DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN FACILITY MANAGEMENT VOOR ZIEKENHUIZEN

Transcriptie

1 DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN FACILITY MANAGEMENT VOOR ZIEKENHUIZEN Jet Prevosth, 2011

2

3 DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN FACILITY MANAGEMENT VOOR ZIEKENHUIZEN Auteur J.M. (Jet) Prevosth, Opleiding Module Opdrachtgever Bedrijfsbegeleider Docentbegeleider Facility Management Instituut voor Bouw en Bedrijfskunde Hogeschool Rotterdam FMAFS42 TU Delft, Faculteit Bouwkunde Afdeling Real Estate & Housing Dr. Ir. D.J.M. (Theo) van der Voordt J. (Jan) Hoogstad Plaats Delft Datum 31/05/11 Versie 2 I

4 II

5 SAMENVATTING Aanleiding The Added Value of FM - de toegevoegde waarde van Facility Management- is een onderwerp dat regelmatig terugkomt op de European Facility Management Conferences. Daar blijkt wel uit dat dit een relevant onderwerp is om rekening mee te houden binnen de bedrijfsvoering van organisaties. Binnen de Faculteit Bouwkunde van de TU Delft, afdeling Real Estate & Housing, startte daarom in september 2010 dit afstudeeronderzoek naar de toegevoegde waarde van Facility Management (FM). Het onderzoek richt zich op de toegevoegde waarde van FM in de zorgsector, op de algemene en academische ziekenhuizen uit de cure sector. Probleem & Doelstelling Het onderwerp van het onderzoek luidt: De toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie voor de ondernemingsdoelstellingen van Nederlandse ziekenhuizen. Centrale vraag: Hoe sturen facilitaire organisaties op toegevoegde waarde van Facility Management voor de ondernemingsdoelstellingen van Nederlandse ziekenhuizen en op welke manier kan dit verbeterd worden? Doelstelling: Een bijdrage leveren aan de theorievorming over de toegevoegde waarde van Facility Management in de zorgsector. Methode van onderzoek Dit afstudeeronderzoek is een exploratief theoriegericht (theorieontwikkelend) onderzoek. Het gaat om het helpen oplossen van een probleem in de theorievorming op een bepaald vakgebied (FM) en onderwerp (toegevoegde waarde van FM in ziekenhuizen). In het onderzoek zijn verschillende kwalitatieve methoden toegepast: literatuurstudie, interviews, deskresearch en een expert meeting. Er is onderzoek verricht door middel van literatuurstudie, door het afnemen van interviews bij acht Nederlandse ziekenhuizen, door het uitvoeren van deskresearch en door het organiseren van een expert meeting (voor toetsing en verdieping van de resultaten). Van elk ziekenhuis is een case opgesteld met daarin de verzamelde informatie. De informatie uit de acht cases is onderverdeeld in verschillende thema's. Per thema is een crosscase analyse uitgevoerd door middel van stapeling van de onderzoeksresultaten. De analyse is aangevuld met resultaten uit de expert meeting. Facility Management, de zorgsector en toegevoegde waarde FM is een groeiende professie waarbij een integrale aanpak steeds vaker centraal staat. Dat FM toegevoegde waarde biedt is geen verassing meer, maar er is wel behoefte aan inzicht in de manier waarop FM dat biedt. Ook in de zorgsector is de toegevoegde waarde van FM actueel. Er zijn verschillende ontwikkelingen zoals het consumentengedrag van zorgvragers, toenemende patiëntgerichtheid, marktwerking en een integrale aanpak, waar FM een grote rol bij kan spelen door het gericht inzetten van huisvesting, services en middelen tot een uitgebalanceerd facilitair concept. Dit maakt de cure sector een geschikte markt voor onderzoek naar de toegevoegde waarde van FM. Toegevoegde waarde wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de toename in waarde tussen begin (input) en einde (output). De toegevoegde waarden van vastgoed uit de Corporate Real Estate Management literatuur vormen een kapstok voor dit onderzoek. De toegevoegde waarden die in dit onderzoek worden gehanteerd zijn: (1) productiviteit verhogen, (2) kosten verlagen, (3) risico s beheersen, (4) waardestijging, (5) flexibiliteit vergroten, (6) cultuur ondersteunen, (7) imago ondersteunen, (8) innovatie stimuleren, (9) tevredenheid verhogen, (10) duurzaamheid en (11) healing environment. De juiste strategie is van van belang is om toegevoegde waarde te kunnen creëren. Het laten aansluiten van de facilitaire strategie op de ondernemingsstrategie kan hierbij grote meerwaarde bieden. III

