ZIN EN ONZIN VAN KLANT- TEVREDENHEID

Transcriptie

1 CRM: STRATEGIE EN TOOLS Trefwoorden: klanttevredenheid, klanttevredenheidsonderzoek Samenvatting Veel organisaties voeren een klanttevredenheidsonderzoek uit. De effectiviteit hiervan op de prestaties van de organisatie is echter in veel gevallen bijzonder laag. De reden hiervan is dat veel aandacht wordt besteed aan het onderzoekstechnische deel van het onderzoek, en minder aan de toepasbaarheid voor de organisatie. Afhankelijk van de doelstelling zal het onderzoek op een andere wijze vormgegeven moeten worden. Daarnaast zijn er verschillende methoden om de Voice of the Customer ook daadwerkelijk binnen de organisatie door te laten dringen en te zorgen dat deze klantgerichter gaat opereren. Dat is de zin van het sturen op klanttevredenheid. De onzin van klanttevredenheid is de mythe dat tevreden klanten automatisch leiden tot trouwe klanten en omzet in de toekomst. Klanttevredenheid is daarom geen goede strategische stuurvariabele voor toekomstig succes. In dit artikel staan we stil bij de zin en onzin van het concept van klanttevredenheid en van klanttevredenheidsonderzoek. ZIN EN ONZIN VAN KLANT- TEVREDENHEID Wellicht herkent u het. Eenmaal per jaar wordt door de marketingverantwoordelijke een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Een vragenlijst wordt naar een anonieme steekproef van klanten gestuurd. De resultaten komen terug waarna deze met veel tamtam aan de rest van de organisatie worden gepresenteerd. De trends in klanttevredenheid worden zichtbaar, echter het publiek heeft nu meer vragen dan voor het onderzoek. Wíe waren er ontevreden? Waren dit de key accounts of enkele kleine klanten? Wat was de aanleiding voor de ontevredenheid, wie en wat hebben dit veroorzaakt? En wat willen de klanten dan? Plichtmatig worden voor de laagst scorende aspecten enkele werkgroepen opgezet. Zij moeten maatregelen bedenken om het tij te keren. Een aantal weken later is alles weer bij het oude, de rust is wedergekeerd tot het volgende klanttevredenheidsonderzoek, een jaar later. Op deze wijze werken veel organisaties aan klanttevredenheid. Het blijft bij plichtmatige metingen en maatregelen die weinig tot geen effect op de organisatie hebben. Miljoenen euro s worden op deze wijze verspild. Hoe komt dat nou? Is het concept van klanttevredenheid wel zinvol, en wat kun je doen om het optimale rendement uit je investering in klanttevredenheidsonderzoek te halen? 64

2 Management Tools nummer 2, 1, Klanttevredenheid Klanttevredenheid is de beleving van de klant die ontstaat als gevolg van de afweging van wat de klant verwacht en wat hij ervaart/percipieert (zie figuur 1). Zijn de ervaringen beter dan wat hij verwacht, dan is hij tevreden tot zeer tevreden. Zijn de ervaringen minder, dan is hij ontevreden. Hierbij is ook bepalend hoe belangrijk hij het betreffende aspect vindt. Zo zal bijvoorbeeld een lange wachttijd aan de balie een belangrijkere factor voor tevredenheid zijn dan de temperatuur van de koffie. Klanttevredenheid is dus een momentopname. Verder kunnen de verwachtingen per klant verschillen waardoor de ene klant met iets wel tevreden is, maar de andere niet. Onzin van klanttevredenheid Waarom is klanttevredenheid belangrijk? Vaak is de redenering: een tevreden klant blijft klant, hij beveelt je aan en zorgt voor omzet in de toekomst. Dat dacht ook een grote Amerikaanse creditcardmaatschappij. Een zeer groot deel van de klanten was tevreden tot zeer tevreden, maar toch stapte een aanzienlijk deel van de klanten over naar de concurrentie. Waarom? Omdat er concurrenten waren met een minder goede service, maar wel met aanzienlijk lagere prijzen. Veel onderzoek is gedaan naar de relatie tussen klanttevredenheid enerzijds en klantentrouw en financiële resultaten anderzijds. In vrijwel alle gevallen zijn er geen positieve relaties Figuur 1. Ontstaan van klanttevredenheid Mond-tot-mond reclame Persoonlijke behoeften Ervaringen in het verleden Prestaties van concurenten, ontwikkelingen in de maatschappij Verwachtingen Waarde propositie Klanttevredenheid Ervaringen/ perceptie 65

