Sturen op Toegevoegde waarde van zorgvastgoed

Transcriptie

1 Sturen op Toegevoegde waarde van zorgvastgoed Merijn Wetzels & Theo van der Voordt Challenge the future 1

2 Inhoud CREM Toegevoegde waarde van huisvesting Onderzoek in de GGZ sector Vergelijking met ander onderzoek in de zorgsector Conclusies Challenge the future 2

3 Gebruik en beheer Initiatief Uitvoering Voorbereiding (PVE en Ontwerp) Corporate Real Estate Management (CREM) = Het managen van de vastgoedportefeuille van een organisatie door de vastgoedvoorraad optimaal af te stemmen op de behoeften van de corebusiness en bij te dragen aan de organisatieprestaties en zo toegevoegde waarde te leveren 3 voor de organisatie, nu en in de toekomst (Dewulf e.a., 2000)

4 Faculteit Bouwkunde Berlageweg 1 Delft

5 Begin jaren 70 Mei 2008 January 13, Zomer 2008 September 2008

6 BK-City Julianalaan 134

7 Wat is de toegevoegde waarde van bijvoorbeeld: BK City Julianalaan 134 versus Berlageweg 1 Mooie architectuur Activiteit-gerelateerde werkplekken in open settings Eigen sanitair voor elke bewoner in een GGZ-instelling Beter binnenklimaat Duurzaam bouwen etc. Challenge the future 7

8 Oogziekenhuis Rotterdam Havenziekenhuis Rotterdam 8 Challenge the future 8

9 Deventer ziekenhuis 9 Challenge the future 9

10 Toegevoegde waarde (added value) = Bijdrage van vastgoedbeslissingen, processen en producten aan aandeelhouderswaarde Rutherford and Nourse, 1988; Manning, 1991; Manning and Roulac, 1996; Manning et al, 1999; Lindholm et al, 2006 Bijdrage van vastgoed aan de prestaties van de organisatie en de realisatie van de organisatiedoelen vanuit het perspectief van verschillende stakeholders De Vries 2007 Verschil tussen kosten en baten van vastgoedkeuzes, opbrengsten en offers, output en input, vanuit de belangen, voorkeuren en randvoorwaarden van alle stakeholders Jensen, Van der Voordt, Coenen (2012); Den Heijer 2011; Van der Zwart 2014; Riratanaphong

11 Afstemming Relatie tussen Afstemming Prestatie Toegevoegde waarde Missie Visiie Organisatiedoelstellingen Strategische, tactische en operationele keuzes: - Producten en diensten - Bedrijfsprocessen - Staf (HRM) - Bedrijfscultuur - Managementstijl Etc. Missie Visie Huisvestingsdoelen Strategische, tactische en operationele keuzes: - Locatie - m2, totaal en per afdeling - ruimtelijke indeling - inrichting - installaties - ruimtegebruik Etc. Prestaties v/d organisatie Prestaties v/d huisvesting Van der Voordt 2014 Toegevoegde waarde van de huisvesting bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen

12 Mogelijke waarden Tevredenheid verhogen Productiviteit verhogen Kosten verlagen Risico s beheersen Cultuur verbeteren Imago verbeteren Innovaties stimuleren Flexibiliteit verhogen Financieringsmogelijkheden Duurzaam bouwen Interessante vragen (Hoe) sturen (zorg)organisaties op toegevoegde waarde van huisvesting? Welke waarden hebben prioriteit en waarom? Welke maatregelen worden genomen om waarde toe te voegen? Wat valt hiervan te leren? Challenge the future 12

13 Nieuwbouw ouderenpsychiatrie

14 PRESENTATIE THEMADAG VASTGOED EN BEDRIJFSVOERING STUREN OP DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN VASTGOED IN DE GEESTELIJKE GEZONDHEIDSZORG Een onderzoek naar de huidige praktijk (2014) Merijn Wetzels

15 Inhoud Inleiding Probleem-, Doel- en Vraagstelling Methode, Steekproef en Respons Theorie Resultaten Discussie en Reflectie Conclusies en Aanbevelingen

16 Inleiding 2006: invoering Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) ter vervanging WVZ (1971) Doel WTZi: zorginstellingen meer vrijheden en verantwoordelijkheden geven om de beoogde marktwerking te bevorderen Ook meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de vastgoedportefeuille Vastgoed wordt nóg meer een strategisch bedrijfsmiddel Strategisch sturen op zorghuisvesting speelt (te) langzaam in op nieuwe kansen en risico s (Twynstra en Gudde, 2009; NPC 2009, Ong, 2011) Probleemstelling eigen onderzoek: onvoldoende inzicht in hoe GGZ-instellingen sturen op de toegevoegde waarde van vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel.