6 Volgens De Jeu en Jurriëns (2002) zijn er bij FM drie strategische dimensies te onderscheiden: (1) de ondernemingsstrategie, (2) de facilitaire strategie van de onderneming, aan de hand van de ondernemingsstrategie formuleren de bestuurders uitgangspunten voor het organiseren van de ondersteuning. Als laatste wordt aan de hand van deze strategie de strategie van het Facilitair Bedrijf (3) geformuleerd. Conclusies De crosscase analyse is opgedeeld in negen thema's: positie facilitaire organisatie, structuur facilitaire organisatie, ontwikkelingsfase, uitbesteding, strategie, toegevoegde waarde, verwachtingen en ambities, het meten van toegevoegde waarde en toekomst. De meest opvallende conclusies uit het onderzoek zijn: Strategie: De meeste ondervraagde ziekenhuizen hebben geen facilitaire strategie van de organisatie. Bij de drie ondervraagde UMC's valt op dat zij streven naar een positie aan de top, dat zij de patiënt centraal stellen en dat innovatie belangrijk is. Voor zeven van de acht ziekenhuizen is gastvrijheid of klantgerichtheid een onderdeel van zowel de ondernemingsstrategie als de strategie van de facilitaire organisatie. Dit geeft aan dat gastvrijheid een 'hot item' is in de zorg. Toegevoegde waarden: Uit de interviews blijkt dat de toegevoegde waarde 'tevredenheid verhogen' met stip op nummer één staat. Zeven van de acht facilitaire organisaties hadden deze in hun top drie staan. Productiviteit en kosten verlagen worden daarna het meest genoemd, de waarden waar door FM 'van oudsher' op gestuurd wordt. Sturen op waardestijging of duurzaamheid staat voor geen enkel ziekenhuis in de top drie. Het is lastig om verder een prioritering van toegevoegde waarden te maken, deze is afhankelijk van interne en externe factoren die elk moment kunnen verschillen. Centrale vraag: De ondervraagde ziekenhuizen sturen allemaal op de verschillende genoemde toegevoegde waarden. In elk ziekenhuis ligt de nadruk op andere toegevoegde waarden, maar het sturen op tevredenheid, kosten verlaging en productiviteit staat voorop. De doelstellingen van de facilitaire organisaties zijn niet vaak direct te koppelen aan de ondernemingsstrategie, maar bij een enkel ziekenhuis vloeien deze direct voort uit de organisatiestrategie, met als tussenstap een facilitaire strategie van de organisatie. Tijdens het onderzoek is de algemene indruk ontstaan dat er winst te behalen valt door de doelstellingen van de facilitaire organisatie gerichter te koppelen aan de ondernemingsstrategie, door middel van de 11 toegevoegde waarden en de maatregelen die per toegevoegde waarde genomen kunnen worden. Interne factoren (zoals de ontwikkelingsfase van de facilitaire organisatie) en externe factoren (ontwikkelingen in het vakgebied zoals marktwerking) spelen hierbij een belangrijke rol. Aanbevelingen voor de praktijk De facilitaire organisatie kan meer waarde toevoegen door een gerichte strategie te ontwikkelen, gebaseerd op de ondernemingsstrategie, met de focus op het bieden van toegevoegde waarde aan de doelstellingen van de organisatie. Zo kan bepaald worden welke waarden van belang zijn voor de organisatie, dit kan vertaald worden naar doelstellingen per genoemde toegevoegde waarde. Door het gericht inzetten van huisvesting, services en middelen kan een uitgebalanceerd facilitair concept ontstaan. De facilitaire organisatie kan meer waarde toevoegen door het toepassen van marketing. Als de facilitaire organisatie zich goed kan profileren binnen een organisatie kan dit leiden tot betere samenwerking en een groter bewustzijn binnen de organisatie, van de mogelijkheden van de facilitaire organisatie om waarde toe te voegen. Aanbevelingen voor verder onderzoek Om het onderzoek betrouwbaarder te maken wordt aanbevolen het onderzoek uit te voeren bij meer zorgorganisaties, en per organisatie meerdere personen te interviewen. Hetzelfde onderzoek kan worden uitgevoerd voor andere organisaties, buiten de zorgsector, zodat hier een vergelijking tussen gemaakt kan worden. Het verdient aanbeveling om een checklist te ontwikkelen van maatregelen per toegevoegde waarde, die gebruikt kan worden voor het bepalen van doelstellingen van facilitaire organisaties. Tot slot kunnen de mogelijke meetmethoden in kaart gebracht worden per toegevoegde waarde. IV

