Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters."

Transcriptie

1 Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters. Naam: P. Poort- van der Veen Studentnummer: NCOI Datum: Opleiding: HBO Bachelor personeelsmanagement Eindopdracht fase 1 Docenten: P. Collignon R. van de Munt

2 Voorwoord: Vanaf 2001 werk ik bij de gemeente xxxxxx. Een grote gemeente met ongeveer inwoners en een organisatie van ca. 983 medewerkers. Vanaf december 2012 werk ik bij de cluster HRM. De afdeling HRM heeft 35 medewerkers. Een team dat voor de personeels- en salarisadministratie verantwoordelijk is. Een viertal juristen. Een team met HRM adviseurs, een opleidingsadviseur, wat ondersteunende medewerkers en een flexpool, bestaande uit een aantal managers die binnen en buiten de gemeente ingezet kunnen worden. Voor het organogram zie bijlage I. Ter afsluiting van het eerste jaar van de opleiding personeelsmanagement kreeg ik de opdracht een onderzoek te doen binnen de eigen organisatie. Gezamenlijk met de clustermanager heb ik ervoor gekozen het onderwerp verzuim te onderzoeken. Er zijn een aantal clusters, dat de afgelopen jaren hun ziekteverzuimpercentage aanzienlijk naar beneden hebben weten te brengen. De organisatie wil graag weten of de methoden die zij daarvoor hebben gebruikt ook toepasbaar zijn in de andere clusters. Het onderzoek heeft een aantal interessante gesprekken opgeleverd. Het blijkt dat de managers er zeer serieus mee bezig zijn. Ik wil hen hartelijk danken voor de tijd en de moeite die zij hebben genomen voor de interviews. Daarnaast heb ik veel kunnen overleggen met mijn praktijkbegeleider Sonja Tabales. Ook haar wil ik bedanken voor haar inspanningen. 2

3 Managementsamenvatting De economische ontwikkelingen hebben geleid tot grote bezuinigingen bij de overheid. Ook gemeenten hebben hier mee te maken. Zij moeten meer taken uitvoeren met minder mensen. Gemeente xxxxxxx heeft te maken met kostenreductie, verlaagde overheaddekking en minder opbrengsten uit de grondexploitaties. Een van de doelstellingen van de organisatie is derhalve kostenreductie. Ziekteverzuim is een kostenpost die beïnvloedbaar is en mee kan helpen aan kostenreductie. Uit de kengetallen van 2010, 2011 en 2012 is geconcludeerd dat bij een aantal clusters het ziekteverzuim met meer dan 3% punt is gedaald. Minder ziekteverzuim levert direct een bijdrage aan de bezuinigingen waar de gemeente mee te maken heeft. Minder inhuur, minder overuren van medewerkers die taken overnemen, minder instroom in de WIA. Het onderzoek heeft als doel te achterhalen hoe het management in de betreffende clusters hebben gehandeld om het ziekteverzuim te doen dalen en of deze methoden ook voor de andere clusters toepasbaar zijn. Dit onderzoek heeft de volgende vraag: Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters. Voor het verzamelen van de informatie zijn verschillende bronnen gebruikt. Er zijn binnen de gemeente XXXXXXX interviews afgenomen en er is literatuuronderzoek gedaan. Uit de interviews is gebleken dat de betreffende managers veel aandacht hebben besteedt aan het laten dalen van het ziekteverzuim. Uit het onderzoek zijn een aantal aanbevelingen naar voren gekomen. - Kijk naar wat een medewerker nog wel kan en richt je niet op zijn beperkingen. - Geef ziekteverzuim een vaste plek op de MT agenda/ of werkoverleg. Maak ziekteverzuim voor iedereen bespreekbaar. - Zorg voor een open en eerlijke managementstijl. - Geef ziekteverzuim een plek in het MD traject dat volgend jaar start voor teammanagers. Het MD traject is een initiatief vanuit de directie. Ziekteverzuim krijgt op die manier aandacht en de managers kunnen hun ervaringen delen en leren van elkaar. - Introduceer drempelverhogende maatregelen. Laat medewerkers zich altijd telefonisch ziekmelden bij de leidinggevende. Houdt voortdurend contact. Voer in dat na 3 keer verzuim binnen een bepaalde periode een gesprek volgt met de clustermanager. - Zorg voor een gezond en schoon werkklimaat, met goed te regelen temperatuur in de gebouwen. 3

4 Inhoudsopgave: - Voorwoord. - Managementsamenvatting. - inhoudsopgave. 1. Inleiding. Blz De organisatie. Blz De aanleiding. Blz De doelstelling. Blz Onderzoeksvraagstelling en deelvragen. 2. De onderzoeksmethode. Blz Kwalitatief onderzoek. Blz Literatuuronderzoek. Blz Deelvraag 1: Wat is ziekteverzuim. Blz Deelvraag 2: Welke wettelijke regels zijn er Blz.10 betreffende ziekteverzuim. 3. Analyse van de interviews. Blz De aanleiding om iets aan het ziekteverzuim te doen. Blz Contact met de verzuimende medewerker en vervolggesprekken Blz Wat kan de medewerker nog wel. Blz Hoe reageerden de medewerkers op de andere manier van aanpak Blz.12 van verzuim. 3.5 Veranderingen op de werkvloer na het dalen van het ziekteverzuim. Blz Wat heeft men nodig om het ziekteverzuim goed te kunnen managen. Blz Wat hebben medewerkers nodig. Blz Opleiding/ ontwikkeling van leidinggevenden. Blz Conclusies van het onderzoek gebaseerd op de resultaten van Blz.15 de interviews. 4.1 Contact. Blz Drempel verhogen. Blz Training. Blz Creatief kijken naar oplossingen om iemand weer (gedeeltelijk) Blz.16 aan het werk te krijgen. 4.5 Medewerkers bekend maken met de mogelijkheden van het Blz.16 bedrijfszorgpakket. 4.6 Loopbaanbeleid. Blz Klimaatbeheersing en schoonmaak in het gebouw. Blz.16 4

5 5 Inventarisatie van de personeelsinstrumenten die te maken hebben Blz.16 met het terugdringen van ziekteverzuim en de relatie met medewerker tevredenheid. 5.1 Opleiding managers. Blz Opleiding voor medewerkers. Blz MD traject. Blz Loopbaanbeleiding. Blz Functionering- en beoordelingscyclus en pop gesprekken. Blz Aanbevelingen en maatregelen die genomen kunnen worden om Blz.18 het ziekteverzuim te verlagen. Literatuuroverzicht. Bijlagen. 5

6 1. Inleiding: In hoofdstuk 1 leest u een korte kenschets van de organisatie. De aanleiding van het onderzoek, de doelstelling, de onderzoeksvraagstelling en de deelvragen. Hoofdstuk 2 bevat de onderzoeksmethode en de antwoorden op de deelvragen 1 en 2. Vervolgens kunt u in hoofdstuk 3 de analyse van de interviews lezen en de beantwoording van deelvraag 3. In hoofdstuk 4 treft u de conclusies van het onderzoek aan gebaseerd op de resultaten van de interviews. Hoofdstuk 5 bevat de inventarisatie van de personeelsinstrumenten die te maken hebben met het terugdringen van ziekteverzuim in relatie tot medewerker tevredenheid. In dit hoofdstuk wordt deelvraag 4 beantwoord. Tenslotte komen in hoofdstuk 6 de aanbevelingen en maatregelen aan bod die genomen kunnen worden om het ziekteverzuim te verlagen. Waar hij staat kan ook zij staan. Voor het leesgemak is voor hij gekozen. 1.1 De organisatie: Gemeente XX is een gemeente met ca inwoners en behoort daarbij tot de grotere gemeenten van Nederland. XX is de afgelopen jaren ontwikkeld van een plattelandsgemeente tot een zowel groene als verstedelijkte regio. De gemeente heeft recreatiegebieden, landbouwgrond, de luchthaven Schiphol, een sterke economische positie en een opkomende verstedelijking door Hoofddorp en Nieuw Vennep die alsmaar uitbreiden. (Beleidsnota samen zijn we meer 2005.) Een dynamische gemeente die goed gekwalificeerde en betrokken medewerkers nodig heeft. De ambtelijke organisatie heeft momenteel 983 medewerkers in dienst. In juli 2006 is de organisatie aangepast van een dienstenstructuur naar een procesgerichte structuur. Het primaire proces is veranderd van een oriëntatie op de eigen organisatie naar een oriëntatie op de klant. Leidend uitgangspunt in het publieksmodel is dat de klant en haar vraag centraal staan. Deze verandering was noodzakelijk om de ambitie van de organisatie te verwezenlijken. Namelijk een van de beste servicegemeenten van Nederland te zijn. Om dit te bereiken heeft de organisatie professionele en gemotiveerde medewerkers nodig die met elkaar op een effectieve en efficiënte manier de afgesproken resultaten behalen en elkaar durven aan te spreken. De gemeenteraad, het college van Burgemeester en wethouders en de ambtelijke organisatie werken samen aan deze ambitie. De gemeente XX werkt met integraal management. (Nijenhuis: 2007) Iedere afdeling is volledig verantwoordelijk en bevoegd voor zijn eigen taakgebied, doelstellingen, werkprocessen, medewerkers en middelen. Van de manager wordt verwacht dat deze inspirerend en resultaatgericht leiderschap laat zien. Zijn medewerkers zodanig motiveert dat zij optimaal willen bijdragen aan de resultaten van de organisatie. Het sturen op output, beheer van productiemiddelen, delegeren van taken en deze zo laag mogelijk in de organisatie beleggen en elkaar aanspreken op het nakomen van managementafspraken, zijn taken van de integraal manager. (Collegeprogramma kwaliteit voor keuzes, een nieuw evenwicht: ). Momenteel wordt integraal management nog niet optimaal uitgevoerd binnen de organisatie. Middels een MD traject wordt hieraan gewerkt. Voor het organogram zie bijlage II. 6