17 Belang van Vastgoed Vastgoed is kapitaalintensief, statisch, en heeft een lange levensduur Vastgoed is na personeel de hoogste kostenpost van een organisatie Voor GGZ-Instellingen worden de vastgoedlasten geschat op 10% - 20% van de totale bedrijfslasten Vastgoed vormt tussen de 25% en 75% van de balanswaarde Bij niet goed sturen op vastgoed kan veel mis gaan; dit kan zelfs leiden tot een (dreigend) faillissement

18 Probleem- en Doelstelling Probleemstelling Onvoldoende inzicht in sector specifieke kennis over hoe GGZinstellingen omgaan met hun vastgoed en of/hoe zij sturen op toegevoegde waarde. Dit beperkt de mogelijkheid om te adviseren en te reflecteren over verdere ontwikkelingen en professionalisering van CREM binnen de GGZ sector. Doelstelling Onderzoeken of/hoe GGZ instellingen sturen op toegevoegde waarde van vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel en verbetervoorstellen voor de professionalisering van CREM in de GGZ sector.

19 Onderzoekaanpak, methode en steekproef Toegepast exploratief en descriptief kwalitatief onderzoek Literatuurstudie (context en theorie) Enquête, interviews en expertmeeting (empirie) Steekproef = leden GGZ Nederland met intramurale GGZ capaciteit Gezamenlijke omzet respondenten circa 2 mld. (30%) Steekproef Respons Interviews

20 CREM: Effectief sturen Vastgoed hangt samen met andere bedrijfsmiddelen; bedrijfsmiddelen kunnen elkaar dus versterken of verzwakken Dat maakt het lastig om de bijdrage van vastgoed aan de prestaties van de organisatie te meten Hoe beter de input, systemen en besluitvormingsprocessen over vastgoed in lijn zijn met de organisatiestrategie, hoe groter de kans op toevoegen van waarde

21 CREM: Het proces Input: Richten (Van algemene strategie en -doelstellingen naar vastgoeddoelen) Throughput: Verrichten (exploiteren + bijsturen door muteren van de vastgoedportefeuille) en Inrichten (organiseren van CREM) Output: betere vastgoedprestatie -> toegevoegde waarde

22 Richten: Van organisatiestrategie naar vastgoeddoelen De organisatiestrategie bepaalt hoe en in welke mate vastgoed waarde toevoegt aan de prestaties van de organisatie. Vastgoed kan op 9 manieren bijdragen aan de prestaties van de organisatie o.a. verlagen van kosten, verbeteren van het imago, beheersen van risico s (Van der Zwart & van der Voordt, 2012) Om vastgoed effectief waarde toe te laten voegen is het noodzakelijk om de algemene strategie te vertalen in vastgoeddoelstellingen en vastgoedbeslissingen (Nourse en Roulac, 1993) Om vastgoeddoelen te concretiseren en het resultaat te meten wordt gebruik gemaakt van Kritische Prestatie indicatoren (Kpi s), bijvoorbeeld: omzet per fte; omzet per vierkante meter; kosten per vierkante meter; energieverbruik per vierkante meter vloeroppervlak.

23 Richten: Onderzoeksresultaten Respondenten sturen het meest op: Verlagen van kosten (85%) Vergroten van de flexibiliteit (80%); Beheersen van risico s (65%). Het vergroten van financieringsmogelijkheden 15% 40% 30% 15% Het optimaliseren van flexibiliteit 5% 15% 45% 35% Het verbeteren van cultuur 40% 30% 20% 10% Het verhogen van gebruikerstevredenheid 5% 40% 40% 15% Niet Het vergroten van de productiviteit 5% 30% 45% 20% Vrijwel niet Enigszins Het beheersen van risico's 35% 40% 25% Intensief Prioriteit Het ondersteunen van imago 25% 45% 25% 5% Het verlagen van kosten 15% 55% 30% Het stimuleren van innovatie 15% 40% 25% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

24 Richten: Onderzoeksresultaten Maatregelen om deze doelen te realiseren zijn met name: verminderen van vloeroppervlak, verkorten van huur- en opzegtermijnen en flexibel inrichten van gebouwen en ruimtes. Sturen op vastgoed gebeurt vaak zonder concrete doelstellingen Toegevoegde waarde van vastgoed is hierdoor slecht meetbaar Kritische Prestatie Indicatoren worden nauwelijks toegepast. Verzamelen van (te) veel informatie wordt als administratieve ballast ervaren Dit vraagt om prioriteren van doelstellingen en te verzamelen informatie

25 Discussie en reflectie De geprioriteerde vastgoeddoelen passen bij de huidige dynamiek, onzekerheden en bezuinigingen in de sector, maar wijzen ook op een traditioneel denken (vastgoed als noodzakelijke last). Bestuurders in de GGZ sector zien vastgoed wel steeds meer als een strategisch bedrijfsmiddel. Vastgoed wordt echter nog te veel benaderd als een noodzakelijk kwaad; doordat liquiditeit, omzet en facturatie hoog op de agenda staan raakt vastgoed snel van de tafel Het beperkt toepassen van concrete vastgoeddoelen en KPIs leiden tot een beperkt inzicht in de toegevoegde waarde; gebrek aan ervaring en de gewenste cultuuromslag spelen ook een rol. Sturen op vastgoed als bedrijfsmiddel gaat verder dan wat directeuren en managers nu doen; het is de vraag is of topmanagers het belang van sturen op toegevoegde waarde op portefeuilleniveau voldoende inzien.