7 VOORWOORD Het is zover. Met deze scriptie rond ik mijn hbo-opleiding Facility Management aan de Hogeschool Rotterdam af. Er lagen enkele obstakels op de weg waardoor het afstudeerproces niet altijd even gemakkelijk was, maar ik kan met gepaste trots zeggen dat ik deze niet in de weg heb laten staan van een succesvolle afronding. Deze scriptie is opgesteld naar aanleiding van mijn afstudeerstage aan de TU Delft. Ik ben blij dat ik de kans heb gekregen om mijn scriptie als hbo'er op een universiteit te kunnen schrijven (met dank aan Tanja Zuijderwijk). Daarmee heb ik het op een hoger niveau kunnen tillen aan de hand van een 'spoedcursus wetenschap'. Dit was een fantastische uitdaging waar ik veel van heb geleerd. De faculteit Bouwkunde van de TU Delft was een inspirerende werkplek, door zowel de mensen als de omgeving. Het doel van deze stage was om een hoogwaardige hbo scriptie te schrijven met wetenschappelijke invloeden, wat naar mijns inziens is gelukt. Graag wil ik iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan de totstandkoming van de scriptie. In het bijzonder Theo van der Voordt voor het verlenen van de opdracht en zijn begeleiding. Zonder zijn altijd scherpe feedback was ik niet tot dit resultaat gekomen. Mijn dank gaat ook uit naar Johan van der Zwart, voor zijn bijdrage aan de expert meeting, het meedenken en de treinreisjes naar Deventer en Groningen. Tevens wil ik Jan Hoogstad en mijn medestudenten bedanken voor hun begeleiding en feedback vanuit de opleiding. Tot slot gaat mijn dank uit naar de respondenten van het onderzoek en hun bijdrage aan de expert meeting. Delft, mei 2011 Jet Prevosth V

8 VI

9 INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding Aanleiding Wetenschappelijke relevantie Onderzoeksvragen Methode van onderzoek Betrouwbaarheid en validiteit Leeswijzer 7 2 Ontwikkelingen en toegevoegde waarde Ontwikkelingen in FM en in de zorgsector Strategisch sturen op toegevoegde waarde van FM Conclusie 17 3 Sturen op toegevoegde waarde: 8 cases Positie facilitaire organisatie Structuur facilitaire organisatie Ontwikkelingsfase Uitbesteding Strategie Toegevoegde waarden Ambities en verwachtingen Meten van toegevoegde waarde Toekomst 30 4 Conclusies en aanbevelingen Conclusies Terugkoppeling Aanbevelingen voor de praktijk Aanbevelingen voor verder onderzoek 35 LITERATUUR 37 BIJLAGEN 39 Bijlage I Interviewprotocol 41 Bijlage II Cases ziekenhuizen 43 II a: AMC, Amsterdam 43 II b: Erasmus Medisch Centrum, Rotterdam 49 II c: HagaZiekenhuis, Den Haag 55 II d: Ikazia Ziekenhuis, Rotterdam 61 II e: Maasstad Ziekenhuis, Rotterdam 65 II f: MC Haaglanden, Den Haag 69 II g: Ruwaard van Putten Ziekenhuis, Spijkenisse 75 II h: UMC Utrecht, Utrecht 81 Bijlage III Verslag expert meeting, TU Delft, 18 april Bijlage IV Positie facilitaire organisatie 97 Bijlage V Structuur facilitaire organisatie 101 Bijlage VI Strategiematrix 105 1

