Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden

Transcriptie

1 Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheden

2 Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheid 1 - Doelgroepen 1. Het belang van doelgroepen segmenteren en selecteren De ene klant is kansrijker en waardevoller dan de andere. Dit geldt ook voor prospects. Dit is één van de vijf wetmatigheden uit het model, Sales Acceleratie Management. Slimmer selecteren is snel goed voor 20% omzetgroei. Toch stoeien velen met vragen als: hoe kom ik er achter waar de beste kansen liggen? En: hoe selecteer ik de beste klanten en prospects? Hit t Kanalen Hitrates Markt Doelgroepen RedFoxBlue BV K l Marktdruk Proposities Proces Mens Veranderkracht Waarom is een goede doelgroepen segmentatie nu zo belangrijk? Enkele redenen: Niet elke klant is even kansrijk (even winstgevend) Niet elke prospect is even kansrijk (even winstgevend) Ex-klanten zijn gemiddeld genomen kansrijker dan koude prospects Omdat je beschikbare tijd altijd schaarser is dan wat nodig is om alle klanten en alle prospects actief te kunnen bewerken, MOET je wel keuzes maken. Klanten en prospects kopen hetzelfde product/dienst om verschillende redenen. Zonder goede segmentatie heb je dus geen passende propositie. Meten = weten. Alleen als je meet uit welke segmenten je successen komen, kun je steeds succesvoller worden. Kortom, het geeft je antwoorden op vragen als: Op welke klanten ga ik me wel en niet richten? Waaruit haal ik waarschijnlijk de hoogste klantwaarde (klantwaarde = bruto marge x levensduur klant)? Op welke prospects ga ik me wel en niet richten? Waaruit haal ik waarschijnlijk de hoogste klantwaarde? Wat mogen de verkoopkosten zijn per segment?

3 2. De eisen aan segmentatie Om te kunnen komen tot een bruikbare segmentatie waar de sales en marketing organisatie concreet mee aan de slag kan, is het raadzaam om enkele uitgangspunten te hanteren. De segmenten dienen namelijk te voldoen aan de volgende eisen: De segmenten moeten homogeen zijn: binnen het segment vertoont iedere klant/prospect hetzelfde gedrag. Bijvoorbeeld: o Het keuzeproces om voor een vacature wel of niet te adverteren start altijd bij het hoofd HRM. De segmenten moeten onderling heterogeen zijn: er bestaan duidelijk uit te leggen verschillen tussen de segmenten. Oftewel: ze sluiten elkaar uit, er is geen overlap. Bijvoorbeeld: o Een geografische segmentatie in Nederland, Duitsland, Frankrijk en Benelux. Deze is onjuist vanwege de overlap tussen Benelux en Nederland. De segmenten moeten traceerbaar zijn: bijvoorbeeld door beschikbaarheid NAW gegevens. Bijvoorbeeld: o Bedrijven met heftige concurrentie zijn interessant (niet-traceerbaar). o Makelaars zitten in een heftig concurrerende markt (wel traceerbaar). o Conclusie: doorredeneren tot niet-traceerbaar wel traceerbaar wordt. De segmenten moeten meetbaar zijn. Bijvoorbeeld: o Omvang omzet, ritme in omzet, afname productsoorten, gebruik van kanalen. De segmenten moeten bereikbaar zijn: benaderbaar via verkoop en marketing inspanningen. Bijvoorbeeld: o Eigenaars van een Volkswagen Golf kun je eenvoudig mailen en bellen met behulp van RAI bestanden. o Patiënten die in een ziekenhuis liggen zijn niet/nauwelijks te contacteren. De segmenten moeten voldoende aantrekkelijk zijn om SMART doelen (omzet, winst, marge, klantenaanwas) te kunnen realiseren: meestal hangt dit samen met de omvang van het segment. De segmenten die geselecteerd zijn, moeten samen voldoende aantallen klanten en prospects opleveren om de vereiste marktdruk te realiseren. Je moet een goed aanvalsplan hebben: een segment waarvan je precies weet hoe je het succesvol gaat bewerken is interessanter dan een segment waarvoor je geen slimme aanpak kunt bedenken. 3. Segmentatie criteria 3.1 De basis: sturen op feitelijk klantgedrag De basis voor het maken van keuzes in de allocatie van schaarse tijd en middelen van de marketing en sales organisatie is simpelweg het feitelijke klantgedrag. Dit vereist een cijfermatige analyse van het klantenbestand van de laatste 3 jaren, aangevuld met een kwalitatieve check. Daarbij gaat om cijfers als: Levensduur klant Klantomzet per jaar Marge op omzet Aantal bestelmomenten Combinatie (klantwaarde)