26 Conclusies Er wordt in de GGZ sector nog zeer beperkt gestuurd op de toegevoegde waarde van vastgoed als bedrijfsmiddel. Er wordt intensief gestuurd op kosten, risico s en flexibiliteit, met beperkt zicht op de huidige en beoogde prestaties van de vastgoedportefeuile. Hierdoor is inzicht in de toegevoegde waarde van vastgoed beperkt.

27 Aanbevelingen Benoem concrete strategische vastgoeddoelstellingen en bijbehorende KPIs Maak m.b.v. van goed gekozen KPIs en gedegen informatie de prestaties van de vastgoedportefeuille inzichtelijk. Positioneer vastgoedmanagement meer in een centrale strategische rol; wees helder over taken, verantwoordelijkheden en mandaat. Ontwikkel competenties voor strategisch vastgoedmanagement.

28 Ander onderzoek Care (36) Cure (N = 27) Totaal Verhogen/stimuleren van: WoZo 1 GGZ 2 Ziekenhuizen C+C N = 16 N = 20 FM (8) CREM (5) CEO (5) N = 9 N = 63 Gebruikertevredenheid 6 3 (11) * 30 Productiviteit 4 4 (13) Innovatie 4 4 (9) * 18 Kostenreductie - 6 (17) Healing environment 7 n.v.t. 1 n.v.t. n.v.t. 7* 15 Flexibiliteit 3 7 (16) Risicobeheersing 1 5 (13) * 12 Cultuur n.v.t. 1 (6) * 9 Positief imago 2 1 (6) Duurzaamheid 4 n.v.t. - n.v.t. n.v.t. 4 8 Challenge the future Financiering 1 3 (9) * 8 28

29 Verschillen in aanpak onderzoek Type respondenten (CEO, CRE, FM) Wijze van vraagstelling (top 2, top 3, ordenen op belangt, mate van intensiteit) Voorgelegde waarden (gebruikerstevredenheid en healing environment soms samengenomen; idem cultuur en innovatie; idem risicobeheersing en financieringsmogelijkheden) Challenge the future 29

30 Conclusies Grote verschillen in prioriteitsstelling door: Functie van de respondent Fase in de levenscyclus (initiatief, programma en ontwerp versus gebruik en beheer) Type zorginstelling (care b.v. WOZO, GGZ; cure: algemeen/academisch ziekenhuis) Context (DESTEP factoren: demografie, economie, sociale context, technologie, ecologie, demografie) Challenge the future 30

31 Maatregelen ter verhoging gebruikerstevredenheid (staf, patiënten, bezoekers) Creëren van een healing environment : veilig, gezond, comfortabel, thuisgevoel, gastvrijheid) Ondersteuning van de oriëntatie (bewegwijzering) Aantrekkelijk binnenklimaat (temperatuur, ventilatie, akoestiek) Daglicht en uitzicht Voldoende privacy / ruimten voor sociaal contact Hoge kwaliteit van semi openbare ruimten (atria, verkeersruimte, wachtruimte, restaurant) Ruimtelijke ondersteuning van patiënten logistiek Hoogwaardige ICT etc. 31

32 Maatregelen om kosten te reduceren Samenwerking met andere organisaties Delen van ruimten en voorzieningen b.v. toepassing van Het Nieuwe Werken, delen van bespreekruimten Strikte ruimtenormering Standaardisatie van ruimten Energiebesparende maatregelen Bouwproces optimaliseren (Design & Build, DBFMO) Toets Service Level Agreements op kosten optimalisatie Uitbesteding Etc. 32

33 Toepassing in de praktijk Toets uw eigen huisvestingsbeleid op toegevoegde waarde c.q. kosten en baten voor uw organisatie en de stakeholders: - Welke waarden zijn relevant en waarom? - Welke waarden verdienen prioriteit en waarom? - Welke concrete huisvestingsmaatregelen kunnen bijdragen aan welke vastgoed en -organisatieprestaties? - Hoe kunnen de resultaten worden gemeten? Gebruik de wijze van sturing door andere organisaties als een referentiekader January 13,

34 Meer weten? Contactgegevens Merijn Wetzels Bedankt voor uw aandacht! Voor het onderzoeksrapport of meer informatie kunt u contact opnemen met: m.wetzels@mondriaan.eu Website Merijn Wetzels MSc. BBE Tel: Kijk ook eens op: ail/vastgoed/detail/de-waarde-vanvastgoed-in-de-ggz-sector

35 Universitair hoofddocent Corporate Real Estate Management Theo van der Voordt Faculteit Bouwkunde U Delft Management in the Built Environment D.J.M.vanderVoordt@tudelft.nl Onderzoeker Center for People and Buildings Delft, Netherlands : Jensen. P.A. en Van der Voordt, T., (eds) FM and CREM as Value Drivers: how to manage and measure adding value