en fysiek vasthouden aan de manifestatie van het ontwerp concept; De conceptuele aspiratie van het project en hoe deze is volgehouden en volbracht (uitgewerkt) in het uiteindelijke product; having no part or element wanting, unbroken, material wholeness, completeness, entirety (definition of Shorter Oxford) Het Design Integrity Panel richtte zich vooral op de wijze waarop het ontwerp werd uitgewerkt en of dat deze uitwerking geen conflict gaf met het originele concept. De ontwerp integriteit omvat de zachte component van kwaliteit, de esthetische kant van het ontwerp, de architectonische kwaliteit. Dit is de moeilijkste component van de twee kwaliteitsvelden waaruit de kwaliteit van het project is opgebouwd. Esthetiek is onderhevig aan een waarde oordeel van degene die beoordeeld en is niet in harde cijfers uit te drukken. Figuur 6.12: Opbouw kwaliteit bij het NMA project volgens Koolwijk 2003 * Integriteit van het ontwerp De toepassing van incentives bij projectalliantiecontracten 73