4 Deze analyse geeft antwoord op: Welke klanten zijn we de afgelopen jaren kwijt geraakt en willen we weer terugwinnen? Welke klanten zijn gedaald in omzet en dienen we te behouden of kunnen we zelfs weer laten groeien? Welke klanten zijn gelijk gebleven in omzet, maar hebben groeipotentie? Welke klanten zijn gegroeid in omzet en moeten we nu behouden of kunnen we zelfs verder laten groeien? Van welke klanten kunnen we beter afscheid nemen? Dit geeft de commerciële organisatie een eenvoudig kader om de focus te bepalen door klanten te oormerken met de volgende acties: Afscheid nemen Terugwinnen Behouden Laten groeien Op basis van deze inzichten is het ook mogelijk om van binnen naar buiten te kijken. Voor de meest waardevolle en kansrijke klanten kun je in de prospect markt op zoek gaan naar zogenaamde look-a-likes, oftewel klonen van je klanten. 3.2 Aanvullende segmentatie criteria Nu kun je de doelgroepen verder verfijnen of juist aanvullen door aanvullende segmentatie criteria te gebruiken. Maar hoe kun je die segmenten nu handig vaststellen en selecteren? Als we kijken naar de business-to-business markt dan zien wij in de praktijk de meeste ondernemingen niet verder komen dan een segmentatie op branche, bedrijfsgrootte of omzet (bijvoorbeeld met een klantpiramide met A/B/C/D klanten). Terwijl dit in de meeste gevallen totaal niet relevant is. Als we op zoek willen naar een beter passende B2B segmentatie dan zien we daar de volgende mogelijke criteria: Voor zowel klanten als prospects: o Match koopmotieven binnen segment en kern USP s ons bedrijf o Match toekomstige trends binnen segment met kern USP s ons bedrijf o Match aanleidingen binnen segment met kern USP s ons bedrijf o Mate waarin vergelijkbare concurrent succesvol is binnen dit segment (misser analyse) o Mate waarin upselling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %) o Mate waarin cross selling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %) o Mate waarin reference cases voorhanden zijn die worden geaccepteerd (pakkende succes cases op onderwerp of bedrijfsnaam) Aanvullend voor alleen prospects (en vergeet daarbij ex-klanten niet): o Toetredingsdrempel (hoog of laag, bijvoorbeeld door langlopende contracten) o Mate waarin we toegang kunnen krijgen tot de DMU o Mate waarin de urgentie en/of ambitie wordt onderkend en aansluit bij onze kern USP s o Resultaten uit lead generation (welke vragen komen op ons af?)

5 Hieronder worden de segmentatie criteria nader toegelicht. Match type product/dienst en onze producten/diensten Toelichting: Wat maakt en verkoopt de klant? Wat is hun strategie daarmee, wat lossen zij op voor hun klanten? En hoe passen onze producten en diensten daarin? Mogelijke voordelen: Betrouwbaar Mogelijke nadelen: Om dit goed te doen, is het redelijk kostbaar en tijdsintensief Bronnen: Interviewen teams in bedrijf CRM output Enquêtes (telefonisch) onder klanten CRM of enquêtes samen met klantenpanel Match koopmotieven met USP s Toelichting: Koopmotieven/criteria van segmenten matchen met onze USP s. Vertaal je USP s naar passende koopmotieven en kijk welk segment daarop het beste scoort. Mogelijke voordelen: Betrouwbaar Mogelijke nadelen: Om dit goed te doen, is het redelijk kostbaar en tijdsintensief Bronnen: Zelfde als bij match producten/diensten Match toekomstige trends binnen segment met kern USP s ons bedrijf Toelichting: Wat gaat er spelen bij verschillende segmenten? En in welke mate gaat dit meer of minder onze dienstverlening raken, kansen of bedreigingen geven? Mogelijke voordelen: Zeer op toekomst gericht Mogelijke nadelen: Vereist scherpe analyse: in hoeverre gaat het ook uitkomen? Bronnen: Desk research (zelden afdoende): externe rapporrten Aanvullend dezelfde als bij match producten/diensten Match aanleidingen binnen segment met kern USP s ons bedrijf Toelichting: Analyseer aanleidingen die een trigger vormen om tot koop of kooporiëntatie over te gaan. Voorbeeld: wat zijn aanleidingen om naar een trainingsbureau te gaan zoeken (nieuw team, nieuwe product, nieuwe verkoopaanpak, overname bedrijf etc.) Mogelijke voordelen: Zeer op toekomst gericht en sterk criterium (feitelijk gedrag) Mogelijke nadelen: Lastig te achterhalen waar dit dan gaat spelen (vertaling naar adresniveau) Bronnen: Eenvoudige desk research Aanvullend dezelfde als bij match producten/diensten Mate waarin vergelijkbare concurrent succesvol is binnen dit segment (misser analyse) Toelichting: Als de ander daar nuttig en succesvol is dan Mogelijke voordelen: Kan prima voorspellende waarde hebben Mogelijke nadelen: Lastig per segment te achterhalen (vaak per bedrijf anders) Bronnen: Klanten sites van concurrenten Aanvullend dezelfde als bij match producten/diensten Mate waarin upselling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %) Toelichting: Hoeveel koopt de klant nu van het product X en welk aandeel daarvan bij ons? Mogelijke voordelen: Toekomstige potentie scherp in beeld Mogelijke nadelen: Voorspelbare waarde? Soms lastig te achterhalen Bronnen: Dezelfde als bij match producten/diensten