7 Helaas heeft ook de gemeente XXXX te maken met forse bezuinigingen Kostenreductie vanwege rijks bezuinigingen, een verlaagde overheaddekking en minder opbrengsten uit grondexploitaties. De geprognosticeerde meerjarige financiële ontwikkelingen maken dat er gestuurd wordt op een structurele bezuiniging van 18 miljoen euro in Naast allerlei maatregelen is ziekteverzuim één van de kostenposten die beïnvloedbaar zijn. Een aantal clusters binnen de gemeente hebben in enkele jaren tijd een grote daling in het ziekteverzuim gerealiseerd. Zij hebben het ziekteverzuim percentage verlaagd met ten minste 3% punt in de periode vanaf (Zie bijlage III: kengetallen) De clustermanager van HRM wilde graag onderzocht hebben hoe deze clusters deze daling in het verzuim hebben gerealiseerd. En of de clusters waar dit nog niet gelukt is hier iets aan kunnen hebben om het komende jaar ook een daling te realiseren. De onderzoeksvraag is als volgt geformuleerd: Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters? Voor de organisatie is deze onderzoeksvraag relevant omdat in de doelstellingen van de organisatie is opgenomen dat er een kostenreductie moet plaatsvinden. Door het ziekteverzuim te reduceren kan er bespaard worden op bijvoorbeeld, inhuur, overuren van medewerkers die werk waarnemen voor zieke collega s naast hun eigen werkzaamheden, is er minder instroom in de WIA. Daarnaast wil de gemeente XXXX een goede, stimulerende en interessante werkgever zijn. (Aandacht en vertrouwen: 2009). Een van de HR doelstellingen is optimale en duurzame inzetbaarheid van medewerkers, reductie van het ziekteverzuim en maximale medewerkertevredenheid. 1.2 Aanleiding: Uit de sociale jaarverslagen van de afgelopen 3 jaar is een forse daling in ziekteverzuim geconstateerd bij verschillende clusters. (H&T, Beheer en Onderhoud, Juridische zaken, Ingenieursbureau en Facility Management) T.o.v is het percentage verzuim met minimaal 3% punt gedaald. Anders clusters zijn minder of nauwelijks gedaald. De vraag bij het management van HRM rees of we lering kunnen trekken uit de methoden die in de clusters gebruikt wordt waar het ziekteverzuim zo fors is gedaald. De norm die door gemeente XXXXXX is gebruikt is 5%. 1.3 Doelstelling: Het doel van dit onderzoek is de clusters die momenteel nog een hoog ziekteverzuim hebben helpen deze te verlagen aan de hand van de ervaringen van de clusters waar dat wel gelukt is. 7

8 De doelstelling SMART: Specifiek : Meetbaar: Acceptabel ofwel aanwijsbaar: Realistisch: Tijdgebonden: Het ziekteverzuim in de clusters waar dit hoger is dan de norm van 5% punt moet dalen. Komend jaar moet dit een aanvang hebben, zodat eind van 2014 ook de nu nog hoog scorende clusters gedaald zijn met hun percentage ziekteverzuim De team/cluster managers van de clusters waar nog een hoog ziekteverzuim is worden verwacht aktie te gaan ondernemen Het verzuim te laten dalen, daarbij geholpen door de ervaringen van de managers waarbij de afgelopen drie jaar een dalend ziekteverzuim is gerealiseerd. Gezien de ervaringen met de clusters waarbij men veel aandacht heeft gestoken in het terugdringen van het ziekteverzuim, mag het realistisch zijn dat er ook bij de overige clusters een daling mogelijk is. Komend jaar een start maken en eind 2014 een daling realiseren. 1.4 Onderzoeksvraagstelling en deelvragen: De onderzoeksvraagstelling is als volgt geformuleerd: Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters? Deelvragen: De volgende deelvragen zijn behandeld in het onderzoek. 1. Wat is ziekteverzuim? 2. Welke wettelijke regels zijn er betreffende ziekteverzuim? 3. Hoe hebben de medewerkers gereageerd op de veranderende wijze van omgaan met ziekteverzuim. 4. Welke personeelsinstrumenten kunnen ingezet worden om het ziekteverzuim ook in andere clusters te laten dalen en daarmee de medewerker tevredenheid verhogen. 2. De onderzoeksmethode: In dit hoofdstuk is beschreven welke onderzoeksmethode er is gebruikt. 2.1 kwalitatief onderzoek: Er is gekozen voor kwalitatief onderzoek en literatuuronderzoek: Als kwalitatieve onderzoeksmethode is gekozen voor half gestructureerde interviews voor het verzamelen van de data. Er is gebruik gemaakt van een vragenlijst met onderwerpen. (zie bijlage 4) Om de bruikbaarheid, validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten is er met een HRM adviseur een proefinterview gehouden. Er is gekozen voor half gestructureerde diepte-interviews omdat je zo dicht bij het onderwerp betrokken bent, je staat dicht bij degene die mee wil werken aan je onderzoek, je kunt dieper op bepaalde aspecten ingaan.(verhoeven: 2011) Er is gebruik gemaakt van een selectieve steekproefmethode.(verhoeven: 2011) Niet alle leidinggevende van de betreffende clusters zijn geïnterviewd, maar om uit ieder cluster in 8

9 ieder geval 1 manager te interviewen is het onderzoek representatief voor de groep clusters die meer dan 3% punt reducering in ziekteverzuim ten opzichte van 2010 hebben gerealiseerd. Gemiddeld werken er 2 teammanagers en een clustermanager binnen een cluster. Er zijn vijf clusters waarbij het ziekteverzuim meer dan 3% punt is gedaald ten opzichte van In totaal zijn er binnen de gemeentexxxxx 18 clusters. De interviews zijn gehouden met 4 teammanagers en 1 clustermanager. 4 managers zijn werkzaam in het Raadhuis. 1 manager is werkzaam in een nevenvestiging x Allen in x Daarnaast is literatuuronderzoek gedaan naar de betekenis van ziekteverzuim en methoden om met ziekteverzuim om te gaan. 2.2 Literatuuronderzoek: Met literatuuronderzoek wordt er informatie verzameld over het te onderzoeken onderwerp. Er wordt gebruik gemaakt van bestaande gegevens in de vorm van bijvoorbeeld algemene literatuur, voorgaande onderzoeken of databases. (Verhoeven: 2011) Gekeken is naar ziekteverzuim en wat een manager kan helpen bij het traject een medewerker weer arbeidsgeschikt te krijgen. Het boek effectieve verzuimbeheersing: het is niet altijd ziek wat zich meldt van D. Verbaan heeft geholpen inzicht te geven in de problematiek rondom verzuim. Daarnaast zijn ook de ervaringen van 8 gemeenten in het boek Verzuimbeleid en re-integratie in de praktijk ( Van Maanen, Blommenstein : 2004) van het A&O fonds een bron aan informatie over hoe andere gemeenten met de verzuim problematiek omgaan. Ook het boekje Kijk op verzuimaanpak 29 good practices van gemeenten van het A&O fonds heeft inzicht gegeven in de werkwijze van andere gemeenten. Het literatuuronderzoek geeft antwoord op de deelvraag 1 en 2: Deelvraag 1: Wat is ziekteverzuim? In de literatuur kom je veel verwoordingen van ziekteverzuim tegen. Een aantal van deze worden hier genoemd. Volgens van Dale (www.vandalen.nl) is ziekteverzuim: het wegblijven van het werk wegens ziekte. Het rijksinstituut voor volksgezondheid en milieu (http://www.nationaalkompas.nl) geeft de volgende omschrijving voor ziekteverzuim: Ziekteverzuim is het niet uitvoeren van de functie wegens afwezigheid door ziekte. Er is sprake van ziekteverzuim als een persoon een aantoonbare ziekte of gebrek heeft en daardoor ongeschikt is voor de uitvoering van het werk. Verbaan(2003) komt tot de volgende stelling: De ziekte is het privé eigendom van betrokkene en het verzuim als gevolg daarvan is een probleem voor het bedrijf en daarvan afgeleid voor de leidinggevenden. Daarom staat niet de ziekte ter discussie maar het verzuim. In dit onderzoek wordt verzuim onderzocht. Verbaan (2003) geeft aan dat de Engelse taal meer mogelijkheden biedt voor de term ziekte. Desease is ziekte in termen van een aandoening, het gaat hierbij om ziek zijn. Illnes, ziekte in de zin van welbevinden oftewel ziek voelen. Daarnaast is er sickness, ziek zijn in de zin van tijdelijk ontheven worden van maatschappelijke plichten: zich ziek melden. Daarnaast deelt Verbaan(2003)ziekte in drie gebieden in. Wit verzuim: Daar is meestal geen spelt tussen te krijgen. Ziekteverzuim is (vooralsnog) 9

10 Grijs verzuim: Zwart verzuim: niet te vermijden. Gedefinieerd als verzuim op grond van een legitieme klacht, maar deze klacht is niet direct terug te voeren op een waarneembaar syndroom. Veel psychische klachten kun je onder deze categorie scharen. Ze zijn er, maar zijn moeilijk beoordeelbaar. Iemand meldt zich ziek, niet omdat deze ziek is maar wegens andere redenen. Bijvoorbeeld omdat hij/zij thuis niet gemist kan worden, elders werkzaamheden doet etc. Verbaan (2003) heeft dit verwoord in het volgende schema. Combinatie Desease Ziek zijn Illness Ziek voelen Sickness Ziek melden Typeringen of werkbegrippen Wit verzuim Grijs verzuim Zwart verzuim Verzuimt op voorschrift bedrijfsarts Werkt ten onrechte of werk op voorschrift bedrijfsarts Weet niet dat hij/zij iets heeft Zet klacht niet om in ziektemelding gezond (verbaan 2003) typeringen voor de combinatie ziek zijn, ziek voelen en ziek melden. In dit onderzoek wordt gekeken naar de methoden die gebruikt worden om het ziekteverzuim te reduceren. De typeringen van Verbaan. (2003) kunnen een handvat zijn in het omgaan met ziekteverzuim Deelvraag 2.Welke wettelijke regels zijn er betreffende ziekteverzuim. Wanneer iemand zich ziek meldt treedt de wet verbetering Poortwachter in. (Kersten en Koppejan: 2011) Deze wet bevat de uitgangspunten die werkgever en werknemer bij arbeidsongeschiktheid in acht moeten nemen. Doel is om (vooral in het eerste jaar) snel in te grijpen wanneer iemand zich ziek meldt en de kans op herstel groter is. In deze wet is geregeld dat de werkgever gedurende de eerste 104 weken van ziekte de werknemer voor minimaal 70% door moet betalen. Kostentechnisch is het voor de werkgever van belang dat een werknemer zo spoedig mogelijk weer aan het werk gaat. Een zieke werknemer kost per definitie geld. De wet geeft verder voor de werkgever het recht op controle van de arbeidsongeschikte werknemer en de verplichting tot verzuimbegeleiding. De werknemer heeft de verplichting er alles aan te doen om op zo kort mogelijke termijn zijn werkzaamheden te hervatten. Op basis van de wet verbetering poortwachter is ook de regeling procesgang eerste en tweede ziektejaar opgesteld. Daarin volgt vanaf week 6 van de arbeidsongeschiktheid een verplichte aanpak met probleemanalyses, plan van aanpak, verslaglegging, evaluatie, toetsing. Etc. Het niet naleven van deze procedure kan sancties opleveren voor de werkgever en voor de werknemer. Zo kan een werkgever bij niet voldoen aan de regels van de procesgang eerste en tweede ziektejaar worden verplicht nogmaals 52 weken voor de werknemer te betalen, als de eerste 104 weken verstreken zijn. 10