10 2

11 1 INLEIDING Deze afstudeerscriptie is geschreven ten behoeve van de afstudeerstage bij de Technische Universiteit Delft (TU Delft), ter afsluiting van de opleiding Facility Management aan de Hogeschool Rotterdam. In de inleiding wordt ingegaan op de aanleiding van het onderzoek, de wetenschappelijke relevantie, de onderzoeksvragen, de methode van onderzoek, en tot slot een leeswijzer. 1.1 AANLEIDING The Added Value of FM - de toegevoegde waarde van Facility Management- is een onderwerp dat regelmatig terugkomt op de European Facility Management Conferences. Daar blijkt wel uit dat dit een relevant onderwerp is om rekening mee te houden binnen de bedrijfsvoering van organisaties. De TU Delft houdt zich al enkele jaren met dit onderwerp bezig. Dit afstudeerproject naar de toegevoegde waarde van Facility Management (FM) is ondergebracht in het onderzoeksprogramma van de afdeling Real Estate & Housing binnen de Faculteit Bouwkunde van de TU Delft. Dit onderzoek past tevens naadloos in de onderzoeksagenda van Facility Management Nederland (FMN). Om die reden heeft FMN financieel bijgedragen aan het onderzoek. Het afstudeeronderzoek is begeleid door dr. Theo van der Voordt, universitair hoofddocent en lid van de internationale werkgroep Added Value of FM. FM is een groeiende professie waarbij een integrale aanpak steeds vaker centraal staat. Dat FM toegevoegde waarde biedt is geen verassing meer, maar er is wel behoefte aan inzicht in de manier waarop FM dat biedt. Ook in de zorgsector is de toegevoegde waarde van FM actueel. Er zijn verschillende ontwikkelingen zoals het consumentengedrag van zorgvragers, toenemende patiëntgerichtheid, marktwerking en een integrale aanpak, waar FM een grote rol bij kan spelen door het gericht inzetten van huisvesting, services en middelen tot een uitgebalanceerd facilitair concept. Dit maakt de cure sector een geschikte markt voor onderzoek naar de toegevoegde waarde van FM, ziekenhuizen voelen de noodzaak zich te differentiëren van de rest. Voor lange tijd heeft Facility Management zich vooral gericht op kostenreductie, in de laatste jaren kunnen we merken dat er een omslag plaats vindt naar de behoefte van FM om toegevoegde waarde te creëren (Jensen, 2010). Dit onderzoek draagt bij aan de kennisontwikkeling van dit onderwerp. Het onderzoek richt zich op de toegevoegde waarde van FM in de zorgsector, toegespitst op de algemene en academische ziekenhuizen uit de cure sector. 1.2 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE Er is bij deze afstudeeropdracht niet zozeer sprake van een organisatorisch probleem, maar van een kennisprobleem: het ontbreken van kennis over het sturen op toegevoegde waarde van FM. Het afstudeeronderzoek beoogd een bijdrage te leveren aan de kennisontwikkeling en inzicht over de toegevoegde waarde van FM in de zorgsector en de wijze waarop hierop gestuurd kan worden. centrale vraag 1.3 ONDERZOEKSVRAGEN Het onderwerp van het onderzoek luidt: De toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie voor de ondernemingsdoelstellingen van Nederlandse ziekenhuizen. Oftewel, de bijdrage van de facilitaire organisatie aan het primair proces van de organisatie. Hiervoor zijn onderstaande centrale vraag, doelstelling en deelvragen opgesteld: Hoe sturen facilitaire organisaties op toegevoegde waarde van Facility Management voor de ondernemingsdoelstellingen van Nederlandse ziekenhuizen en (op welke manier) kan dit verbeterd worden? doelstelling Een bijdrage leveren aan de theorievorming over de toegevoegde waarde van Facility Management in de zorgsector. deelvragen 1. Welke relevante ontwikkelingen spelen er in de zorgsector en de FM sector? 2. Wat is er in de literatuur bekend over de toegevoegde waarde van FM, het sturen hierop en het meten daarvan? 3