6 Mate waarin cross selling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %) Toelichting: Hoeveel koopt de klant nu van productcategorie X en welk product uit die categorie neemt hij bij ons af (+ omzetaandeel in de categorie)? Mogelijke voordelen: Toekomstige potentie scherp in beeld Mogelijke nadelen: Voorspelbare waarde? Soms lastig te achterhalen Bronnen: Dezelfde als bij match producten/diensten Mate waarin reference cases voorhanden zijn die worden geaccepteerd Toelichting: Hoe reageert de klant (DMU) op reference cases die we hebben? Mogelijke voordelen: Eenvoudig reference cases koppelen per branche sterke cases hebben positieve impact. Mogelijke nadelen: Probleem is niet altijd hetzelfde. Op te lossen door selectie te maken op bedrijven waar soortgelijke problemen zijn en waarvoor we dus een sterke reference case hebben. Bronnen: Eigen bestand. Toetredingsdrempel (hoog of laag, bijvoorbeeld door langlopende contracten) Toelichting: Waar kom je om wat voor redenen dan ook simpelweg niet binnen. Redenen kunnen zijn: mag juridisch niet - exclusiviteit in branche - langlopend contract - we voldoen niet aan certificering etc. Mogelijke voordelen: Hoge voorspellende waarde Mogelijke nadelen: Nauwelijks Bronnen: Strategie workshop Aanvullend dezelfde als bij match producten/diensten Mate waarin we toegang kunnen krijgen tot de DMU Toelichting: Waar hebben we, om wat voor reden, relatief eenvoudig toegang tot de DMU? Mogelijke voordelen: Verhoogd aantal marktcontacten. Mogelijke nadelen: Voorspellende waarde? Entree is nog geen match. Bronnen: Dezelfde als bij match producten/diensten Let op: om het overzichtelijk te houden is het verstandig om maximaal 10 segmentatiecriteria te gebruiken en deze uit te werken naar conclusies. 4. Toepassing van een bewezen methodiek voor selectie Als we uit de hiervoor besproken criteria maar een deel willen gebruiken om onze meest kansrijke klanten en prospects te selecteren, dan gelden de volgende stappen als aantoonbaar succesvol: 1. Selectie op basis van historische kengetallen 2. Selectie op basis van behoeften versus uw aanbod 3. Selectie op basis van koopcriteria en koopmotieven versus uw USP s 4. Scoren en selecteren van de segmenten Stap 1 - Selectie op basis van historische kengetallen: Feitelijk gedrag uit het verleden heeft vaak een uitstekende voorspellende waarde voor de toekomst. Meestal ben je snel in staat om het volgende per segment te bepalen: Aantal klanten t.o.v. totaal potentieel (marktpenetratie) Marge op deze klanten t.o.v. gemiddelde marge (hoog is gunstig) Verkoopkosten op deze klanten t.o.v. gemiddelde verkoopkosten (laag is gunstig) Gepleegde verkoopinspanning t.o.v. gemiddeld (laag is gunstig) Maak nu een eerste, voorlopige ranking van interessante segmenten.

7 Stap 2. Selectie op basis van behoeften versus uw aanbod Nu komt de ervaring uit uw sales organisatie aan bod. Ga een dagdeel met het team samen zitten en laat ze onder begeleiding aangeven waar de kernbehoeften liggen bij de verschillende segmenten van klanten en prospects. Zet deze daarna af tegen uw aanbod van producten/diensten (met name uw meerwaarde, de echte toegevoegde waarde) en hieruit rolt een score van aantrekkelijkheid, de match! Stap 3. Selectie op basis van koopcriteria en koopmotieven versus uw USP s Nu komen uw klanten en prospects zelf aan bod. Selecteer uit analyse 1 en 2 bijvoorbeeld de 3 meest aantrekkelijke segmenten (klanten en prospects los van elkaar). Ga onder leiding van een sterke interviewer 1 dagdeel per segment samen zitten voor een klantenpanel, die is een kwalitatieve focusgroep van circa 10 klanten of prospects. Via scherpe vragen komt u achter volgende zaken (de Unique Buying Reasons ): Op basis van welke criteria kiest men? Wat zijn de echte koopmotieven (behoeften)? Welke alternatieven overweegt men? Welke concurrenten overweegt men? Hoe beoordeelt men uw aanbod? Waarom kiest men wel/niet voor u? Hoe verloopt het inkoopproces? Etc. Bij het onderdeel Proposities gaan we nader in op de aanpak van het klantenpanel. Stap 4. Scoren en selecteren van de segmenten Op basis van de input uit de drie voorgaande stappen kunt u nu de mogelijke doelgroepen gaan scoren en selecteren. Allereerst maakt u op basis van uw verkregen inzichten op buikgevoel een eerste selectie van circa 10 meest belovende doelgroepen. Vervolgens gaat u deze verder uitselecteren tot u de drie meest belovende overhoudt. Dit gebeurt aan de hand van bijvoorbeeld een Excel model: Plaats in de linker kolom de gekozen segmentatiecriteria. Geef deze ieder een wegingsfactor. De wegingsfactoren moeten samen optellen tot 100%. Geef iedere doelgroep nu een score van 1-10 per segmentatiecriterium. Dit leidt tot een totaalscore per doelgroep. De hoogst scorende doelgroepen zijn het meest kansrijk. Kies de drie hoogst scorende. Zie hieronder voor een voorbeeld van een dergelijk Excel model. Wegings Segmentatiecriteria factor Criterium 1 20% Criterium 2 5% Criterium 3 30% Criterium 4 5% Criterium 5 5% Criterium 6 10% Criterium 7 5% Criterium 8 5% Criterium 9 5% Criterium 10 10% Totaalscore: 100% Segment A ,6 Segment B ,8 Segment C ,0