11 3. Analyse van de interviews: In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews geanalyseerd en wordt een antwoord gegeven op deelvraag 3, hoe reageerden de medewerkers op de veranderende wijze van omgaan met ziekteverzuim. 3.1 De aanleiding om iets aan het ziekteverzuim te gaan doen: Aan de managers is gevraagd of er een aanleiding was, en wat deze was om sterker op het ziekteverzuim te gaan sturen. Naast de doelstelling van de organisatie een kostenreductie te realiseren gaven de managers verschillende antwoorden. De aanleiding om sterker op het ziekteverzuim te gaan sturen was in de meeste gevallen een hoog ziekteverzuim, waardoor de druk op overige medewerkers hoog werd. Verder had een cluster te maken met een formatiereductie en verandering van management waardoor het ziekteverzuim vrij hoog was. Er was onrust en onzekerheid onder de medewerkers. Dit leidde tot een hoog ziekteverzuim. Een manager gaf aan dat er geen aanleiding was, maar dat er altijd aandacht voor ziekteverzuim dient te zijn. 3.2 Contact met de verzuimende medewerker en vervolggesprekken: Alle geinterviewden gaven aan dat een persoonlijke doch zakelijke benadering van de verzuimende medewerker het meest effectief is. Daarnaast werd de drempel om zich ziek te melden verhoogd door een aantal maatregelen. Bij een aantal clusters is de afspraak gemaakt dat een medewerker zich voor een bepaalde tijd s morgens telefonisch ziek dient te melden bij zijn/haar direct leidinggevende. Voorheen werd er wel een mailtje gestuurd naar een collega, die dit dan weer door gaf aan de leidinggevende. Door het directe contact kan de leidinggevende zich direct een beeld vormen van wat er aan de hand is. Met name in de gevallen dat er een vermoede is van grijs of zwart verzuim (Verbaan: 2003) wordt de afspraak gemaakt dat er veelvuldig contact is tussen leidinggevende en medewerker. Bij één cluster geldt de afspraak dat de medewerker aan het eind van de dag laat weten of hij/zij er de volgende dag weer is. Andere clusters hebben de afspraak dat de leidinggevende iedere paar dagen contact opneemt met de verzuimende medewerker. Bij frequent kort ziekmelden hebben verschillende clustermanagers de afspraak gemaakt dat bij drie keer ziekmelden in een bepaalde periode er een gesprek volgt met de clustermanager en de medewerker. De gesprekken worden in eerste instantie gevoerd tussen de teammanager en de medewerker. In hiërarchie staat de clustermanager boven de teammanager. 3.3 Wat kan de medewerker nog wel? De managers gaven aan het verzuim vooral te benaderen vanuit het oogpunt; wat kan de medewerker nog wel in plaats van in te zoomen op de beperkingen waarom iemand niet zou kunnen werken. Door deze andere manier van naar ziekteverzuim te kijken blijkt dat een zieke medewerker best nog veel kan betekenen voor het werk. De managers hebben ook een aantal maatregelen tot hun beschikking om het mogelijk te maken de zieke werknemer te faciliteren. Bijvoorbeeld door vervoer te regelen wanneer iemand niet in staat is zelf naar kantoor te komen door een fysieke beperking. 11

12 Er wordt gekeken of thuis werken een optie is. Medewerkers kunnen thuis inloggen op het gemeentelijke systeem en kunnen in veel gevallen nog een aantal taken vanuit huis doen. Daarnaast zijn er mogelijkheden de werkplek van een medewerker dusdanig aan te passen dat hij of zij wel kan werken. Of gedeeltelijk kan werken. Ook werd door de managers gekeken naar een aanpassing van het takenpakket. Een medewerker die bijvoorbeeld tijdelijk niet in staat was goed te functioneren in contact met cliënten werd werk aangeboden dat meer achter de schermen gedaan kon worden. Een andere manager keek goed naar het takenpakket. De gedeeltelijk arbeidsongeschikte medewerker werd verantwoordelijk gesteld voor een beperkt takenpakket. In samenspraak werd bepaald wat haalbaar was. Als voorbeeld werd gegeven: iemand die niet veel beeldschermwerk kan verrichten, doet nu het voorwerk. Dossier lezen, bepalen wat er met een bepaald dossier moet gebeuren, uitzetten bij collega die er dan verder mee kan en het voorwerk niet meer hoeft te doen. Verschillende managers hebben de medewerkers op de mogelijkheid gewezen van trainingen die te volgen zijn via de gemeente. Onder andere time management en weerbaarheidstrainingen zijn aangereikt. Ook heeft men de mogelijkheid van een gesprek met de loopbaanadviseur aangeboden. Deze kijkt dan samen met de medewerker die op zijn huidige plek niet meer functioneert en daardoor verzuimt naar de mogelijkheden die er zijn ergens anders binnen of buiten de organisatie. Met name wanneer men in een reintegratietraject terecht komt is hulp van de loopbaanbegeleider ingeroepen. 3.4 Hoe reageerden de medewerkers op de andere manier van aanpak van verzuim: De reactie van de medewerkers. Dit is tevens het antwoord op deelvraag 3. In de interviews is ingegaan op de reactie van de medewerkers op de verandering van aanpak van ziekteverzuim. Overeenkomst in alle interviews was dat de relatie en sfeer op de werkvloer en met de leidinggevende een belangrijk item is. Het open en eerlijk tegemoet treden van de werknemer en een gezamenlijk proces maken van het terugdringen van het ziekteverzuim werkt bij een aantal clusters goed. De vernieuwde aanpak werd in sommige clusters in het begin met enig wantrouwen ontvangen. De HRM adviseur heeft in de verschillende team overleggen van dat cluster een goede uitleg kunnen geven, waardoor men meer begrip kon opbrengen voor de maatregelen. Een andere manager kreeg wel te horen dat men bij het cluster niet meer ziek mocht zijn. Gaandeweg heeft men meer begrip gekregen voor de standpunten van de manager. Ook de achterblijvende medewerkers hadden profijt van de nieuwe aanpak. Voorheen kwam het meeste werk dat door de verzuimende collega niet gedaan kon worden op hun bord terecht. Nu is dat in veel gevallen veel minder omdat de zieke collega nog het een en ander kan doen of sneller weer terug is op de werkvloer. Een van de managers wil zich nu ook gaan richten op de medewerkers die zich eigenlijk nooit ziek melden. Dat verdient ook aandacht vindt hij. Verschillende managers gaven aan dat het veelal te maken heeft met de stijl van leidinggeven die gehanteerd wordt, op hoe veranderingen ontvangen worden in een team. Er zijn volgens hen managers die uit gaan van het negatieve van medewerkers. De sfeer op de afdeling wordt daar niet beter op volgens hen, waardoor het ziekteverzuim in het ergste geval stijgt. Daarnaast zijn er managers die juist uitgaan van het positieve van de 12

13 medewerker. De sfeer en openheid op die afdelingen is beter en daardoor zouden veranderingen makkelijker geaccepteerd worden. De x en y theorie van MC. Gregor (Robbins en Judge 2012) zegt dat er managers zijn die per definitie een negatieve visie hebben Theorie X, en daartegenover managers die positieve aannames doen in het leidinggeven. Theorie Y. Dit levert geen bewijs dat ziekteverzuim zou dalen als alle managers van het positieve uitgaan. In de interviews kwam echter naar voren dat eerlijke, prettige omgang tussen medewerker en management het wel makkelijker maakten voor de manager om erachter te komen wat er werkelijk aan de hand was met de verzuimende medewerker. En hierdoor gerichter aktie kon nemen om de medewerker weer (gedeeltelijk) aan het werk te krijgen. 3.5 Veranderingen op de werkvloer na daling ziekteverzuim? Op de vraag of er veranderingen waar te nemen waren op de werkvloer nu het ziekteverzuim ten opzichte van voorgaande jaren gedaald is kwamen verschillende antwoorden. Bij één cluster heeft men berekend dat het ziekteverzuim hen op jaarbasis 3 fte kostte. Dat heeft de werkdruk voor de overige medewerkers verhoogd. Nu dit gedaald is, is deze werkdruk nog niet geheel weggenomen. Maar dat heeft te maken met toename van werk. Wel wordt er minder werkdruk ervaren omdat er ook voor de niet verzuimende medewerkers meer aandacht is. Aan de verzuimende medewerker die gedeeltelijk weer aan het werk is wordt nu zoveel mogelijk een passend takenpakket gegeven, zodat de anderen het werk niet meer geheel over hoeven te nemen. De frustratie over het overnemen van andermans werk en de manier waarop iemand zijn werk achter laat is minder omdat ook daar goede afspraken over gemaakt worden. Bij een ander cluster is er een ontspannener sfeer ontstaan. Deuren staan nu open, er wordt (weer) gelachen. Door over de genomen maatregelen in het kader van ziekteverzuim open en transparant te communiceren zijn is er ook op andere vlakken meer openheid gekomen. 3.6 Wat heeft men nodig om het ziekteverzuim goed te kunnen managen? Managers gaven aan behoefte te hebben aan goede rapportages, zodat men tijdig ziet wat de scores zijn en daarop kan sturen. Een van de managers draait zelf zijn rapportages maandelijks uit met behulp van het FIM systeem. HRM stuurt ieder kwartaal de kengetallen door. Managers geven aan inmiddels een goed contact met de bedrijfsarts te hebben. Tijdens de SMT s en daarbuiten indien daar behoefte aan is. Verder willen zij goede ondersteuning van HRM adviseurs. Een aantal is daarover zeer tevreden. Een manager vraagt meer aandacht voor de belevingswereld van de leidinggevende in de aangeboden trainingen. Enkele managers missen een bepaalde coaching en advisering vanuit de bedrijfsarts. Het is nu aan de manager om te bepalen voor hoeveel procent een medewerker zich beter moet melden. Dat is niet altijd gemakkelijk. De belasting die een medewerker aan kan werd voorheen door de arbo arts bepaald. Tegenwoordig ligt er een grotere verantwoording bij de lijnmanager. Een manager gaf aan dat de expertise van de wet verbetering Poortwachter bij HRM moet zitten en wil van daaruit ook gecoached worden. Hij gaf aan er in zijn loopbaan misschien een of twee keer mee te maken te hebben, terwijl het gemeente breed veel vaker voorkomt. Leidinggevende is casemanager maar HRM zou bewaker van het proces moeten zijn. 3.7 Wat hebben medewerkers nodig? Op de vraag wat men denkt dat de medewerkers nodig hebben wanneer deze ziek gemeld zijn of weer terug komen op het werk is het antwoord eenduidig: aandacht. In de vorm van een kaartje, een bloemetje. Als een medewerker terug komt regelmatig even vragen hoe het 13

