Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden

Transcriptie

1 Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheden

2 Sales Acceleratie Management RedFoxBlue BV Sales acceleratie lijkt een toverwoord, maar is dat absoluut niet. Wat het wel is? Een op keiharde sales wetmatigheden gefundeerde sales strategie. Logisch opgebouwd, vol praktische handvatten en uiterst effectief. In deze whitepaper nemen we de vijf sales wetmatigheden en de bijbehorende succesfactoren, modellen en werkwijzen met u door. Wat is de relatie van veranderkracht met blijvend verkoopsucces? Hoe laat u deze wetmatigheden ook binnen uw organisatie werken? Per wetmatigheid nemen we dan de do s en don ts door. Hit t Kanalen Hitrates Markt Doelgroepen K l Marktdruk Proposities Proces Mens 1. De vijf sales wetmatigheden Vanuit de sales praktijk hebben we de volgende vijf wetmatigheden kunnen vaststellen: Veranderkracht Sales wetmatigheid 1 (doelgroepen) Niet elke klant of prospect is even veel waard en is even kansrijk. De ene klant of prospect is meer waard dan de andere. Selecteer de meest rendabele klanten/prospects en uw resultaat neemt toe. 10% uit doelgroep A is nu eenmaal beter dan 5% uit doelgroep B. Wie meet resultaten over segmenten heen? Wat kost sales op segment A en wat levert het op? Doe dit beter en pak direct uw eerste winst. Weet u welke klanten en prospects uw bestaansrecht zijn voor de toekomst? Sales wetmatigheid 2 (verkoopkanalen) Het ene verkoopkanaal levert meer op dan het andere. Het ene verkoopkanaal levert meer op dan het andere. En niet ieder verkoopkanaal past. Selecteer de meest rendabele verkoopkanalen (per doelgroep) en het resultaat neemt toe. 80% van de bedrijven in Nederland koppelen klantgrootte of koopgedrag nog steeds niet of niet effectief aan het verkoopkanaal (field, telesales, resellers etc.) wat bakken met geld kost. In hoeverre weet u hoe uw klanten zich orienteren en kopen en past u daarop de kanalen strategie aan? Sales wetmatigheid 3 (proposities) Verschillende klanten kopen om verschillende redenen. Verschillende klanten kopen eenzelfde dienst/product om verschillende redenen. Bouw per segment de beste verkoopproposities en train sales hierop. Wat los ik nu echt op per segment? Welke claim kan en durf ik te maken? Het aantal orders en gemiddelde klantwaarde gaan toenemen. In hoeverre weet u wat de echt bepalende koopmotieven en koopcriteria zijn van uw klanten en prospects?

3 Sales wetmatigheid 4 (marktdruk) Meer juiste klantcontacten leveren u meer omzet. Meer klant- en prospectcontacten leveren meer omzet. Creëer de optimale marktdruk door te werken aan een ritme dat is gekoppeld aan een plan/do/check/act sales proces waardoor de salesforce haar inspanningen steeds slimmer en efficiënter gaat leveren. Dit is de meest harde wetmatigheid. Verhoog de netto sales tijd en contacten en bij gelijke verkoopkwaliteit zal uw omzet met minimaal 10% toenemen. Sales wetmatigheid 5 (hitrates) Betere kwaliteit op momenten van de waarheid levert meer omzet. Betere kwaliteit op de momenten van de waarheid (klantcontact) levert meer omzet. Verbeter de hitrates en orderwaarde. Wetmatigheden 1 tot en met 4 komen hier samen. Gekoppeld aan de juiste vaardigheden binnen sales, gaat u hier direct resultaten zien, zoals: meer orders uit contacten, hogere orderwaarde, betere instroom nieuwe klanten. 2. Synergie van de wetmatigheden binnen het vliegwiel Deze wetmatigheden hebben sterke onderlinge relaties waarin ze elkaar positief en negatief beïnvloeden. Ze versterken elkaar als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Dit is wat wij noemen het vliegwiel effect zoals in het model op de vorige pagina weergegeven. Als de wetmatigheden goed worden toegepast zal dit leiden tot een betere sales performance. Dat wil zeggen meer omzet bij dezelfde kosten of dezelfde omzet bij lagere kosten. Hiermee zal de klantpiramide optimaal worden gemanaged vanuit het principe get them in - keep them in - get them up 1*). Oftewel: als je de juiste doelgroepen met de juiste proposities benadert via de juiste kanalen en een optimaal ritme dan zullen de hitrates maximaal zijn. De uitdaging zit er dus in om deze integraal te managen en zo naadloos op elkaar aan te laten sluiten. In deze whitepaper reeks zullen we nader ingaan op ieder onderdeel uit het vliegwiel. 3. Factoren om blijvend verkoopsucces te realiseren Uiteindelijk zal de organisatie die zich het beste kan aanpassen aan de veranderingen in de omgeving het meest succesvol blijken. Veranderkracht levert belangrijke concurrentievoordelen op. Excelleren op veranderkracht betekent excelleren op/met processen, mensen en kennis van de markt en zijn randvoorwaardelijk om blijvend succesvol te zijn. Veranderkracht 1: Excelleren op proces Om te excelleren op processen is de lerende organisatie verankerd in een logische structuur: Verkoopprocessen moeten matchen met de customer journey van de klant. Ieder contact moment met de klant is een moment van de waarheid. Kennis van en excelleren op de kritische momenten van de waarheid zijn bepalend. Operationele processen die zorgen voor een optimale prestatie op de momenten van de waarheid. Lead generatie, Voorbereiding, Opening, Inventarisatie, Presentatie, Afsluiting, Nazorg en Beheer. Meerwaarde leveren in het gehele verkooptraject. De klant nieuw inzichten aanreiken. Dynamische keuze voor kanalen om te excelleren op de momenten van de waarheid. Verkoopinspanningen en verkoopresultaten worden gemeten, geïnterpreteerd en beloond. Systematisch leren en steeds weer beter worden, Plan-Do-Check Act.