8 5. De segmenten doorvertalen naar sales We hebben de segmenten geselecteerd. Maar hoe gaan we bijvoorbeeld de salesforce hier nu concreet en praktisch op de meest effectieve manier op inzetten? Laten we die salesforce eens als uitgangspunt nemen. 5.1 Het bepalen van het benodigde aantal adressen We zijn dan toegekomen aan de bepaling van het aantal benodigde adressen en segmenten voor de salesforce. Op basis van de hitrates (conversie van telefoontjes naar afspraken naar offertes naar orders; orderwaarden etc.) uit het verleden kunt u nu uitrekenen hoeveel adressen u in totaal nodig hebt om de omzet doelstellingen te halen. Vervolgens gaat u dit benodigde aantal opvullen met de adressen van het meest aantrekkelijke segment en dan aflopend. Een voorbeeld: stel dat u adressen nodig hebt. In dat geval moet u op volgorde van aantrekkelijkheid segmenten selecteren die samen minimaal adressen opleveren: Segment A = adressen Segment B = 200 adressen Segment C = adressen Segment D = adressen Segment E = adressen Segment F = adressen Segment G = 600 adressen Op basis van de segmentatie analyse gaat u simpelweg top-down de segmenten en bijbehorende adressen selecteren: Segment A = Segment B = 200 (totaal 2.400) Segment C = (totaal 5.400) Segment D = van de (totaal ) Variant: lerend selecteren Fase 1: we selecteren uit de segmenten A t/m G 100 adressen at random (totaal 800) Fase 2: we analyseren de uitkomsten na X periode (beste resultaten) Fase 3: we maken onze definitieve selectie. Een harde eis aan deze variant is dat alles goed gemeten moet worden. 5.1 Het bepalen van het benodigde aantal adressen Voor het vaststellen van het aantal adressen en het verzamelen van de adressen zelf kun je op Internet gebruik maken van de volgende bronnen: Ledenlijsten van branche/belangen verenigingen Handelsregister van de KvK CBS Telefoongids, Gouden Gids, Kelly Search etc. Startpagina dochters Google Etc. Daarnaast zijn er diverse sites en cd-roms waar je tegen betaling adresbestanden kunt gebruiken. Je bent nu in de basis klaar om de kanalen en proposities te gaan matchen aan de doelgroepen en hier vervolgens marktdruk op te gaan zetten.

9 Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheid 2 - Kanalen 1. Het belang van multichannel management Niet ieder kanaal past bij het oriëntatie- en inkoopproces van je doelgroep en levert eenzelfde rendement. Daarbij geldt bovendien dat er steeds meer verschuivingen plaatsvinden in de kanalen en dat er snel meer kanalen bijkomen. Technologische ontwikkelingen zijn hier vaak de drijvende kracht achter. Denk bijvoorbeeld aan: Hit t Kanalen Hitrates Markt Doelgroepen Veranderkracht RedFoxBlue BV Dell maakt gebruik van het aankoopkanaal Internet en verovert een stevige Marktdruk Proposities marktpositie, maar maakt nu weer een beweging terug naar fysieke winkels. Proces Mens Wehkamp en andere aanbieders maken gebruik van de wens op aankoopgemak thuis via gidsen en internet. Banken zetten multichannel gedachte neer zodat de klant vanuit verschillende kanalen bediend kan worden: social media - internet site - balie - telefoon - persoonlijk Telesales wordt gekoppeld aan Internet applicaties (inclusief webcam) zodat ook ingewikkelder diensten via een 1-op-1 relatie kunnen worden aangekocht. K l We spreken overigens eigenlijk liever over aankoopkanalen dan verkoopkanalen. Cruciaal is in ieder geval om regelmatig te toetsen via welke kanalen uw klanten en prospects zich oriënteren en kopen. Dit kan bijvoorbeeld via een klantenpanel. 1.1 Denk in multichannel, want dat doen uw klanten ook Klanten denken en handelen steeds meer multi channel. Voor u is het dus zaak om zo goed mogelijk op dit gedrag aan te sluiten en zo de hitrates te maximaliseren.

10 Daarom moet je scherp hebben wat de kenmerken en voordelen zijn van de verschillende kanalen: 1-op-1 kanalen - interactief (buitendienst, telefonisch) massa kanalen (advertising in diverse vormen) internet (vraag/aanbod, lead generation, platform, mail etc.) direct mail (print, fax, internet etc.) resellers (grossiers, retail, distributeur, importeur, franchise etc.) Zet in je kanalenkeuze dus de klant centraal: welke kanalen benut hij en wanneer/waarvoor? En ook hier geldt weer: meten is weten (weet hoe je kanalen renderen). Vraagstukken Het kan een enorme omzetboost geven als u er bijvoorbeeld achter komt dat de onderkant van de klantenpiramide door telesales bewerkt kan worden en dat daarbinnen ook nog eens segmenten zijn die seizoensgebonden actiematig gebeld moeten worden. Dat is een voorbeeld van een uitkomst uit een kanalen analyse. Voor het optimaliseren van de 1-op-1 kanalen gaat het in principe om 4 vragen: Zijn de juiste kanalen aan de juiste doelgroepen gekoppeld? Zijn binnen die kanalen de juiste mensen en middelen aanwezig? Hoe ziet het optimale bedieningsconcept per doelgroep er uit? Hoe verhoudt de beschikbare capaciteit zich tot de benodigde capaciteit om de doelstellingen te realiseren? 2. Zijn de juiste kanalen aan de juiste doelgroepen gekoppeld? Als u de doelgroepen heeft gesegmenteerd en op basis van kwantitatief en/of kwalitatief onderzoek aanvullende informatie heeft verzameld over hun kanalen gedrag, kunt u nu keuzes gaan maken over de kanalenmix: welke combinatie van kanalen zet ik op welke doelgroepen in? Om deze keuzes te kunnen maken, vindt u hieronder een overzicht van voordelen, nadelen en inzetbaarheid van de meest voorkomende kanalen. Verkoopmiddel Mogelijke voordelen Mogelijke nadelen Best inpasbaar op welk onderdeel verkoopproces? Wanneer goed inzetbaar? Telesales Goedkoop - snel - flexibel - interactief - goed meetbaar en controleerbaar - actiematig - cross selling op klanten Lage adviesrol - aversie klant - geen diepgaande interactie - arbeidsmarkt afhankelijk Presales - Sales - After Sales Eenvoudige producten en verkoopproces - bekende bedrijf/afzender - snelle acties Fieldsales Flexibel - maatwerk op klant - zeer interactief - imago ondersteunend - prospecting Relatief kostbaar - Arbeidsmarkt afhankelijk - Management controle is lager Sales Relatief complexe producten en/of processen - hogere klantwaarde - hoge impact personal touch en visualisatie Account Management Maximaliseren klantwaarde - maatwerk - hogere klanttevredenheid - Motivatie intern Direct Mail (inclusief ) Advertising Relatief goedkoop - Volume - actiematig Relatief goedkoop - bekendheid en imago creëren - actiematig Relatief kostbaar - Arbeidsmarkt afhankelijk - Macht van de Account Manager Maximaliseren klantwaarde Zie Field sales (focus op top klanten met meeste potentie op klantwaarde) Geen maatwerk en interactief Lead Generation - After Sales Volume strategie - belang service en snelheid - Klant wil objectieve en brede keuze Geen maatwerk en interactie - Waste Lead generation Zie Direct Mail Internet Relatief goedkoop - laagdrempelig - diepe en brede informatie - speelt in op actief zoekgedrag Geen interactie - door grote transparantie risico op prijs erosie Lead Generation - Sales (e-commerce) - After Sales Zie Direct Mail Beurzen Interactief - Netwerkvoordelen - Bredere doelstellingen Kostbaar (in tijd en soms geld) - Is het effect meetbaar? Lead Generation Zie Direct Mail (meestal niet voor commodities) De centrale vraag is: Welke verkoopmiddelen leveren mij het beste resultaat op gegeven mijn doelstellingen?. Omdat ieder bedrijf uniek is, is het lastig om hiervoor universele adviezen te geven. Hoe moet u dit dan wel aanpakken? Door te kijken naar de criteria die uw keuzes bepalen.