3 ZIN EN ONZIN VAN KLANTTEVREDENHEID aangetoond. Verder blijkt uit onderzoek bij organisaties dat procent van de klanten die hun relatie opzeggen, tevreden tot zeer tevreden zijn met de relatie. Hoe komt dit? Tevreden klanten zeggen in onderzoeken vaak dat ze klant zullen blijven. Maar dit is slechts een momentopname, een dag na het onderzoek kan er iets gebeuren waardoor de klant toch anders handelt. In het oordeel van zijn tevredenheid neemt de klant vaak niet de prijs mee. Toch blijkt dit in veel gevallen een belangrijk aspect te zijn in de keuze van de leverancier. In Nederland zijn we al snel tevreden met een tevreden klant. Maar tevreden klanten wisselen al voor een paar air miles van leverancier. Echte emotionele binding ontstaat pas wanneer klanten zeer tevreden zijn. Steeds meer ondernemingen gaan andere strategische stuurvariabelen voor toekomstig succes hanteren. Het volgen van de prijs-prestatieverhouding ten opzichte van de concurrentie is er één. Verder blijkt klantentrouw (het werkelijke gedrag van klanten) een goede voorspeller van toekomstige omzet te zijn. Dave Illingworth (general manager van Lexus USA) heeft dit als volgt verwoord: The only meaningful measure of satisfaction in this industry is repurchase loyalty. Verder is het de vraag of je als organisatie wel wilt dat elke klant tevreden is. In veel gevallen zorgt 20 procent van de klanten voor 80 procent van de omzet en winst. Een deel van de klanten heeft een negatief klantrendement. Stel dat die 80 procent (waar je maar 20 procent van je winst van realiseert) tevreden is. En de 20 procent (waar je 80 procent van je winst van moet realiseren) ontevreden is, dan heb je wel een probleem. Dat is wat een Zweedse bank overkwam. Een zeer groot deel van de klanten was tevreden: dit waren echter de relaties waar de bank op moest toeleggen. Kortom: klanttevredenheid is ongeschikt als strategische stuurvariabele voor klantentrouw, toekomstige omzet en winst. Zin van klanttevredenheid Waarom zou je dan nog klanttevredenheid meten? Het lijkt wel of het onzinnig is, maar dit is niet zo. Klanttevredenheid is dan wel geen garantie voor het voortzetten van de relatie, het heeft er wel een bepaalde invloed op. Daarnaast kan het imago een flinke deuk oplopen als er te veel klanten ontevreden zijn en dit in hun omgeving verkondigen. Vandaar dat de zin van het gebruik van klanttevredenheid als indicator is: het volgen van de prestaties als organisatie om waar nodig snel bij te sturen; het gebruiken van de klant is kwaliteitscontroleur bij het beheersen van processen; het proactief vaststellen van klachten en ontevredenheid en hier vervolgens maatregelen tegen nemen om te voorkomen dat klanten weglopen en negatieve mond-totmond reclame verspreiden. Kortom: voor de sturing en bijsturing van de operatie binnen de organisatie is het gebruik van klanttevredenheid als operationele stuurvariabele wel degelijk geschikt. Onzin van klanttevredenheidsonderzoek Bij veel organisaties is het klanttevredenheidsonderzoek geënt op marktonderzoek waarin trends worden gevolgd. De resultaten zijn vaak onvoldoende concreet, waardoor ze snel in een bureaula verdwijnen. De grootste problemen met veel traditionele klanttevredenheidsonderzoeken (enquête, steekproef, anoniem) zijn: Het zijn effectmetingen die niet aangeven wat klanten werkelijk wensen/verwachten. Als bijvoorbeeld 60 procent van de klanten ontevreden is over de openingstijden, dan weet je dat je een probleem hebt, maar nog niet wat je moet doen om de onvrede te verminderen. 66

