FM in de zorg. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.

Transcriptie

1 Syllabus FM in de zorg Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer UMC Utrecht, GGZ ingeest en Domus Medica.

2 Syllabus FM in de zorg WEKA Uitgeverij B.V., Amsterdam

3 Voorwoord De ontwikkelingen in de zorgsector kunnen anno 2012 wel als ongekend heftig worden beschouwd. Alweer enkele jaren is de liberalisering van deze sector aan de gang, maar een proces van op eigen benen leren staan duurt toch wel een reeks van jaren. Daarbij komt dat directeuren van zorginstellingen sinds kort ook verantwoordelijk zijn voor onder andere de ziekenhuislocaties oftewel het gebouw zelf. En wanneer we dan ook weten dat het aantal ziekenhuizen de komende jaren van circa 120 naar 90 daalt dan is de spanning voelbaar. Zeker wanneer genoemde ontwikkelingen in het perspectief van risicomanagement, kostenbeheersing en inkoop- en contractmanagement wordt geplaatst. De zorgsector dient het menselijk welzijn. Iedereen wil graag gezond zijn en goed geholpen worden. Daartoe worden de hoogste eisen gesteld aan medische en verzorgende behandelingen. Langs constructief ontwikkeld beleid in de vorm van onder andere contractmanagement en het aanbieden van een veilige en gastvrije omgeving wordt getracht de patiënten continue de beste zorg aan te bieden. Deze uitgangspunten spreken voor zich. Anders wordt dat wanneer door economische motieven ingegeven facetten als kostenbesparingen invloed gaan krijgen op het leveren van de gevraagde kwaliteit. Maar ook het falen van automatiseringssystemen en het werken met verouderde apparatuur kunnen de kwaliteit van de te leveren diensten in het geding brengen. In deze syllabus kunt u meer over al deze ontwikkelingen lezen. U krijgt een beeld van de uitdagingen waar de zorgsector voor staat. Eveneens worden situaties geschetst waaruit blijkt dat continuatie van de kwaliteit van de zorg niet vanzelfsprekend is. Wim Kooyman Hoofdredacteur Facility Management Magazine 2

4 Inhoud Voorwoord 2 Risicomanagement Integraal risicomanagement voor ziekenhuizen 5 Beveiliging bij verhuizing ziekenhuis 10 Risicomanagement in de zorg 13 Veiligheidscultuur ziekenhuizen 20 Rol facilitaire organisatie bij brandveiligheid 27 Business Contuinity Management in de zorgsector 34 Kostenbesparing Zorginstellingen op weg naar concrete energiebesparingen 38 Zorgsector laat kansen energiebesparing liggen 41 Exploitatiekosten bij nieuwbouw ziekenhuis 45 Inkoop en contractmanagement Uitbesteden in de zorg 51 PPS in de zorgsector 57 Inkoopcombinaties in de zorg 62 Algemeen Het Nieuwe Werken in de zorg 68 Rol FMIS in de zorgsector 74 Beste practices Vraaggerichte zorg, gebouwen en service 82 Facilitair Bedrijf UMC Utrecht 87 Facilitair Bedrijf GGZ ingeest 90 Facilitaire nieuwbouw Domus Medica 96 3