11 3. Criteria voor het maken van keuzes in de kanalenmix Om de juiste kanalen te selecteren voor de verschillende doelgroepen is het effectief om hierin keuzes te maken op basis van criteria. Wat zijn dan bruikbare criteria hiervoor? Hieronder enkele voorbeelden. Veel gebruikte criteria voor het selecteren van kanalen: Wat wil je bereiken? Voorbeelden: o Snel penetreren in concurrentiemarkt = Field Sales op eindgebruiker o Eenvoudig product breed verkopen = Telesales. o Pieken en dalen opvangen = Telesales op segmenten met actiematige koopbehoefte rondom evenementen, in de zomer etc. Wat is de potentie van de klanten/prospects binnen je targetsegment? Voorbeelden: o Weinig kansen bij kleine bedrijven = Direct Mail o Lage orderbedragen = DM + telesales + Resellers Hoge of lage complexiteit van het product en/of inkoopproces. Voorbeelden: o ERP systemen = Account Management o Advertentieverkoop = Tele/Field sales Concurrentiedruk. Inzet van verkoopmiddel hangt af van factoren waarop concurrentie wordt gevoerd. Voorbeelden: o RedFoxBlue = Account management (onderscheidend vermogen) o Dell = Direct sales (prijsconcurrentie) Initiatiefnemende partij / start koopbehoefte. Daar waar behoeften snel opkomen en snel ingevuld dienen te worden heeft dat een enorme impact op de inzet van je verkoopmiddelen (en promotiemix). Voorbeelden: o Pizzabakkers, Autoreparatie, Autoverhuur, Catering, PC reparatie etc. = Forse investeringen in merknaam, propositie en vindbaarheid (website, zoekmachines etc.) o Trainingsbureaus, adviesbureaus, verzekeraars, leasemaatschappijen, accountants etc. = Investeren in verkoopmiddelen welke bijdragen aan LT performance verbetering bij klanten (Field - Account Management) Bestaande klanten en prospects. Het zal duidelijk zijn dat richting bestaande klanten veelal andere middelen worden ingezet dan naar prospects. Het is derhalve noodzaak om ook binnen je bestaande klanten een mix te ontwikkelen van middelen die je wilt gaan inzetten. Randvoorwaarden. Ondanks alle goede bedoelingen kunnen er randvoorwaarden zijn die je weerhouden om zaken in te zetten zoals: o Arbeidsmarkt (onvoldoende gekwalificeerd personeel te vinden) o Financiën Werk uw conclusies daarna uit in een kanalenmix. Hieronder een voorbeeld: Kanaal Subkanaal Segment A Landelijk B Bovenregio. C Regionaal D Lokaal E Klein lokaal Fieldsales Account Managers Verkopers Binnendienst Verkoopondersteuning Order afdeling Televerkoop Inbound Call center Outbound Call center Internet Speurders Mediamenu DM ings Print mailings