4 Management Tools nummer 1, 2002 Enquêtes traceren probleemgebieden, maar geven vervolgens meestal geen antwoorden. Respondenten blijven vaak anoniem, waardoor onbekend is wie tevreden en wie ontevreden is. In een tijd van CRM en one-to-one marketing kan dit niet meer. Het betreft vaak steekproeven, alsof de klanten die niet mee hebben gedaan niet belangrijk zijn. De frequentie van meten is laag. Hoe kan een managementteam sturen als men slechts eenmaal per één of twee jaar de omzetcijfers ziet? Er wordt vaak van de gemiddelde klant uitgegaan. Alsof een klant die 1 miljoen genereert niet veel belangrijker voor de organisatie is dan een klant die genereert. In de wijze van onderzoek wordt hier vaak geen rekening mee gehouden. Er wordt alleen onder de eigen klanten onderzoek gedaan. In branches waar klanten gemakkelijk van leverancier kunnen switchen, is het logisch dat vrijwel iedereen tevreden is, anders was men allang naar de concurrentie gestapt. De tevredenheid wordt niet vergeleken met de tevredenheid van klanten met andere leveranciers. Kortom: er worden veel domme dingen gedaan op het gebied van klanttevredenheidsonderzoek. Het zou niet verbazen als uit een onderzoek zou blijken dat veel managers ontevreden zijn over de effecten van klanttevredenheidsonderzoek, en veel managers de uitgaven op dit gebied als de reinste verspilling beschouwen. Zin van klanttevredenheidsonderzoek Een klanttevredenheidsonderzoek is pas zinvol als de concrete informatiebehoefte en de afgeleide doelstelling van het onderzoek bekend zijn. Afhankelijk hiervan zal de opzet van het onderzoek moeten worden ingericht. In figuur 2 zijn informatiebehoeften en onderzoeksmethoden naast elkaar gezet. In de praktijk blijkt dat het combineren van verschillende doelstellingen in één onderzoek tot niets leidt. Wat zijn de behoeften, wensen en verwachtingen van mijn klanten? In dit geval is het belangrijk om de psychologie van de klant te begrijpen. En dat lukt niet met een telefonische of schriftelijke enquête. Hiervoor moet de klant de tijd nemen om na te denken, en de onderzoeker de gelegenheid hebben om door te vragen. Het gebruik van focusgroepen (groepsbesprekingen) en/of diepte-interviews is hiervoor uitermate geschikt. Welke aspecten scoren in de ogen van onze klanten slecht en moeten dus worden verbeterd? Dit is de traditionele doelstelling die procent van de organisaties hanteert. Steekproeven onder een anonieme groep klanten worden hiervoor gebruikt. Vaak vinden telefonische of schriftelijke enquêtes plaats. In veel gevallen blijkt dat de resultaten van het onderzoek een beperkte toegevoegde waarde hebben. De gevorderde organisaties zien de beperkingen hiervan, en stappen hiervan af. Wat vinden individuele klanten van ons en wat moeten wij doen om hun tevredenheid te vergroten? Organisaties voor wie elke klant telt, gebruiken een onderzoeksopzet waarbij geen sprake is van steekproeven of anoniem onderzoek. De belangrijkste klanten worden met respect onderzocht en krijgen een bezoek (diepteinterview), de minder belangrijke klanten worden telefonisch dan wel schriftelijk benaderd. Op deze wijze kunnen naast macromaatregelen ook micromaatregelen (per klant) worden genomen. Een stappenplan voor een dergelijk onderzoek is in het kader opgenomen. 67