4 Veranderkracht 2: Excelleren op markt Voortdurend in dialoog met de interne en externe markt. Meer weten dan en over je concurrent geeft je altijd een competitieve voorspong. Het helpt je gericht veranderen: Precies weten wat klanten verwachten en vinden. Een methode om de Voice of the Customer te monitoren en om te zetten in actie. De juiste meet en beoordelingssystemen(bi & SI) die de juiste informatie geven. Meten van klanttevredenheid en uitgekiende methoden om de drijvers achter tevreden- of ontevredenheid te achterhalen. Een CRM systeem dat helpt efficiënter en effectiever te verkopen. Nieuwe kansen detecteren, innoveren.

5 Veranderkracht 3: Excelleren op mens Mensen maken uiteindelijk het verschil. Tastbare en minder tastbare drijvers bepalen uiteindelijk het verandervermogen van de mens. Als medewerkers niet willen gebeurt er niets: Leidinggeven in het beïnvloeden van het gedrag van een medewerker- og groep medewerkers - om bepaalde doelen te bereiken. Het gaat erom dat het juiste type leiderschap wordt gekozen voor dat moment en de ontwikkeling van het team. Ongeschreven en geschreven wetten vormen de verkoopcultuur van de onderneming. Een gezonde verkoopcultuur zorgt voor verkoopsucces. De bezetting moet optimaal en efficiënt zijn. Hebben we de handjes, wapperen de handjes en wapperen ze effectief? De verkoopprofessional beschikt over de juiste kennis, ervaring en vaardigheden. De professionele commerciële ontwikkeling wordt gemonitord en ondersteund. Het gedrag van de verkoopprofessional en zijn leidinggevenden is in lijn met de waarden in de organisatie en de ontwikkeling van het team. Instroom, doorstroom en uitstroom is goed ingebed in de organisatie. 4. Samenhang, een voorbeeld De Sales Acceleratie aanpak leidt tot maximaal sales succes, weergegeven door het teken. Het optimaal inrichten van het vliegwiel zorgt voor onmiddellijk succes. Echter, op de lange termijn zal dit succes weer net zo snel verdwijnen als de veranderkracht niet is geborgd in de organisatie. Wat bedoelen we daar nu concreet mee? Een voorbeeld: Start situatie Een wereldwijd opererende leverancier van PC s in de B2B markt had haar vliegwiel geheel op orde. De doelgroepen waren goed gesegmenteerd en geselecteerd, de kanalenmix was goed ingericht, de propositie was onderscheidend en de marktdruk hoger dan de benchmarks. Toch scoorde het slechte hitrates op de doelgroep van multinationals. Na een grondige analyse bleek dat de structuur van de organisatie het succes van het vliegwiel belemmerde. Wat was er veranderd of waar was niet op geanticipeerd? Gewenste situatie Wat was het geval? Uit de focus group met klanten en prospects bleek dat multinationals, zoals bijvoorbeeld Citigroup en Unilever, hun inkoop steeds meer centraliseerde op het hoofdkantoor. En dus behoefte hadden aan integrale, wereldwijde deals. De PC leverancier had echter een structuur waarin ieder land een eigen P&L had. Dus het hoofdkantoor van Citigroup in Amerika werd bediend door de Key Account Manager van de vestiging Amerika. En deze moest bij het uitbrengen van een proposal eerst alle Key Account Managers, in de landen waar Citigroup gevestigd was, vragen om toestemming op de prijzen en voorwaarden ervan. Dit kostte enorm veel tijd en energie, en leidde tot onvoldoende concurrerende prijzen en voorwaarden en daardoor veel lost business. Oplossingsrichting De oplossing was om de Structuur aan te passen. Op het hoofkantoor van de PC leverancier werd een team van International Key Account Managers geformeerd om deze doelgroep optimaal te bedienen. Waarbij ze een landen overstijgend mandaat hadden en daardoor dus niet afhankelijk waren van de lokale belangen in de verschillende landen. Dit leidde tot een directe en blijvende verhoging van de hitrates.

6 5. Het in de praktijk toepassen van het Sales Acceleratie Management model Deze whitepaper geeft een theoretisch kader van het de Sales Acceleratie Management aanpak. In deze whitepaper serie gaan we verder in op de praktische toepassing van de hierboven besproken onderdelen uit het model. Daarbij valt te denken aan: Doelgroepen: welke segmentatie en selectie methoden zijn er? Hoe pas je die concreet toe? Hoe vertaal je het resultaat door naar de dagelijkse praktijk? Kanalen: welke kanalen zijn er en wat zijn hun kenmerken? Welke kanalen pas je toe voor welke doelgroepen en proposities. Hoe manage je de multichannel aanpak succesvol? Proposities: wat is een verkooppropositie en hoe formuleer je deze? Hoe werk je deze concreet uit in hulpmiddelen voor de momenten van de waarheid? Marktdruk: wat is een optimale marktdruk? Hoe organiseer ik focus en ritme? Hoe implementeer je plan/do/check/act processen? Hitrates: hoe meet je inspanningen en output? Hoe kun je de ratio s verhogen? Veranderkracht: hoe goed zijn we in staat om te reageren op veranderingen in de omgeving? 1*) De Customer Marketing Methode, Jay Curry en Will Wurtz, *) Organiseren & Managen: het &S-model toegepast, Aldert Doelen en Andre Weber, 2006

7 RedFoxBlue Planetenweg 5 (088) info@redfoxblue.nl