12 4. Inrichting per kanaal: buitendienst en televerkoop Laten we de buitendienst en televerkoop eens al voorbeeld nemen om verder uit te werken. Dan dien je daarbinnen ook keuzes te maken in welke personen je binnen deze teams moet hebben voor maximale kans op succes. 4.1 Zijn binnen de kanalen de juiste mensen aanwezig? Ook hier is geen universeel advies te geven, maar kun je wel weer kijken naar criteria. Aan te bevelen stappen hiervoor zijn: Bepaal de belangrijkste momenten van de waarheid per kanaal en koppel deze aan de benodigde vaardigheden. Voorbeeld Telesales: o Snel de klant raken = maken van verkooppropositie - maken belscript o Hoge marktdruk - veel contacten = tempo kunnen en willen maken Bepaal waaraan, gegeven de momenten van de waarheid, de personen van het team aan moeten voldoen. Voorbeelden: o Productkennis X, Y en Z o Farmer/hunter gedrag o Transactioneel/adviserend/strategisch verkopen o Vermogen te schakelen op klantgedrag o Resultaatgerichtheid o Schriftelijk vaardigheden (plannen, offertes) o Rekenkundige vaardigheden o Analytische vaardigheden Scoor daarna uw verkopers op deze criteria en vul zo de kanalen in. Dit is en blijft natuurlijk een subjectief proces, probeer het aan de hand van de criteria zo veel mogelijk te objectiveren door uzelf scherpe vragen te stellen bij uw keuzes. 4.2 Hoe ziet het optimale bedieningsconcept per doelgroep er uit? Nu de kanalen zijn ingevuld, dient u vast te stellen hoe veel tijd u aan welke doelgroepen gaat besteden. Dit is nodig om uiteindelijk te kunnen berekenen of u voldoende capaciteit beschikbaar hebt in uw kanalen om de klanten en prospects optimaal te bewerken. Daarbij dient u de volgende keuzes te maken per doelgroep: Welk soort contacten hebben we per welk kanaal? Bijvoorbeeld: o Contract gesprek o Evaluatiegesprek o Operationeel contact o Facturatie o Nieuwsbrieven o Events o Etc. Hoe vaak hebben we dat contact per jaar

13 4. Inrichting per kanaal: buitendienst en televerkoop Laten we de buitendienst en televerkoop eens al voorbeeld nemen om verder uit te werken. Dan dien je daarbinnen ook keuzes te maken in welke personen je binnen deze teams moet hebben voor maximale kans op succes. 4.1 Zijn binnen de kanalen de juiste mensen aanwezig? Ook hier is geen universeel advies te geven, maar kun je wel weer kijken naar criteria. Aan te bevelen stappen hiervoor zijn: Bepaal de belangrijkste momenten van de waarheid per kanaal en koppel deze aan de benodigde vaardigheden. Voorbeeld Telesales: o Snel de klant raken = maken van verkooppropositie - maken belscript o Hoge marktdruk - veel contacten = tempo kunnen en willen maken Bepaal waaraan, gegeven de momenten van de waarheid, de personen van het team aan moeten voldoen. Voorbeelden: o Productkennis X, Y en Z o Farmer/hunter gedrag o Transactioneel/adviserend/strategisch verkopen o Vermogen te schakelen op klantgedrag o Resultaatgerichtheid o Schriftelijk vaardigheden (plannen, offertes) o Rekenkundige vaardigheden o Analytische vaardigheden Scoor daarna uw verkopers op deze criteria en vul zo de kanalen in. Dit is en blijft natuurlijk een subjectief proces, probeer het aan de hand van de criteria zo veel mogelijk te objectiveren door uzelf scherpe vragen te stellen bij uw keuzes. 4.2 Hoe ziet het optimale bedieningsconcept per doelgroep er uit? Nu de kanalen zijn ingevuld, dient u vast te stellen hoe veel tijd u aan welke doelgroepen gaat besteden. Dit is nodig om uiteindelijk te kunnen berekenen of u voldoende capaciteit beschikbaar hebt in uw kanalen om de klanten en prospects optimaal te bewerken. Daarbij dient u de volgende keuzes te maken per doelgroep: Welk soort contacten hebben we per welk kanaal? Bijvoorbeeld: o Contract gesprek o Evaluatiegesprek o Operationeel contact o Facturatie o Nieuwsbrieven o Events o Etc. Hoe vaak hebben we dat contact per jaar Hieruit volgt een zogenaamd bedieningsconcept (ook wel contactcirkel of contactmatrix)): hoe vaak heeft u welk soort contact. Een voorbeeld:

14 Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheid 3 - Proposities 1. Waarom proposities formuleren? Klanten kopen dezelfde producten/diensten om verschillende Markt Hit t Kanalen Veranderkracht RedFoxBlue BV redenen en op verschillende manieren. Een voorbeeld: waarom worden ipads of mini-laptops gekocht? Mensen die privé veel reizen kopen er een Doelgroepen omdat hij klein en licht is, zodat hij makkelijk mee kan en je onderweg goed kan en, skypen en googelen. Zakelijke reizigers kopen er een omdat je er Hitrates K l makkelijk mee kan werken (offline s schrijven, Office toepassingen) in de beperkte ruimte van het vliegtuig. Marktdruk Proposities Mensen die geen laptop van de zaak hebben, kopen hem voor thuis omdat Proces Mens ze wel een computer willen hebben en een volwaardige laptop/desktop te groot of te duur vinden. Mannen kijken daarbij vooral naar de technische specificaties, vrouwen meer naar het ontwerp. Ouders kopen hem voor hun kinderen als eigen computer om games en educatieve programma s op te kunnen gebruiken. Etc. Om goede proposities te kunnen formuleren en daarmee commercieel succesvol te zijn, is het dus nodig om diepgaand inzicht te hebben in de beweegredenen achter het gedrag van klanten en prospects. Pas dan kun je ze maximaal verleiden om te kiezen voor jouw product of dienst. Het formuleren van vlijmscherpe proposities is dus essentieel. En het vormt ook de basis voor je integrale verkoopaanpak. De propositie dient naadloos te worden doorvertaald naar het verkoopgesprek (zoals de opbouw van en triggers in het telefoonscript; opening, vraagstelling en argumentatie in het face-to-face gesprek) en de bijbehorende verkoophulpmiddelen (zoals documentatie, presenters, voorbereiding checklists, offertes). Een optimale propositie draag dus bij aan het verhogen van je hitrates: hogere conversies met hogere gemiddelde orderwaardes.