5 ZIN EN ONZIN LOOPBAANANKERS VAN KLANTTEVREDENHEID Figuur 2. Onderzoeksdoelstellingen en onderzoeksopzet Wat zijn de behoeften, wensen en verwachtingen van mijn klanten Diepte-interviews en/of focusgroepen Welke aspecten scoren in de ogen van onze klanten slecht en moeten worden verbeterd? Wat vinden individuele klanten van ons en wat moeten wij doen om hun tevredenheid te vergroten? Traditionele schriftelijke/telefonische enqu te (steekproeven) Gedifferentieerde onderzoeksmethoden o.b.v. belang klant (geen steekproef, niet anoniem) Hoe tevreden zijn onze klanten in vergelijking met de klanten van onze concurrenten? Hoe tevreden zijn onze klanten met bepaalde transacties Double Blind onderzoek, grootschalige enqu te onder klanten en niet klanten Contact met klant vlak na transactie (schriftelijk, telefonisch, ) (geen steekproef, niet anoniem) Hoe presteren verschillende vestigingen/eenheden op het gebied van klanttevredenheid Enqu te gericht op hoge respons (korte vragenlijst, telefonisch, anoniem) Hoe tevreden zijn onze klanten in vergelijking met klanten van onze concurrenten? In het kader van benchmarking kan het belangrijk zijn om de relatieve positie van de eigen onderneming ten opzichte van de concurrentie te meten. In dit geval worden niet alleen de eigen klanten, maar ook die van de concurrentie benaderd. Dit zogenoemde double blind-onderzoek is vaak grootschalig van opzet (double blind betekent dat de opdrachtgever niet weet welke respondenten deelnemen en de respondenten niet weten wie de opdrachtgever van het onderzoek is). Hoe tevreden zijn onze klanten met bepaalde transacties? Een vorm die veel te weinig wordt toegepast is het zogenoemde performance tracking. Een klant heeft een transactie gehad (bijvoorbeeld de aankoop van een auto of een project dat is afgerond) en vlak daarna wordt hij gevraagd naar zijn tevredenheid met deze ene transactie. Doordat bekend is wie deze klant heeft bediend, zijn oorzaken van eventuele onvrede snel te herleiden. Daarnaast is het een vorm van proactief omgaan met klachten. Je wacht immers niet tot de klant klaagt. Op deze wijze wordt de klant ingeschakeld bij de procesbeheersing. 68

6 Management Tools nummer 1, 2, Hoe presteren verschillende vestigingen/eenheden op het gebied van klanttevredenheid? Gaat het om het geven van een cijfer aan vele verschillende vestigingen of organisatieonderdelen, dan is het belangrijk dat voldoende klanten deelnemen. Vooral als de bonus van de verantwoordelijken hiervan afhankelijk is. Hoe korter de vragenlijst, hoe hoger de respons. Verder zal de respons vergroot worden als het onderzoek telefonisch wordt uitgevoerd. Steeds meer organisaties onderkennen dat je voor verschillende informatiebehoeften verschillende onderzoeksvormen naast elkaar moet gebruiken. Vertaling naar de organisatie De brug van onderzoeksresultaten naar de dagelijkse operatie is voor veel organisaties een moeilijke stap. Toch zijn er voldoende methodieken om de resultaten van onderzoek te vertalen naar de interne organisatie. Onderstaand is een beperkte opsomming van methodieken weergegeven (in willekeurige volgorde). Servicerichtlijnen en -specificaties Dit zijn interne specificaties over de kwaliteit van de dienstverlening. Is bijvoorbeeld bekend dat klanten een offerte binnen 24 uur wensen te ontvangen, dan kan dit vertaald worden naar een interne specificatie. Deze specificaties worden gebruikt voor procesverbeteringen, training, werkinstructies en interne procesmetingen. Interne procesindicatoren Om ervoor te zorgen dat dagelijks op klantgerichtheid en klanttevredenheid gestuurd kan worden, is de vertaling van deze specificaties naar interne indicatoren en metingen noodzakelijk (zie figuur 3). Op deze wijze wordt voorkomen dat de aandacht voor de klant wegebt. Deze indicatoren en metingen vormen weer een onderdeel van de klantenscorekaart. Stappenplan onderzoeksmethode klanttevredenheid Wat vinden individuele klanten van ons en wat moeten wij doen om hun tevredenheid te vergroten? 1. Klantensegmentatie. Segmenteer het klantenbestand op de waarde die klanten voor de organisatie hebben. 2. Bepaal de onderzoeksvorm per seg ment. Hoe waardevoller het segment, hoe intensiever de onderzoeksvorm is. 3. Stel de vragenlijsten op. Voor de meest waardevolle klanten zijn de lijsten het omvangrijkst. Test de vragenlijsten onder klanten. 4. Voer het veldwerk uit. In de praktijk zullen de belangrijkste (A-) klanten bezocht worden, de minst belangrijke klanten worden gebeld of krijgen een vragenlijst toegestuurd. 5. Analyseer de resultaten. 6. Voer de micromaatregelen uit. Verkoop /accountmanagers nemen contact op met individuele klanten op basis van eventuele klachten en uitingen van onvrede. Met A-klanten worden naar aanleiding van de onderzoeksresultaten actieplannen opgesteld en gereali seerd. 7. Voer de macromaatregelen uit. Op de aspecten waarop een te groot aantal klanten ontevreden is, worden op organisatie/eenheidsniveau maatregelen genomen. 8. Volg de voortgang en stel bij. Communiceer tussentijds aan klanten over maatregelen en vorderingen. 9. Herhaal het onderzoek op structurele wijze (bijvoorbeeld jaarlijks). 69