14 gaat. Daar echt tijd voor nemen zien de managers als een grote meerwaarde. Er een gezamenlijke verantwoordelijkheid van maken. Als mensen langdurig uitgeschakeld zijn voor arbeid toch proberen ze langs te laten komen, desnoods op te laten halen om even bij te praten en een kop koffie te drinken. Zo wordt de drempel om terug te keren op de werkvloer voor de medewerker kleiner. Ook werd genoemd goede klimaatbeheersing in het gebouw. Het is er volgens deze manager niet schoon, stoffig en de temperatuur is moeilijk te regelen. Er zijn medewerkers die hier veel hinder van ondervinden. Ook wordt genoemd de impact voor de opvolging bespreken. Als een medewerker ziek wordt, wordt van hem verwacht dat deze degene die zijn werk overneemt zo goed mogelijk informeert over wat er gedaan moet worden en wat eventueel kan blijven liggen. Bij terugkomst van de zieke medewerker is dan de kans groot dat er niet een enorme achterstand is opgelopen en degene die werk overneemt heeft beter inzichtelijk wat prioriteit heeft. Voor beide partijen wordt dit als prettig ervaren. De managers gaven aan dat zij de medewerkers wijzen op de diensten die aangeboden worden via het bedrijfszorgpakket van de Gemeente X. Te weten een bedrijfsmaatschappelijk werker, een bedrijfspsycholoog en fysiotherapeuten. Enkele managers hebben kennis gemaakt met de psycholoog en de maatschappelijk werker. Een aantal managers voert gesprekken met de verzuimende medewerker waarbij de bedrijfsarts aanwezig is. De managers gaven aan dat dit zowel voor de medewerker als de manager een positief gevoel op leverde. Enkele managers gaven aan dat er ook aandacht moet zijn voor de medewerkers die niet of bijna nooit ziek zijn omdat deze vaak het werk van de zieke medewerker over moeten nemen. Het is belangrijk deze medewerkers gemotiveerd te houden. Men gaf aan dat je als manager open en eerlijk moet zijn en duidelijk met je verwachtingen naar de medewerker. 3.8 Opleiding en ontwikkeling van leidinggevenden: Het MT van één cluster is met zijn allen op training geweest, waarbij situaties met acteurs werden nagespeeld. Zij vonden dit een goede oefening voor de praktijk. Het blijkt namelijk best lastig te zijn een medewerker weer zodanig te motiveren dat deze weer (gedeeltelijk) aan het werk gaat. In deze training zijn allerlei handvatten aangereikt voor deze toch lastige gesprekken. Om ook na deze training voldoende aandacht in het management te houden voor ziekteverzuim is het een vast agendapunt op de wekelijkse management agenda geworden. Bij twee clusters is het de gewoonte om na 3 keer verzuimen in een bepaalde periode een gesprek te hebben met de clustermanager. Deze staat in hiërarchie boven de teammanager die meestal het gesprek voert. In het begin was men hierover wantrouwend. Alsof je op het matje geroepen wordt bij de baas. De managers gaven aan dit gesprek te beginnen met het uitspreken van een zorg die zij hebben over de medewerker. Na deze uitleg en de ervaringen in het gesprek zien de meeste medewerkers deze gesprekken als een stukje aandacht voor hun problemen van het management. Het ziekteverzuim kan te maken hebben met problemen op de werkvloer waar je met je teammanager bijvoorbeeld niet uit komt. Een gesprek met de clustermanager kan dan verhelderend werken. Daarnaast blijkt een dergelijke aanpak drempelverhogend. 4.Conclusies van het onderzoek gebaseerd op de resultaten van de interviews. 14

15 Uit de interviews zijn een aantal conclusies te trekken. 4.1 Contact met de medewerker. Het contact met de medewerker wanneer deze zich ziek meldt en de afspraken die gemaakt worden voor het vervolg zijn belangrijk. Dit gesprek moet zowel zakelijk als persoonlijk zijn. Dit is ook wat Verbaan (2003) aangeeft: het gesprek door de leidinggevende als reactie op de ziekmelding heeft zowel een relationeel als zakelijk motief. Het relationele motief is belangstelling tonen voor de betrokkene in zijn situatie en zonodig sociale ondersteuning geven. Het zakelijke motief is om inzicht te krijgen in de gevolgen van het ziekteverzuim voor de werksituatie. De menselijke maat in combinatie met leiderschap en verantwoordelijkheid is volgens de managers van groot belang in het managen van ziekteverzuim. Het model van Schouwstra( 2006) kompas voor het gezamenlijk sturen op welzijn en gezondheid is hier toepasbaar. Op basis van onderzoek concludeert Schouwstra dat het voor het leveren van duurzaam optimale prestaties noodzakelijk is dat er een voortdurende match bestaat tussen het door de organisatie gevraagde en door de medewerker gebodene op het gebied van: fysieke en psychische vermogens en gezondheid, karakter en attitude, kennis en ervaring, competenties en motivatoren. 4.2 Drempel verhogende maatregelen. Het melden bij een leidinggevende en het frequent contact houden met elkaar heeft een drempelverhogende werking op het ziek melden. Gebleken is dat men zich minder snel ziek meldt en dat men zich eerder beter meldt. Waar voorheen nog wel de week werd vol gemaakt melden medewerkers zich nu ook op vrijdag wel weer op het werk. Ook de 15

16 maatregel om na drie keer ziekmelden een gesprek te hebben met de clustermanager bleek een drempel te zijn. 4.3 Training. Het is van belang dat de managers goed weten hoe te handelen, zij geven aan ondersteuning van de bedrijfsarts, hrm en daarnaast training essentieel te vinden. 4.4 Creatief kijken naar oplossingen om iemand weer (gedeeltelijk) aan het werk te krijgen. Een aantal dingen kunnen gedaan worden om het de medewerker makkelijker te maken weer aan het werk te gaan. Vervoer regelen als men niet zelf naar het werk kan komen. Werkplek anders inrichten zodat de medewerker toch kan werken Thuiswerk faciliteren, zodat de medewerker thuis het een en ander kan doen. Takenpakket aanpassen/ afbakenen wanneer iemand gedeeltelijk zijn werk hervat. Gezamenlijk met de medewerker kijken naar de mogelijkheden. 4.5 Medewerkers bekend maken met mogelijkheden uit het bedrijfszorgpakket. Het bedrijfszorgpakket wat aangeboden wordt door de gemeente X onder de aandacht van de medewerker brengen. Er is een bedrijfsmaatschappelijk werker, een psycholoog, er zijn fysiotherapeuten, die allen ingezet kunnen worden om iemand sneller weer arbeidsgeschikt te krijgen. Daarnaast biedt de afdeling FM een werkplekonderzoek en zonodig kan specifiek meubilair geplaatst worden. Speciaal op maat gemaakte stoel. Ergonomisch toetsenbord en meer van dat soort dingen. 4.6 Loopbaanbeleid. De medewerker in contact brengen met de loopbaanbegeleider van de gemeente X Een adviseur van HRM die gespecialiseerd is in coaching en loopbaanbegeleiding kan een medewerker helpen te kijken naar wat er nog voor andere mogelijkheden zijn binnen de organisatie, wanneer het op de eigen plek (tijdelijk) niet meer gaat. Naast echte loopbaantrajecten kun je ook bij deze adviseur terecht voor re-integratie stages. Tijdelijk op een andere werkplek re-integreren. 4.7 Klimaatbeheersing en schoonmaak in het gebouw. Het gebouw waarin gewerkt wordt is vrij oud en het klimaat is niet gemakkelijk te regelen. Hier zou iets aan gedaan kunnen worden. Verder is het vrij stoffig op sommige plekken en wordt er oppervlakkig schoongemaakt. Voor sommige medewerkers levert dit gezondheidsklachten op. Ook hier zou eens naar gekeken kunnen worden. 5.Inventarisatie van de personeelsinstrumenten die te maken hebben met het terugdringen van ziekteverzuim en de relatie met medewerker tevredenheid. In dit hoofdstuk worden de personeelsinstrumenten besproken die mee kunnen helpen het ziekteverzuim terug te dringen en de medewerker tevredenheid te verhogen. Hier wordt deelvraag 4 mee beantwoord. 5.1 Opleiding: De managers zijn integraal verantwoordelijk (Nijenhuis:2007). Zij zijn daardoor ook verantwoordelijk voor het ziekteverzuim binnen hun cluster. Een personeelsinstrument om de managers en medewerkers te helpen het ziekteverzuim terug te dringen is het inzetten van opleiding. De manager trainen om te gaan met verzuim. Hen leert het gesprek zo aan te gaan dat er een constructief vervolg aan zit. Dat de manager weet waar de valkuilen zitten en kan leren hoe hij het vervolg en de gevolgen kan aanpakken. Wanneer de manager goed weet om te 16