15 2. Wat is een propositie? In brede (marketing) zin omvat een propositie je totaal aanbod naar je kerndoelgroep toe. Kortom, met welke producten/diensten en met welk aanbod ga ik de markt op. In deze brede definitie gaat het dus om zaken als: Product omschrijving (wat verkoop ik) gekoppeld aan diensten, services, garanties, financieringsmogelijkheden etc. etc. Prijsbeleid (wat zijn de prijzen?) Welke extra s kan en mag ik aanbieden rondom het product? Wat is het klantenretentie programma en bonus/korting beleid voor de klant? Etc. Binnen de context van sales gaat het in engere zin echt om het kernaanbod en vooral je verkooppitch naar een specifieke doelgroep. Deze verkooppropositie is gedefinieerd als een bundel van klantvoordelen gebaseerd op een geïdentificeerde set van behoeften en koopmotieven. Het gaat dus niet om het product dat je verkoopt, maar de kernbehoeften die het vervult. De basis voor een goede verkooppropositie wordt gevormd door onderstaand model dat je stapsgewijs kunt invullen (meteen in de vorm van een elevator pitch). Zie eronder voor voorbeelden: (1) Naam en organisatie Bij elke verkooppropositie en dus ook de elevator pitch (EP) behoort de introductie te bestaan uit de naam van de organisatie en de naam van de verkoper (of andere medewerker) Voorbeeld: Mijn naam is Mike Hoogveld van RedFoxBlue en ik ben gespecialiseerd in het doorlichten en beter laten presteren van verkooporganisaties. (2) Kernbehoefte/motief De start van elke verkooppropositie is NIET het product maar wel de KERNBEHOEFTE die het vervult. Voorbeeld: Klanten vragen RedFoxBlue om begeleiding bij het blijvend verbeteren van hun verkoopresultaten. (3) Kern producten/diensten De kernbehoefte wordt vervuld door concrete producten en/of diensten Voorbeeld: Deze resultaatverbetering wordt gerealiseerd door een maatwerk sales acceleratie aanpak met de best passende mix van analyse, advies, training, coaching en interim.

16 (4) Services De producten en/of diensten worden versterkt met services die de kernbehoefte en de producten en/of diensten verder versterken (bewijslast). Voorbeeld: Waarbij klanten aangeven dat onze professionals allen zeer ervaren zijn, opgeleid langs alle cruciale sales acceleratie onderdelen en in staat om hun organisatie naar verankering en dus blijvend betere verkoopresultaten te leiden. (5) Extra s/aanbod De producten en/of diensten worden versterkt met extra s en eventueel een gericht aanbod welke de kernbehoefte nog verder invullen en de producten en/of diensten verder versterken (bewijslast) Voorbeeld: Een doorslaggevende factor waarom veel bedrijven kiezen voor RedFoxBlue tenslotte is onze voorkeur om met resultaatgerelateerde afspraken te werken. (6) Ik ben en ik doe Sluit de verkooppropositie en dus EP altijd af met wie je bent en wat je kunt betekenen voor deze klant/doelgroep. Voorbeeld: Kortom, ik ben u namens RedFoxBlue graag van dienst om uw verbeterpotentieel op verkoopgebied in kaart te brengen en samen met u binnen drie maanden om te zetten in meer omzet tegen lagere verkoopkosten. Voor iedere doelgroep en kanaal kun je deze aanpassen op de koopmotieven die daarbinnen gelden. Vervolgens vertaal je het door naar alle relevante sales tools, bijvoorbeeld: Producten / diensten (Dit is wat je tastbaar verkoopt: welke diensten/producten bied je aan tegen welke voorwaarden? Hier ligt veelal een belangrijke rol voor de afdeling (Product) Marketing) Acties / aanbod Scripts voor afspraken maken (claim leggen) Scripts voor telesales Elevator pitch Best practice adviserend verkoopgesprek langs VOIPAN Intake vragen (pijn vragen op koopmotieven) Lead generation (trigger op koopmotieven en termen die klant gebruikt) Website Brochures / leaflets Trigger direct mail/ direct marketing Voor het formuleren hiervan dienen Marketing en Sales zo veel mogelijk samen te werken. Een ook hier geldt: durf te experimenteren, verricht metingen op de hitrates en optimaliseer de proposities op basis hiervan.

17 3. Wat moet je doen om een goede propositie te kunnen formuleren? Het formuleren van een goede propositie vereist diepgaand inzicht in de beweegredenen achter het gedrag van je klanten en prospects. Daarbij gaat het om vragen als: Welke klantbehoeften vullen onze producten, service en klantcontact in? Waarvan liggen mijn klanten en prospects wakker? Waarmee kan ik ze helpen? Hoe oriënteren zij zich en hoe en waar ze willen kopen? Langs welke criteria komen ze tot besluitvorming? Om welke redenen verlies ik klanten? Wat weet ik van de klant achter de klant? Hoe proven is mijn propositie (ROI gedreven)? Om de antwoorden op deze vragen echt goed te kunnen achterhalen, is een outside-in aanpak nodig, waarvan het klantenpanel een belangrijk onderdeel vormt (zie het model hieronder). Met de uitkomsten van dit klantenpanel kun je de proposities gaan formuleren. Daarnaast is het ook een manier om doelgroepensegmentatie en kanalenkeuzes verder aan te scherpen. Alles hangt hier met elkaar samen, waardoor het deels een iteratief proces is: je gaat steeds heen en weer tussen doelgroepen, kanalen en proposities om uiteindelijk de optimale totaaloplossing te hebben.