7 ZIN EN ONZIN VAN KLANTTEVREDENHEID Figuur 3. Van klantenwens naar klantenscorekaart Klantenwens Orders worden op tijd geleverd Specificatie Op tijd = oorspr. afgesproken dag Aspect Leverbetrouwbaarheid orders Indicator Aantal orders op tijd afgeleverd / totaal aantal orders Klantenwens Doelstelling Orders worden minimaal 95% op tijd geleverd Klantenscorekaart Meetmethode Voortgangssysteem Frequentie Wie 1x per week Secr. Marketing & Verkoop Klantenscorekaart Als onderdeel van de balanced scorecard zijn indicatoren ten aanzien van de klant vastgesteld (de klantenscorekaart). Hierin zitten interne procesmetingen en klanttevredenheidsen klantentrouwmetingen. Op deze wijze wordt de klant in het beleid van de organisatie ingebed. Beoordeling en beloning Klanttevredenheid, klantentrouw en afgeleide interne procesmetingen vormen een onderdeel van de beoordelingscriteria van managers en medewerkers. Bij steeds meer organisaties is een deel van de bonus afhankelijk van deze resultaten. Training De resultaten van met name focusgroepen en diepte-interviews kunnen uitstekend worden gebruikt voor training en bewustwordingssessies. Met name de letterlijke citaten van klanten zijn zeer confronterend voor zowel medewerkers als leidinggevenden. Er zijn organisaties die zelfs de gesprekken met klanten op video opnemen en vervolgens aan medewerkers laten zien. Verbetermaatregelen Last but not least levert een goed opgezet klanttevredenheidsonderzoek de noodzakelijke informatie om bijvoorbeeld gericht processen en procedures aan te passen, de inrichting van klantenruimten aan te passen of om de communicatie met de klant te verbeteren. Ten slotte is de mate waarin en de wijze waarop de organisatie participeert in het onderzoek van groot belang voor de acceptatie van de resultaten. Zo hebben managers van een woningcorporatie tijdens een klantenonderzoek elk zelf tien tot vijftien diepte-interviews met bewoners uitgevoerd. Je kunt begrijpen dat het effect hiervan vele malen groter is dan van welke dikke presentatie dan ook. 70

8 Management Tools nummer 1, 2002 Do s Start bij het rendement van de klant. De juiste klanten moeten zeer tevreden zijn, andere klanten gun je liever aan de concurrentie. Betrek medewerkers en leidinggevenden bij de uitvoering van het onderzoek (resultaat = kwaliteit x acceptatie). Zet per onderzoeksdoelstelling een aparte vorm van onderzoek in. Vertaal de onderzoeksresultaten naar servicerichtlijnen en -specificaties. Volg de mate van realisatie met behulp van interne procesindicatoren. Integreer de onderzoeksresultaten in de klantenscorekaart. Deze vormt een onderdeel van de balanced scorecard van de organisatie. Gebruik klanttevredenheid(sonderzoek) als operationele stuurvariabele. do s & don ts Don ts Aannemen dat een tevreden klant goed genoeg is. Aannemen dat er zoiets bestaat als de gemiddelde klant. Eenmaal per 1-2 jaar een anoniem onderzoek onder een steekproef van het klantenbestand uitvoeren. Een onderzoek uitvoeren zonder de intentie te hebben om de resultaten te gebruiken voor verbeteringen. Een klanttevredenheidsonderzoek opzetten zonder de concrete onderzoeksdoelstelling en gebruikstoepassing van de resultaten vastgesteld te hebben. Gebruik klanttevredenheid(sonderzoek) als strategische stuurvariabele. Jean-Pierre Thomassen Jean-Pierre Thomassen is directeur van TQM Consult te Rotterdam ( tqmconsult@euronet.nl. In de volgende Management Tools zal een artikel zijn opgenomen over de implementatie en het gebruik van de klantenscorekaart. Management Tools nr. 2 verschijnt in juni. 71