17 gaan met verzuim en in vertrouwen en openheid met de medewerker om kan gaan, levert dit van beide kanten tevredenheid op. Volgens Rengelink (2011) hechten medewerkers aan waardering, steun en begeleiding. Managers zijn ook medewerker. In een situatie waarbij ziekteverzuim een rol speelt is het als manager prettig je gesteund te voelen door je directie, door goede training, begeleiding van de bedrijfsarts en ondersteuning van de afdeling HRM. In de visie van HRM, (Aandacht en vertrouwen: 2009) een afgeleide van de organisatiedoelstellingen, wordt als een van de belangrijkste punten genoemd wij zijn een goede werkgever. Dit wordt als volgt omschreven: We zijn duidelijk over de eisen die we aan medewerkers stellen, geven eerlijke feedback over hun prestaties, bieden passende primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en sturen op een open cultuur en gezonde werkomstandigheden. De organisatie heeft duurzame inzetbaarheid van medewerkers hoog in het vaandel. Daarom is het belangrijk de managers goed te ondersteunen in het omgaan met ziekteverzuim door middel van training en opleiding. Bij de gemeente Opsterland (Baardemans- Davids-Rijcken: 2004)heeft de training voor leidinggevenden geleid tot een grotere betrokkenheid bij de zieke werknemer en een kortere verzuimduur Opleiding voor medewerkers. Daarnaast kunnen ook de medewerkers veel hebben aan opleiding. Bijvoorbeeld omgaan met agressie en geweld voor medewerkers die direct klantcontact hebben. De trainingen die leren omgaan met werkdruk voor medewerkers die daardoor vastlopen en verzuimen. Ook time management is een training die bij kan dragen aan werkplezier. Wanneer medewerkers door tips en tools beter toegerust zijn om hun werk te doen zal dit de tevredenheid ten goede komen. 5.2 MD traject: Bij gemeente X loopt dit jaar en komend jaar een Management Development traject. Dit jaar doen de clustermanager een traject en volgend jaar de teammanagers. Omdat veelal de teammanagers degene zijn die de verzuimgesprekken voeren, zou er een module omgaan met ziekteverzuim of iets dergelijks ingepast kunnen worden in het MD traject. Omdat dit traject gestart is vanuit de directie plaatst dit het onderwerp ziekteverzuim op een hoger platform. Bij de gemeente Den Helder heeft men in een management ontwikkelingstraject het leren van elkaar geïntegreerd, daarin kwam ook de aanpak van ziekteverzuim aan bod.(baardemans- Davids-Rijcken: 2004) Rengeling (2011) geeft aan dat er onder leidinggevende niet veel mogelijkheden zijn om van elkaar te leren. Een gezamenlijk MD traject kan hierin voorzien. 5.3 Loopbaanbegeleiding: Een derde personeelsinstrument dat ingezet kan worden bij het terugdringen van ziekteverzuim is loopbaanbegeleiding. Wanneer een medewerker zijn taken niet aankan, niet past in het team of op een andere manier vastloopt in zijn werk en daardoor verzuimd kun je het instrument loopbaanbegeleiding inzetten. Gezamenlijk met de loopbaanbegeleider kan gekeken worden of er elders in de organisatie een plek is waar de medewerker kan reintegreren of wellicht kan overstappen. Loopbaanmanagement is primair de verantwoordelijkheid van de organisatie en is er op gericht de ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers binnen de organisatie te stimuleren. (Rengeling: 2011). Een speerpunt in het HRM beleid (aandacht en vertrouwen: 2009) is vergroten van de interne mobiliteit. Dit draagt bij draagt bij aan kostenreductie en efficiency doordat er onder andere wordt bespaard op instroom in de WIA. Daarbij kan het zorgen voor een grotere medewerker tevredenheid. 5.4 Functionering en beoordelingscyclus en POP gesprekken 17

18 Een vierde personeelsinstrument dat gebruikt kan worden om het ziekteverzuim terug te dringen is het onderwerp verzuim regelmatig terug te laten komen in de jaarlijkse gesprekken. Bijvoorbeeld door het opnemen van de kopje verzuim in het functionerings- en beoordelings formulier. De functionerings- beoordelingscyclus is binnen de gemeente X een serie van 3 gesprekken per jaar. Aan het begin van het jaar een planningsgesprek, halverwege een functioneringsgesprek en aan het eind van het jaar een beoordelingsgesprek. Door een kopje verzuim toe te voegen aan de formulieren, maak je het onderwerp bespreekbaar. Ook medewerkers die niet of bijna niet verzuimen kunnen last hebben van ziekteverzuim van anderen. Je kunt dan ook daar aandacht aan besteden, of dit voor hen werkdruk oplevert etc. Je kunt dan preventieve maatregelen bespreken die wellicht kunnen voorkomen dat zij uit gaan vallen. Ook in de POP gesprekken, pop staat voor: Persoonlijk Ontwikkel Plan, kun je als leidinggevende samen met de medewerker kijken naar de behoefte van medewerkers. Bij de gemeente X is het nog niet bij alle clusters de gewoonte om regelmatig een pop gesprek te voeren. Wanneer je weet wat de ontwikkelbehoeften van de medewerker is kun je daar vroegtijdig op acteren. Wat wellicht uitval kan voorkomen. Bij de gemeente Smallingerland is het ziekteverzuim mede gedaald door het voeren van persoonlijke ontwikkeling gesprekken. (Baardemans- Davids-Rijcken: 2004). De gerichte aandacht die in het POP gesprek of de fubo gesprekken aan de medewerker wordt gegeven omtrent zijn ontwikkeling levert bijdrage aan de medewerker tevredenheid. 6. Aanbevelingen en maatregelen die genomen kunnen worden om het ziekteverzuim te verlagen. Implementeer een module gewijd aan ziekteverzuim voor de teammanagers in het MD traject dat volgend jaar voor teammanagers start. Het Management Development traject is een initiatief van de directie. Reduceren van ziekteverzuim en hoe hiermee om te gaan krijgt zo de meer aandacht die het nodig heeft om te slagen. Het moet voor de directie en de manager meer zijn dan alleen een getal in een rapportage. Introduceer drempelverhogende maatregelen. Laat medewerkers zich altijd telefonisch ziekmelden bij de leidinggevende. Zorg voor regelmatig contact over de voortgang van het verzuim. Voer in dat na 3 keer verzuim binnen een bepaalde periode een gesprek volgt met de clustermanager. Kijk naar wat een medewerker nog wel kan en niet naar zijn beperkingen. Geef ziekteverzuim een vaste plek op de MT agenda/ of werkoverleg. Maak het bespreekbaar en zorg voor regelmatig overleg hierover. Zorg voor een open en eerlijke managementstijl. Zorg voor een gezond en schoon werkklimaat, met goed te regelen temperatuur in het gebouw. 18

19 Literatuuroverzicht: Literatuur: - Baardemans W, Davits R. en Rijcken V. (2004) Kijk op verzuimaanpak 29 good practices van gemeenten. Den Haag/ Stichting A en O fonds Gemeenten. -Gramsbergen-Hoogland Y. en Molen, H. van der (2013) gesprekken in organisaties, Groningen/Houten Noordhoff. 5e druk. - Kersten T.B.M. en Koppejan-Luitze H.S.(2011) Arbeidsrecht in synergie met HRM Hilversum/ Concept uitgeefgroep. - Nijenhuis C. (2007) Meten en managen Zaltbommel/ Thema. - Paul J. (2012) Arbo en Verzuimbeleid. Een onmisbare pijler voor duurzame inzetbaarheid Den Haag SDU uitgevers 13 e druk. - Rengelink J.W. en Schouwstra K. (2011) Organisatie en Personeelsmanagement, Hilversum/ Concept uitgeefgroep. 1 e druk. - Robins S.P. en Judge T.A. (2012) Pearson Benelux Amsterdam 3 e druk. - Verbaan D. (2003)Effectieve verzuimbeheersing, het is niet altijd ziekt wat zich meldt. Alphen aan den Rijn/ Kluwer - Verhoeven N. (2011) Wat is onderzoek. Den Haag Boom Lemma uitgevers 4 e druk Interne publicaties: - Aandacht en Vertrouwen (2009), stimulerend, interessant en goed werkgeverschap van X. speerpunten HRM-beleid Collegeprogramma (2010), kwaliteit voor keuzes, Een nieuw evenwicht, , gemeente X - Samen zijn we meer (2005) gemeente X. Websites: geraadpleegd 15 juli geraadpleegd 15 juli

20 Bijlage I Organogram cluster HRM. Teammanager HRM Advies Team HRM Advies Teamanager PSA Team PSA Clustermanager HRM Flexpool Juristen / Opleidingen & Organisatie 20

AMC leidraad: wat te doen bij ziekte. Uitgangspunten

AMC leidraad: wat te doen bij ziekte. Uitgangspunten AMC leidraad: wat te doen bij ziekte Wanneer u door ziekte niet kunt werken dan krijgt u te maken met het verzuimbeleid van het AMC. In de meeste gevallen kunt u prima afspraken maken met uw leidinggevende

Nadere informatie

Plan van Aanpak Ziekteverzuim DCO 2003. 3 februari 2003

Plan van Aanpak Ziekteverzuim DCO 2003. 3 februari 2003 abcdefgh Plan van Aanpak Ziekteverzuim DCO 2003 3 februari 2003 Inhoudsopgave........................................................................................ 1. Inleiding 3 2. Evaluatie Plan van

Nadere informatie

Voorbeeld-reïntegratieprotocol

Voorbeeld-reïntegratieprotocol Dit TNO rapport is gemaakt in opdracht van Sectorfondsen Zorg en Welzijn 1 Voorbeeld-reïntegratieprotocol Beknopte reïntegratieprotocol (m.n. voor kleinere instellingen) TNO rapport 17944/35419.bru/wyn

Nadere informatie

Ziekteverzuimprotocol Pietje Puk BV

Ziekteverzuimprotocol Pietje Puk BV Ziekteverzuimprotocol Pietje Puk BV 1 Inleiding Voor de ziekteverzuimbegeleiding maken wij gebruik van een arboverpleegkundige. Per 16-12-2009 is onze arbeidsorganisatie contractueel verbonden aan een

Nadere informatie

Procesbeschrijving Ziekteverzuim

Procesbeschrijving Ziekteverzuim Procesbeschrijving Ziekteverzuim Algemene gegevens Belangrijke kaders Wet Verbetering Poortwachter Wet bescherming persoonsgegevens Archiefwet Wet op de Ondernemingsraden Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen

Nadere informatie

SPELREGELS BIJ VERZUIM

SPELREGELS BIJ VERZUIM SPELREGELS BIJ VERZUIM Waarom deze folder? Het is bekend dat een hoog verzuim voor de schoolorganisatie negatieve effecten geeft zoals: verstoring van de continuïteit van het onderwijs, wisselingen voor

Nadere informatie

Richtlijnen aanpak verzuim om psychische redenen

Richtlijnen aanpak verzuim om psychische redenen Richtlijnen aanpak verzuim om psychische redenen HR&O november 2014 Opgesteld door: Asja Gruijters, adviseur HR&O 1 1. Inleiding Om te komen tot een integraal PSA-beleid is het belangrijk richtlijnen op

Nadere informatie

GEZOND WERKEN INDIGO BRABANT. Training en ondersteuning in mentaal fit werken

GEZOND WERKEN INDIGO BRABANT. Training en ondersteuning in mentaal fit werken GEZOND WERKEN INDIGO BRABANT Training en ondersteuning in mentaal fit werken 2 Gezond Werken Gezonde werknemers gaan met plezier naar het werk. Ze zijn geestelijk fit en blijven fit. Gezonde werkdruk biedt

Nadere informatie

Ziekteverzuimanalyse van O2A5

Ziekteverzuimanalyse van O2A5 Ziekteverzuimanalyse van O2A5 1 Ziekteverzuimanalyse van O2A5 Kalenderjaar 2007: het gehele jaar Kalenderjaar 2008: van januari 2008 tot half augustus 2008 Om een volledig beeld te kunnen vormen van de

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

VERZUIMREGLEMENT (VE R S I E 2. 2 )

VERZUIMREGLEMENT (VE R S I E 2. 2 ) VERZUIMREGLEMENT (VE R S I E 2. 2 ) 1 Begripsbepalingen Medewerker: personeelslid van stichting PCPO Capelle-Krimpen Werkgever: Stichting PCPO Capelle-Krimpen Directeur: eindverantwoordelijke van de school.

Nadere informatie

Afdeling Interne Dienstverlening/Unit Personele Administratie van de Dienst Organisatie en Ondersteuning

Afdeling Interne Dienstverlening/Unit Personele Administratie van de Dienst Organisatie en Ondersteuning GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Heerenveen. Nr. 4351 29 januari 2014 Verzuimprocol gemeente Heerenveen Hoofdstuk 1. Inleiding Op grond van de CAR/UWO, artikel 7:9, lid 5 stelt het college een

Nadere informatie

Samenvatting. Samenvatting

Samenvatting. Samenvatting Samenvatting Langdurig ziekteverzuim is een erkend sociaal-economisch en sociaal-geneeskundig probleem op nationaal en internationaal niveau. Verschillende landen hebben wettelijke maatregelen genomen

Nadere informatie

Verzuim? Verzuim voorkomen, Verzuimbeleid en Verzuimprotocol

Verzuim? Verzuim voorkomen, Verzuimbeleid en Verzuimprotocol Goede arbeidsomstandigheden en duidelijke afspraken over het verzuimbeleid binnen uw onderneming kunnen u helpen verzuim te voorkomen. Zorg voor goede arbeidsomstandigheden U kunt de arbeidsomstandigheden

Nadere informatie

Wet Verbetering Poortwachter

Wet Verbetering Poortwachter Wet Verbetering Poortwachter Snel en effectief ingrijpen bij verzuim Om het aantal werknemers dat langdurig ziek is terug te dringen, is de Wet Verbetering Poortwachter ingesteld. Het uitgangspunt hierbij

Nadere informatie

Verzuimbeleid MBO Amersfoort Colofon

Verzuimbeleid MBO Amersfoort Colofon Verzuimbeleid MBO Amersfoort Colofon Uitgave : MBO Amersfoort Instemming OR : 12 december 2012 Vastgesteld College van Bestuur : 8 januari 2013 Kenmerk CvB vastgesteld : 20130142/CvB Afkomstig van : afdeling

Nadere informatie

Protocol Ziekteverzuim

Protocol Ziekteverzuim Protocol Ziekteverzuim Dit protocol beschrijft de gedragsregels die bij de Hogeschool der Kunsten Den Haag gelden ten aanzien van ziekte en arbeidsongeschiktheid. De gedragsregels zijn in overeenstemming

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

Verzuimaanpak. Koninklijke Burger Groep B.V.

Verzuimaanpak. Koninklijke Burger Groep B.V. Verzuimaanpak Koninklijke Burger Groep B.V. 1 Inleiding 365 goesting heeft een onderscheidende aanpak voor verzuim. Wij garanderen een haalbaar verzuimtarget, gebaseerd op berekende prognoses. Onze aanpak

Nadere informatie

VERZUIM EN COMMUNICATIE. Grip op verzuim

VERZUIM EN COMMUNICATIE. Grip op verzuim VERZUIM EN COMMUNICATIE Grip op verzuim CONTEXT Verzuim en communicatie, waarom? https://youtu.be/xsdaassdck0 Voorstellen Wie ben je, waar werk je, waarom doe je dit werk (wat drijft je). Een woord wat

Nadere informatie

Ik ben ziek Wat nu? Informatiebrochure voor werknemers November 2007

Ik ben ziek Wat nu? Informatiebrochure voor werknemers November 2007 Ik ben ziek Wat nu? Informatiebrochure voor werknemers November 2007 Inhoudsopgave Inleiding... 3 De Wet Verbetering Poortwachter (WVP).. 4 Contact met de arbodienst 4 Opstellen Plan van Aanpak 5 Uitvoeren

Nadere informatie

VERZU IMPROT OCOL Ziekmeldingen Formulier Registratie ziekmeldinggesprek. Contact tijdens ziekte

VERZU IMPROT OCOL Ziekmeldingen  Formulier Registratie ziekmeldinggesprek. Contact tijdens ziekte VERZUIMPROTOCOL Ziekmeldingen De medewerker moet zich voor 9.00 uur telefonisch ziekmelden bij zijn / haar direct leidinggevende. Indien de direct leidinggevende niet aanwezig is, moet de ziekmelding doorgegeven

Nadere informatie

Verzuimprotocol. Aandacht. SHDH Verzuimbeleid in goede banen. voor verantwoordelijkheden

Verzuimprotocol. Aandacht. SHDH Verzuimbeleid in goede banen. voor verantwoordelijkheden Verzuimprotocol SHDH Verzuimbeleid in goede banen Aandacht voor verantwoordelijkheden Inhoudsopgave 3 Aandacht voor verzuim Iedere medewerker doet er toe 4 Aandacht voor verantwoordelijkheden Medewerker

Nadere informatie

Help! Verzuim voorkomen

Help! Verzuim voorkomen TIP: dit is een interactieve pdf. de inhoudsopgave en het menu onder aan de pagina s zijn clickable. Help! Verzuim voorkomen Een leidraad voor werkoverleg met medewerkers over verzuim Deze publicatie is

Nadere informatie

1. Ziekteverzuim op de Belgische arbeidsmarkt

1. Ziekteverzuim op de Belgische arbeidsmarkt Absenteïsme beleid Inhoud 1. Ziekteverzuim op de Belgische arbeidsmarkt 2. Maatregelen bij absenteïsme 3. Kosten van ziekteverzuim 4. Ziekteverzuim volgens de kenmerken van de werkgever 5. Ziekteverzuim

Nadere informatie

ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN. voor de Stichting Katholiek Onderwijs Mergelland

ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN. voor de Stichting Katholiek Onderwijs Mergelland ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN voor de Stichting Katholiek Onderwijs Mergelland INHOUDSOPGAVE PAGINA 1. INLEIDING 1.1 Uitgangspunten 2 2. BELEID 3 2.1 Preventief beleid 3 2.1.1 Inzet medewerkers 3 2.1.2 Functioneringsgesprek

Nadere informatie

VERZUIM EN RE-INTEGRATIE. Gezond aan het werk

VERZUIM EN RE-INTEGRATIE. Gezond aan het werk VERZUIM EN RE-INTEGRATIE Gezond aan het werk Voorwoord Het kan gebeuren dat je je niet prettig voelt op je werk, of dat je door ziekte of een ongeval niet kunt werken. Dan is het prettig om te weten waar

Nadere informatie

Verzuimbeleid s-hertogenbosch past bij gemeente. Tekst: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman

Verzuimbeleid s-hertogenbosch past bij gemeente. Tekst: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Dynamische inzetbaarheid in plaats van verzuimbeheersing Verzuimbeleid s-hertogenbosch past bij gemeente Tekst: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Gemeente breed ligt het

Nadere informatie

De Lichtenvoorde. Protocol Ziekteverzuim

De Lichtenvoorde. Protocol Ziekteverzuim De Lichtenvoorde P.R. Stroeve, adviseur personeelszaken mei 2011 Status Beleidsnotitie Notitie Ziekteverzuim Auteur(s) P.R. Stroeve, adviseur personeelszaken Datum Datum bespreking MT 26 april 2011 Datum

Nadere informatie

VERZUIMPROTOCOL STICHTING SPORTSERVICE NOORD-BRABANT. (versie 1.3 d.d. 01-01-2009)

VERZUIMPROTOCOL STICHTING SPORTSERVICE NOORD-BRABANT. (versie 1.3 d.d. 01-01-2009) VERZUIMPROTOCOL STICHTING SPORTSERVICE NOORD-BRABANT (versie 1.3 d.d. 01-01-2009) VERZUIMPROTOCOL STICHTING SPORTSERVICE NOORD-BRABANT Inleiding Stichting Sportservice Noord-Brabant heeft als formeel werkgever

Nadere informatie

verzuimbrochure Ziek melden voor 10.00 uur bij de administratie Tel: 023-5319348

verzuimbrochure Ziek melden voor 10.00 uur bij de administratie Tel: 023-5319348 verzuimbrochure Ziek melden voor 10.00 uur bij de administratie Tel: 023-5319348 Hersteld melden zo spoedig mogelijk, ook op roostervrije dagen, bij de administratie 21 februari 2012 1 Verzuimbeleid Hart

Nadere informatie

BEDRIJFSZORG WERKT ALTIJD!

BEDRIJFSZORG WERKT ALTIJD! BEDRIJFSZORG WERKT ALTIJD! De beste aanpak van preventie en verzuimbeheersing BEDRIJFSZORGPAKKET Belangrijk aandachtspunt Verzuim en vitaliteit van medewerkers blijven voor werkgevers een belangrijk aandachtspunt.