18 3.1 Hoe werkt het klantenpanel? Per doelgroepsegment nodig je 10 klanten (en prospects) uit. Het doel van de sessie is om in circa 2,5 uur duidelijk inzicht te krijgen in zaken als: Koopmotieven, koopbehoeften en criteria voor besluitvorming Score bedrijf versus concurrentie Redenen waarom klanten/prospects wel en niet voor bedrijf kiezen Oriëntatie en inkoopproces (van aanleiding tot route) Performance bedrijf op voor klant relevante onderdelen van de organisatie Wat zou bedrijf moeten verbeteren? Welke unieke kenmerken passen op welke koopmotieven? Op welke rationele en emotionele koopmotieven spelen we in? Op welke aspecten moeten bedrijf zich met name sterker maken? Waar liggen beste scoringskansen? Etc. 3.2 Welke klanten en prospects nodig ik uit? Zorg per doelgroepsegment voor voldoende klanten en prospects om uit te nodigen (NAW s). Mogelijke criteria om deze lijst samen te stellen, zijn bijvoorbeeld: Afname van specifieke producten Omvang van omzet klant bij bedrijf Marktaandeel bij klant Actief zijn van bepaalde concurrenten bij klant Kritische houding klant (durft directe feedback te geven) Frisse blik van klant (is pas recent geacquireerd) Gebruik van specifieke kanalen door klant Commerciële kansen bij de klant of prospects (uit de meeste klantenpanels komen wel enkele nieuwe orders voort) Klant heeft extra aandacht nodig (schade in de relatie opgelopen; beloning) Etc. Als je aan doorlooptijd wilt winnen of als je merkt dat klanten het lastig vinden om de benodigde tijd en reistijd te investeren, dan kun je ook kiezen om telefonische interviews te doen. Nadeel is dat het je mogelijk minder diepgang geeft (je mist het non-verbale gedrag; klanten kunnen niet op elkaar reageren etc.). en het jou meer tijd kost. Overigens kun je ook kiezen voor een combinatie als je hiervoor aanleiding ziet: een groepsessie aanvullen met telefonische interviews of andersom. Ook kun je de resultaten van het klantenpanel verder toetsen of onderbouwen met kwantitatief marktonderzoek.

19 3.2 Hoe ziet een klantenpanel er inhoudelijk uit? Ieder klantenpanel is vanzelfsprekend maatwerk gebaseerd op de specifieke doelstellingen die jij hebt. Denk van te voren dus goed na over deze doelstellingen en formuleer op basis hiervan je vragen. Hieronder volgt een voorbeeld van een vragenlijst: 1. Imago XYZ Media Kent u XYZ MEDIA? Werkt u samen met XYZ MEDIA of heeft u dat in het verleden al eens gedaan? Waarom wel/niet? Welke producten van XYZ MEDIA kent u? Wat is, in één zin, uw mening over of beeld van XYZ MEDIA? 2. Beslisproces Waarom adverteert u, wat levert het u op? Naar welke criteria kijkt u als u overweegt te adverteren? Welke concurrenten van XYZ MEDIA neemt u mee in uw overweging? o Waarom? o Welke criteria hanteert u om daarin tot keuzes te komen? o Waarin onderscheidt XYZ MEDIA zich ten positieve en negatieve van die concurrenten? Welke hulpmiddelen en informatiebronnen gebruikt u om tot beslissingen te komen? Wie neemt uiteindelijk het besluit? Wanneer bent u tevreden over het adverteren? o Naar welke criteria kijkt u daarbij? 3. Behoeften aan contact en informatie vanuit XYZ MEDIA Wanneer zou u contact willen hebben met XYZ MEDIA? Hoe vaak zou u contact willen hebben met XYZ MEDIA? Met wie specifiek? Op welke manier? o Face-to-face o Telefonisch o o Waarover moet dat contact dan gaan, aan welke informatie heeft u behoefte? Hoe ervaart u het contact nu? o Frequentie o Inhoud Neemt u zelf wel eens contact op met XYZ MEDIA? o Met wie? o Waarover? o Op welke manier? Welke informatie zou u van XYZ MEDIA willen ontvangen? o Wat o Hoe vaak o Wanneer o In welke vorm

20 Hebben concurrenten een afwijkende aanpak van die van XYZ MEDIA? o Welke elementen bevallen u hier aan? o Wat zou XYZ MEDIA moeten overnemen in haar aanpak? Hoe ziet wat u betreft de optimale samenwerking er uit in termen van contact, informatie etc.? Wat moet XYZ MEDIA verbeteren? 4. Operationele zaken Hoe produceert u nu uw advertenties? o Wie doet dit? Zelf Reclamebureau XYZ MEDIA o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit te vergemakkelijken? o In hoeverre zou u het als prettig ervaren om op Internet of met een papieren keuzeformulier uw advertenties zelf (of geholpen door XYZ MEDIA) met bouwblokken samen te stellen? Hoe levert u uw advertenties aan bij XYZ MEDIA? o Op welke manier? Fysiek Digitaal o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit te vergemakkelijken? In hoeverre zou u het als prettig ervaren om vooraf een duidelijke jaarplanning met XYZ MEDIA vast te leggen? 5. Proposities In hoeverre is het u nu duidelijk welke advertentiemogelijkheden XYZ MEDIA u biedt als adverteerder? o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit duidelijker te maken? In hoeverre vindt u het nu makkelijk of juist lastig om hieruit keuzes te maken? o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit te vergemakkelijken? In hoeverre zijn de tariefstructuren nu duidelijk voor u? o Wat kan XYZ MEDIA nog doen om dit duidelijker te maken? In hoeverre voorziet de XYZ MEDIA verkoper u hierbij van goed advies? In hoeverre zou u het prettig vinden als XYZ MEDIA zou gaan werken met advertentiepakketten? (uitleg geven ) Wat vindt u van de volgende proposities? o Proposities voorleggen