12 3. Wat is de ondernemingsstrategie van Nederlandse Ziekenhuizen? (Wat zijn de belangrijkste strategische doelstellingen van ziekenhuizen en wat zijn de doelstellingen zijn ten aanzien van de facilitaire voorzieningen?) 4. Wat is de strategie van de facilitaire organisatie van Nederlandse ziekenhuizen? Deze deelvraag gaat in op de doelstellingen, positie, structuur, en ontwikkelingsfase van de facilitaire organisatie. 5. Hoe sturen facilitaire organisaties op verschillende vormen van toegevoegde waarde? (Wat is daarbij de rol van huisvesting, diensten en middelen? Wat is het verband tussen de ondernemingsstrategie en de strategie van de facilitaire organisatie?) 6. Kan de toegevoegde waarde van Facility Management aan de ondernemingsstrategie verbeterd worden? Bijvoorbeeld ten aanzien van de strategie, organisatie, facilitaire voorzieningen of het management? 1.4 METHODE VAN ONDERZOEK De onderzoeksmethode geeft aan op welke wijze de gegevens voor het onderzoek verzameld zijn. De uitkomsten van het onderzoek moeten immers voldoende worden verantwoord en elk onderzoek vereist verschillende onderzoeksmethoden. Dit afstudeeronderzoek is een theoriegericht (theorieontwikkelend) onderzoek, het gaat om het helpen oplossen van een probleem in de theorievorming op een bepaald vakgebied (FM) en onderwerp (toegevoegde waarde van FM in ziekenhuizen). Het onderzoek is kwalitatief, want er wordt geen cijfermatige informatie verzameld, maar informatie in de vorm van teksten (Verhoeven, 2006). Daarnaast is het onderzoek exploratief. Vanwege de beschikbare tijd en het aantal respondenten is het niet mogelijk een definitief antwoord te geven op de onderzoeksvraag, het is een verkenning. In het onderzoek zijn verschillende kwalitatieve methoden toegepast: literatuurstudie, interviews, deskresearch en een expert meeting Literatuurstudie Tijdens het onderzoek is de benodigde informatie voor de context en het theoretisch kader (over ontwikkelingen in FM, ontwikkelingen in de zorgsector en toegevoegde waarde) verkregen door middel van een literatuurstudie Interviews Door middel van open interviews zijn facility managers van acht Nederlandse ziekenhuizen ondervraagd. Er is een selectie gemaakt van ziekenhuizen, aan de hand van drie criteria: Ten eerste was het van belang dat het ziekenhuis zich in de beheersfase van de levenscyclus bevindt. Dit is belangrijk omdat de facilitaire organisatie zich in deze fase volledig heeft weten te ontwikkelen en tot wasdom is gekomen. Daarnaast is gezocht naar een bepaalde diversiteit en dynamiek in het ziekenhuis. Op het moment dat er grotere veranderingen plaatsvinden of hebben gevonden (zoals nieuw- of verbouw, reorganisaties), wordt er ook nagedacht over de strategie, de vorm en de plaats in het geheel van de facilitaire organisatie. Het tweede criteria was praktisch: de reistijd naar het ziekenhuis moest redelijk zijn. Daarom zijn er alleen ziekenhuizen benaderd die gevestigd zijn in de Randstad. Tot slot is geprobeerd een mix te verkrijgen van academische en algemene ziekenhuizen, teneinde een mogelijke vergelijking te kunnen maken tussen de twee soorten ziekenhuizen. Er is voor gekozen om interviews af te nemen bij acht ziekenhuizen, dit aantal is gebaseerd op de tijdsplanning van het afstudeeronderzoek. Bij het samenstellen van de lijst van mogelijke respondenten is gebruik gemaakt van een website van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Op deze website zijn alle algemene en academische ziekenhuizen van Nederland in kaart gebracht. De respondenten zijn telefonisch en via benaderd, vervolgens hebben zij een uitnodigingsbrief ontvangen. Tabel 1.1 geeft een overzicht van de bezochte ziekenhuizen. Voorafgaand aan elk interview is informatie over het desbetreffende ziekenhuis verzameld. Voor elk interview is een interviewprotocol opgesteld, het interviewprotocol is toegevoegd in bijlage I. De interviews zijn opgenomen op een voice recorder, de opnames zijn verwerkt in een transcriptie. 4