Nadere informatie

Mentaalrijk voor verwijzers. Integrale aanpak tot verhoogde mentale weerbaarheid. Voorkomt en reduceert verzuim.

Mentaalrijk voor verwijzers. Integrale aanpak tot verhoogde mentale weerbaarheid. Voorkomt en reduceert verzuim. Mentaalrijk voor verwijzers Integrale aanpak tot verhoogde mentale weerbaarheid. Voorkomt en reduceert verzuim. duurzaam resultaat wetenschappelijk onderbouwd Verminderde productiviteit en verzuim Iedere

Nadere informatie

Ik ben ziek Wat nu? Informatie over ziekteverzuim en reïntegratie

Ik ben ziek Wat nu? Informatie over ziekteverzuim en reïntegratie Ik ben ziek Wat nu? Informatie over ziekteverzuim en reïntegratie Vooraf In deze brochure lees je wat je bij ziekteverzuim moet doen. Verzuimen is een vervelende situatie, die niemand wil, maar iedereen

Nadere informatie

Poliklinische revalidatie programma s

Poliklinische revalidatie programma s Poliklinische revalidatie programma s Mensen met chronische pijnklachten van het bewegingsapparaat (rug, nek, schouder, knie) kunnen revalideren met behulp van gespecialiseerde revalidatieprogramma s.

Nadere informatie

www.tijdvoornu.nl Gezond samen werken Zelfsturende teams in de zorg zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen resultaten, kort samengevat:

www.tijdvoornu.nl Gezond samen werken Zelfsturende teams in de zorg zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen resultaten, kort samengevat: Gezond samen werken Zelfsturende teams in de zorg zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen resultaten, kort samengevat: - tevreden cliënten - tevreden medewerkers - financieel gezond Gezond samen werken

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

Handreiking werknemer Aan het werk blijven met een chronische aandoening

Handreiking werknemer Aan het werk blijven met een chronische aandoening Handreiking werknemer Aan het werk blijven met een chronische aandoening Eén op de drie mensen krijgt te maken met een chronische aandoening. Werken met een chronische aandoening is goed mogelijk. Vaak

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

1. Ziekmelding. 2. Bereikbaarheid

1. Ziekmelding. 2. Bereikbaarheid 1. Ziekmelding De eerste dag dat u ziek bent, moet u zich telefonisch ziekmelden bij uw direct leidinggevende op uw feitelijke werkplek én bij Stiptwerk. Op werkdagen zijn wij bereikbaar van 08.30 uur

Nadere informatie

Zo draagt Zitwerk bij aan uw gezondheid en welzijn. En dat van uw medewerkers.

Zo draagt Zitwerk bij aan uw gezondheid en welzijn. En dat van uw medewerkers. Veel mensen krijgen in hun leven met rugklachten te maken. Rugpijn wordt vooral veroorzaakt door onvoldoende beweging en langdurig zitten. Vooral tijdens zittend werk kan rugpijn hinderlijk zijn. Soms

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Wet Verbetering poortwachter (WvP) uitgewerkt

Wet Verbetering poortwachter (WvP) uitgewerkt - ALGEMENE INFORMATIE- Wet Verbetering poortwachter (WvP) in het kort Dag 1 - verzuimmelding bij uw arbodienst» U meldt het verzuim bij uw arbodienst» Het verzuimbegeleidingsproces start Week 6 - probleemanalyse»

Nadere informatie

Hou de vaart erin. Met verzuimspecialist Gezond Transport.

Hou de vaart erin. Met verzuimspecialist Gezond Transport. Hou de vaart erin. Met verzuimspecialist Gezond Transport. Gezond Transport: dé verzuimspecialist voor transport en logistiek. Uw bedrijf werkt op het gebied van transport en logistiek en u bent op zoek

Nadere informatie

ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN O2A5. (mei 2009)

ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN O2A5. (mei 2009) ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN O2A5 (mei 2009) Voorwoord...3 1. Streven naar de landelijke norm van het ziekteverzuimpercentage...3 2. Streven naar een verlaging van het kort frequent ziekteverzuim...4 3. Verlaging

Nadere informatie

Ziek, verzuim, reïntegratie

Ziek, verzuim, reïntegratie Ziek, verzuim, reïntegratie Stappenplan voor de zieke medewerker, de leidinggevende, HR en de bedrijfsarts Tijdsverloop in ZIEKMELDING 1 e kalenderdag meldt zich voor 10.00 uur telefonisch of per e-mail

Nadere informatie

Model ziekteverzuimreglement Als je wegens ziekte niet kunt werken, houd je dan aan de volgende regels:

Model ziekteverzuimreglement Als je wegens ziekte niet kunt werken, houd je dan aan de volgende regels: Model ziekteverzuimreglement Als je wegens ziekte niet kunt werken, houd je dan aan de volgende regels: 1. Op tijd ziekmelden Meld je voor aanvang van de werktijd, echter uiterlijk om uur s ochtends telefonisch

Nadere informatie

Verzuimprotocol Centrum Arbeid en Mobiliteit B.V.

Verzuimprotocol Centrum Arbeid en Mobiliteit B.V. Verzuimprotocol Centrum Arbeid en Mobiliteit B.V. 1. Ziekmelding De medewerker meldt zich op de eerste dag van ziekte telefonisch vóór 10.00 uur ziek bij zowel Centrum Arbeid en Mobiliteit B.V. (CAM) als

Nadere informatie

Arbeidsrevalidatie. Huizen en Almere

Arbeidsrevalidatie. Huizen en Almere Arbeidsrevalidatie Huizen en Almere Arbeidstraining bij De Trappenberg is voor werknemers met chronische pijnklachten aan het houdings- en bewegingsapparaat zonder duidelijke oorzaak, al dan niet gecombineerd

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Een andere kijk op werken kanker en re-integratie

Een andere kijk op werken kanker en re-integratie Een andere kijk op werken kanker en re-integratie human support grensverleggend mensenwerk Kanker wordt steeds meer een chronische ziekte, dus krijgen organisaties en werkgevers in toenemende mate te maken

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

RSI beleid NIKHEF RSI beleid NIKHEF

RSI beleid NIKHEF RSI beleid NIKHEF Arbocatalogus Nikhef Nummer RSI0004V1SVM Versie 1 Bestandsnaam: Arbo-management Occupational Health & Safety RSI beleid NIKHEF RSI beleid NIKHEF blz. 2 t/m 6 Inleiding blz. 2 Beschrijving problematiek

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

V.4 HET VERZUIMPROTOCOL. 1. De ziekmelding

V.4 HET VERZUIMPROTOCOL. 1. De ziekmelding V.4 HET VERZUIMPROTOCOL 1. De ziekmelding Ziekmelding door de werknemer op de eerste ziektedag bij de direct leidinggevende dan wel zo spoedig mogelijk na de ziekmelding contact tussen leidinggevende en

Nadere informatie

Regels bij verzuim Tenzij anders afgesproken met de schoolleiding, neemt u de eerste 8 weken wekelijks contact op om te informeren over het verloop

Regels bij verzuim Tenzij anders afgesproken met de schoolleiding, neemt u de eerste 8 weken wekelijks contact op om te informeren over het verloop Verzuimprotocol Verzuim voorkomen Voorkomen is beter dan genezen. Het is inmiddels bekend dat onderwijzend personeel over het algemeen een grote psychische werkdruk ervaart in het werk. Ook de andere medewerkers

Nadere informatie

Er-wel-zijn - beleid. Bijlage 3 bij het arbeidsreglement. Goedgekeurd op de OCMW-raad van xxxx/2015

Er-wel-zijn - beleid. Bijlage 3 bij het arbeidsreglement. Goedgekeurd op de OCMW-raad van xxxx/2015 Er-wel-zijn - beleid Bijlage 3 bij het arbeidsreglement Goedgekeurd op de OCMW-raad van xxxx/2015 versie 1: xxxx 2015 Inhoudstafel A. Visie 2 B. Doelstellingen 2 C. Gemeenschappelijke verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Ik word ziek, en dan..

Ik word ziek, en dan.. Ik word ziek, en dan.. Verzuimregels in vogelvlucht Geestelijk gezond in Zeeland Wat zijn je rechten en plichten bij ziekte? Burgerlijk Wetboek & Wet Verbetering Poortwachter (WVP) Uitgangspunt is: loon

Nadere informatie

Jaarverslag NUVO verzuimdienst over 2010. Evaluatie op het gebied van verzuim en preventie

Jaarverslag NUVO verzuimdienst over 2010. Evaluatie op het gebied van verzuim en preventie Jaarverslag NUVO verzuimdienst over 2010 Evaluatie op het gebied van verzuim en preventie Opstellers: Ad Smit /Anja Kostermans Maart/april 2010 1 Inhoudsopgave 1. Verzuimanalyse 2010 tov 2009 3 2. Preventie..4

Nadere informatie

Interventies Houdings- en Bewegingsapparaat

Interventies Houdings- en Bewegingsapparaat Interventies Houdings- en Bewegingsapparaat 2013 Re. Entry is samenwerkingspartner binnen FIT Return (zie www.fit-return.nl) 1 Arbeid en Belastbaarheid Intake Fysiek (Arbeids- Bedrijfsfysiotherapeut) De

Nadere informatie

Verzuim- en Reïntegratieprotocol

Verzuim- en Reïntegratieprotocol Verzuim- en Reïntegratieprotocol Vastgesteld d.d. 25 januari 2011 Introductie Een open communicatie, respect voor elkaar en heldere afspraken zijn voorwaarden om prettig te werken. Esprit hecht hier veel

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Poliklinische revalidatie programma s

Poliklinische revalidatie programma s Poliklinische revalidatie programma s Mensen met chronische pijn van het bewegingsapparaat (rug, nek, schouder, knie) kunnen revalideren met behulp van gespecialiseerde revalidatieprogramma s. Er is meer

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9c Competentiescan blz. 1 van 6 Vragen competentiescan POP Overige Functies Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

Model voor verzuimprotocol

Model voor verzuimprotocol Model voor verzuimprotocol Toelichting In een verzuimprotocol leggen werkgever en werknemer de spelregels vast die gelden voor de interactie tussen de zieke werknemer en de werkgever. Deze spelregels zijn