5 Risicomanagement 4

6 Integraal risicomanagement voor ziekenhuizen Guus Koomen en Rinus Vader Ziekenhuizen worden al jaren geconfronteerd met enorme uitdagingen: inspelen op marktwerking en kostenreductie, beheersing van patiëntveiligheid en agressie op de werkvloer, duurzaam vastgoedbeheer, instrumentenregistratie, toenemende afhankelijkheid van ICT, strategische samenwerkingsverbanden. Deze thema s brengen diverse risico s met zich mee die de doelstelling van een ziekenhuis en daarmee de continuïteit van zorg kunnen bedreigen. Toch blijft de manier waarop ziekenhuizen hun risico s beheersen grotendeels hetzelfde: per thema. Sluit de risicobeheersing van ziekenhuizen nog wel aan bij de met industrie vergelijkbare complexiteit? Kenmerkend bij de huidige risicobeheersing is dat risico s onafhankelijk van elkaar worden beheerst door verschillende disciplines. Risicoaandachtsgebieden als brandveiligheid, informatieveiligheid, patiëntveiligheid en beveiliging worden door verschillende afdelingen binnen het ziekenhuis geïnventariseerd, geëvalueerd en geprioriteerd. Vervolgens worden vanuit al deze risicoperspectieven beheersmaatregelen bedacht en ingevoerd. Deze aanpak van risicobeheersing is begrijpelijk: ieder zijn eigen specialisme. Bij de uitwerking wordt het echter al snel onbeheersbaar. Hoe zijn de vele honderden beheersmaatregelen als resultaat van diverse risico-inventarisaties op een afgewogen manier te prioriteren en te budgetteren? Nog ingewikkelder wordt de bewaking van de effectiviteit van deze vorm van risicobeheersing: Wie heeft het totaaloverzicht? In de praktijk blijkt bij de meeste ziekenhuizen de prioriteit in de beheersing niet expliciet te worden gewogen: Is het beheersen van ICT-risico s belangrijker dan het beheersen van brandrisico s? Zo kan bijvoorbeeld een kortetermijnbesparing op onderhoud van ICT op langere termijn leiden tot verstoring van de continuïteit van het zorgproces, wat de beoogde kostenreductie teniet doet. Suboptimale risicobeheersing leidt veelal tot hiaten in de risicobeheersing, wildgroei van beheerssystemen en gebrek aan zicht op de effectiviteit van de beheersing. Complexe organisaties in verandering hebben behoefte aan integrale, transparante risicoafweging in plaats van een verzuilde aanpak van de continuïteit van zorg. Integrale risicobeheersing Een werkwijze die beter aansluit op de huidige situatie bij ziekenhuizen is het integraal managen van risico s. Bij integraal risicomanagement worden alle risico s in hun samenhang naar één niveau gebracht, dat gegeven de doelstellingen van de organisatie acceptabel is. Het fundamentele 5

7 verschil ten opzichte van de verzuilde risicobeheersing is dat er bij elk risico oog is voor de effecten voor alle thema s, gekoppeld aan de doelstellingen van het ziekenhuis. In plaats van enkelvoudige aandacht voor financiën, arbeidsomstandigheden of brandveiligheid of luchtkwaliteit op de OK worden risico s op een themaoverstijgend niveau geïnventariseerd, beoordeeld en beheerst, en worden de gekozen maatregelen vanuit een totaaloverzicht gevolgd op naleving en effectiviteit. Hierbij kan het denken in scenario s helpen bij het verkrijgen van zicht op de belangrijkste risico s en de beheersing daarvan. Deze vorm van risicobeheersing sluit prima aan op de interne risicobeheersing die in de Zorgbrede Governancecode wordt voorgeschreven. Door op deze manier risico s te beheersen kan eenvoudiger worden geanticipeerd op veranderingen, waarbij de bedrijfsdoelstelling wordt beschermd. Figuur 1 laat de ontwikkeling zien van risicomanagement, de weg die stapsgewijs gevolgd kan worden om van verzuild risicomanagement te komen tot integraal risicomanagement. Figuur 1. Professionalisering van risicomanagement. Bron: IAK verzekeringen. Alert en open De weg van verzuilde naar integrale risicobeheersing is meer dan het veranderen van een werkwijze: het vergt een veranderingstraject waarbij ieder zijn verantwoordelijkheid neemt in het bijdragen aan de risicobeheersing. In dit verandertraject zal naast het toepassen van efficiënte methodieken veel aandacht moeten uitgaan naar het bewustmaken van risico s, ieders verantwoordelijkheid in het beheer van risico s en het bieden van de mogelijkheid om elkaar aan te 6