Nadere informatie

WERKNEMERS ZELF AAN DE SLAG MET HUN DUURZAME INZETBAARHEID

WERKNEMERS ZELF AAN DE SLAG MET HUN DUURZAME INZETBAARHEID HEALTH WEALTH CAREER MERCER WERKNEMERS- ONDERZOEK SERIES WERKNEMERS ZELF AAN DE SLAG MET HUN DUURZAME INZETBAARHEID DUURZAME INZETBAARHEID PRODUCTIEVE, GEMOTIVEERDE EN GEZONDE WERKNEMERS DIE IN STAAT ZIJN

Nadere informatie

Agenda. De onzichtbare medewerker. Een resultaatsgerichte aanpak van verzuim. Inzicht krijgen in ziekteverzuim. Verzuimbeleid

Agenda. De onzichtbare medewerker. Een resultaatsgerichte aanpak van verzuim. Inzicht krijgen in ziekteverzuim. Verzuimbeleid De onzichtbare medewerker Een resultaatsgerichte aanpak van verzuim Agenda Inzicht krijgen in ziekteverzuim Soorten ziekteverzuim Cijfergegevens Verzuimbeleid Preventieve aanpak (macro) Verzuimbeleid (micro)

Nadere informatie

Arbo-/preventieplan FM-team bedrijf ABC 2006-2011

Arbo-/preventieplan FM-team bedrijf ABC 2006-2011 Arbo-/preventieplan FM-team bedrijf ABC 2006-2011 Onderwerp/Doelstelling 1 Ziekteverzuim Ziekteverzuimpercentage is 5,5% en meldingsfrequentie naar landelijk gemiddelde Activiteit/ maatregel Uitvoeren

Nadere informatie

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 In mei 2013 heeft Beklijf in opdracht van ErgoDirect International een online onderzoek uitgevoerd onder HR- en Arbo-professionals met als thema ʻSlimmer Werkenʼ. Slimmer

Nadere informatie

Arbocatalogus Grafimedia

Arbocatalogus Grafimedia Arbocatalogus Grafimedia Van werkdruk naar werkplezier Presentatie voor gebruik in eigen bedrijf Arbocatalogus Grafimedia Van Werkdruk naar Werkplezier Presentatie voor gebruik in het eigen bedrijf Deze

Nadere informatie

Verzuim management. Re-integratieondersteuning en vergoedingen. Samen met u werken aan re-integratie. Verzuimmanagement en uw verzekering(en)

Verzuim management. Re-integratieondersteuning en vergoedingen. Samen met u werken aan re-integratie. Verzuimmanagement en uw verzekering(en) Verzuim management Re-integratieondersteuning en vergoedingen Verzuimmanagement van Nationale-Nederlanden is gericht op het snel en duurzaam aan het werk helpen van uw zieke werknemer. Hiervoor bieden

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Stichting Maatvast 1 juni 2016 ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN

Stichting Maatvast 1 juni 2016 ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN Stichting Maatvast 1 juni 2016 ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN Inhoudsopgave 1. Uitgangspunten 3 - Verantwoordelijkheid 3 - Plan 3 2. Preventief beleid 3 - Inzet 4 - Voorlichting 4 - Functioneringsgesprek 4 -

Nadere informatie

Verzuimprotocol Stichting Verenigde Nederlandse Apotheken

Verzuimprotocol Stichting Verenigde Nederlandse Apotheken Wanneer u wegens ziekte niet kunt werken, houdt u zich dan aan de volgende regels. 1. Op tijd ziekmelden Meldt u zich voor aanvang van de werktijd, echter uiterlijk om 09.00 uur s ochtends telefonisch

Nadere informatie

fit for work MEDEWERKERS MET EEN CHRONISCHE AANDOENING HANDREIKING LEIDINGGEVENDE

fit for work MEDEWERKERS MET EEN CHRONISCHE AANDOENING HANDREIKING LEIDINGGEVENDE HANDREIKING LEIDINGGEVENDE MEDEWERKERS MET EEN CHRONISCHE AANDOENING fit for work Eén op de drie mensen krijgt te maken met een chronische aandoening. Werken met een chronische aandoening is goed mogelijk.

Nadere informatie

Verzuimbegeleiding. in één oogopslag. Verzuimprotocol. Verzuimtijdlijn. Goed om te weten

Verzuimbegeleiding. in één oogopslag. Verzuimprotocol. Verzuimtijdlijn. Goed om te weten < 2 3 4 5 7 9 0 2 > < VORIGE PAGINA VOLGENDE PAGINA > Protocol verzuimbegeleiding Voor de leidinggevende Jij en je medewerker zijn samen verantwoordelijk voor reintegratie. De eerste weken zijn het belangrijkst

Nadere informatie

Doel Het voorkomen van arbeidsongeschiktheid en bij verzuim het zo spoedig mogelijk reintegreren van een arbeidsongeschikte medewerker.

Doel Het voorkomen van arbeidsongeschiktheid en bij verzuim het zo spoedig mogelijk reintegreren van een arbeidsongeschikte medewerker. Titel Ziekteverzuimbeleid Doelgroep Medewerkers van het Westfriesgasthuis Doel Het voorkomen van arbeidsongeschiktheid en bij verzuim het zo spoedig mogelijk reintegreren van een arbeidsongeschikte medewerker.

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Draag Zorg voor Uw Zorg Zorg voor Uw Talent. Het topje van de ijsberg VERZUIM IS EEN IJSBERGFENOMEEN

Draag Zorg voor Uw Zorg Zorg voor Uw Talent. Het topje van de ijsberg VERZUIM IS EEN IJSBERGFENOMEEN Draag Zorg voor Uw Zorg Zorg voor Uw Talent Het topje van de ijsberg Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy VERZUIM IS EEN IJSBERGFENOMEEN Verzuimcijfers

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

Verzuimprotocol Adopsa Payroll

Verzuimprotocol Adopsa Payroll Verzuimprotocol Adopsa Payroll 1. Ziekmelding De medewerker meldt zich op de eerste dag van ziekte telefonisch vóór 10.00 uur ziek bij zowel Adopsa Payroll als bij zijn opdrachtgever. Wanneer een medewerker

Nadere informatie

Verzuimgesprekken. Doel. Wanneer verzuimgesprekken?

Verzuimgesprekken. Doel. Wanneer verzuimgesprekken? Verzuimgesprekken Frequent of langdurig ziekteverzuim is problematisch voor de bezetting in de apotheek en is erg kostbaar. Het is daarom zaak werk te maken van een goed verzuimbeleid. Actieve verzuimbegeleiding,

Nadere informatie

Verzuim- en re-integratieprotocol AURO

Verzuim- en re-integratieprotocol AURO Verzuim- en re-integratieprotocol AURO vastgesteld 15 september 2015 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Begrippenlijst 3. Rechten en plichten 4. Ik ben ziek en nu? 5. Rolverdeling 6. Procesverloop 7. Ziek

Nadere informatie

CLIËNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK OVAL 2014. December 2014 Marij Tillmanns 36683 GfK 2014 CTO Oval December 2014

CLIËNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK OVAL 2014. December 2014 Marij Tillmanns 36683 GfK 2014 CTO Oval December 2014 CLIËNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK OVAL December Marij Tillmanns 36683 1 Inhoud 1. Management Summary 2. Resultaten Algemeen Overall tevredenheid Bedrijfsarts Casemanager Achtergrondkenmerken 3. Onderzoeksopzet

Nadere informatie

Wet verbetering Poortwachter. Marcel Geerts, bedrijfsarts 15 april 2015 marcel.geerts@arbounie.nl

Wet verbetering Poortwachter. Marcel Geerts, bedrijfsarts 15 april 2015 marcel.geerts@arbounie.nl Wet verbetering Poortwachter Marcel Geerts, bedrijfsarts 15 april 2015 marcel.geerts@arbounie.nl Psychische steeds groter aandeel van verzuim Jaar Oorzaak Mannen Vrouwen Totaal Totaal GVD a 2010 Klachten

Nadere informatie

SAMENVATTING EVALUATIE PROGRAMMA SCHAKEL!

SAMENVATTING EVALUATIE PROGRAMMA SCHAKEL! SAMENVATTING EVALUATIE PROGRAMMA SCHAKEL! Aanleiding Het Vervangingsfonds voert regelmatig grootschalige projecten of programma s uit om een extra impuls te geven aan de aanpak van het ziekteverzuim in

Nadere informatie

Burn-out Traject begeleiding

Burn-out Traject begeleiding F o l d e r Burn-out Traject begeleiding Burn-out Aanpak en Preventie ter voorkoming van langdurige uitval Het leven stelt voortdurend bepaalde eisen aan de mens. Werk is in veel gevallen het levensgebied

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking Geeke Waverijn, Mieke Rijken

Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking Geeke Waverijn, Mieke Rijken Deze factsheet is een uitgave van het NIVEL. De gegevens mogen met bronvermelding (Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking, G. Waverijn & M. Rijken, NIVEL, januari

Nadere informatie

VGZ Bedrijfszorgpakket Optimaal

VGZ Bedrijfszorgpakket Optimaal VGZ Bedrijfszorgpakket Optimaal U kunt nu gebruikmaken van VGZ Bedrijfszorg, om gezond en plezierig te blijven werken! Uw werkgever maakt gebruik van VGZ Bedrijfszorg van Zorgverzekeraar VGZ. VGZ Bedrijfszorg

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Het kiezen van het juiste re-integratie bureau

Het kiezen van het juiste re-integratie bureau Het kiezen van het juiste re-integratie bureau Presentatie: Het kiezen van het juiste re-integratie bureau Re-integratie tweede spoor biedt werkgevers en werknemers de mogelijkheid om naar passende arbeid

Nadere informatie

jouw gezondheid telt! Ziekteverzuim HAIRDRESSER

jouw gezondheid telt! Ziekteverzuim HAIRDRESSER HEALTHY jouw gezondheid telt! Ziekteverzuim HAIRDRESSER Ziekteverzuim Ziekteverzuim komt altijd voor. Een hoog ziekteverzuim is een probleem. Hoog verzuim kan een financiële molensteen zijn en de teamsfeer

Nadere informatie

Formulier Functioneringsgesprek 1

Formulier Functioneringsgesprek 1 Formulier Functioneringsgesprek 1 Persoonlijke gegevens Naam medewerker: Personeelsnummer: Functie: Afdeling/Team: Periode voor functioneringsgesprek van / tot: Leidinggevende Naam en functie leidinggevende:

Nadere informatie