13 Ziekenhuis Plaats Soort Bedden Functie Respondent AMC Amsterdam Academisch 1002 Stafadviseur Directoraat Services Erasmus MC Rotterdam Academisch 1320 Senior adviseur beleid & projecten HagaZiekenhuis Den Haag Algemeen 729 Manager Facilitair Bedrijf Ikazia Ziekenhuis Rotterdam Algemeen 359 Manager Facilitair Maasstad Ziekenhuis Rotterdam Algemeen 620 Facilitair Manager MC Haaglanden Den Haag Algemeen 785 Manager Facilitair Bedrijf Ruwaard van Putten Ziekenhuis Spijkenisse Algemeen 288 Hoofd Facilitaire Dienst UMC Utrecht Utrecht Academisch 1042 Lid Managementteam Facilitair Bedrijf Tabel 1.1: Overzicht ziekenhuizen Deskresearch Om informatie te verzamelen over de ondernemingsstrategie en de (strategie van de) facilitaire organisatie, zijn jaarverslagen van ziekenhuizen en jaarplannen van hun facilitaire organisatie bestudeerd. Daarnaast is een vergelijkende casestudy uitgevoerd aan de hand van de verkregen informatie uit jaarverslagen, jaarplannen en de interviews. Om een goede vergelijking te maken en overzicht in de verzamelde gegevens van de acht onderzochte ziekenhuizen te creëren, is per ziekenhuis een case opgesteld met daarin alle onderzoeksresultaten (zie bijlage II). Hier is een crosscase analyse van gemaakt door de onderzoeksresultaten op te delen in verschillende thema's en de informatie per thema te stapelen en te analyseren Expert Meeting Tot slot is er een expert meeting georganiseerd. Het doel van de expert meeting was een discussie op gang te brengen over de resultaten uit de crosscase analyse, teneinde een verbreding en verdieping van de resultaten te verkrijgen. Tijdens de interviews zijn de facility managers van de ziekenhuizen gevraagd of zij hieraan wilden deelnemen. De expert meeting heeft vrij laat in het onderzoek plaatsgevonden, zodat deze kon dienen als toetsing en reflectie van de bevindingen uit de interviews. De foto's uit figuur 1.1 zijn genomen tijdens de expert meeting. Een verslag van de expert meeting is toegevoegd in bijlage III. Figuur 1.1: Expert Meeting Onderzoeksmodel Figuur 1.2 weergeeft het onderzoeksmodel. 1.5 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT Om kwaliteit te waarborgen dient het onderzoek betrouwbaar en valide te zijn. Betrouwbaarheid in het onderzoek betreft de mate waarin metingen afhankelijk zijn van toeval. Hoe kleiner de verschillen hoe betrouwbaarder. Om het onderzoek betrouwbaar te maken zijn de volgende acties ondernomen (Baarda, 2005): Informatie is vastgelegd door geluidsopnames, dit zorgt voor een minimaal verlies van gegevens. Van de opnames zijn transcripties gemaakt. Er is gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden: interviews, een expert meeting en documenten (triangulatiebenadering). Een indicatie voor betrouwbaarheid is stabiliteit. Daarom is de dataverzameling meerdere keren bekeken en op verschillende manieren geanalyseerd. 5

14 Bij validiteit gaat het om de juistheid van onderzoeksbevindingen (Baarda, 2005). De validiteit is als volgt gewaarborgd: Tijdens het onderzoek is regelmatig geëvalueerd om te bepalen of de onderzoeksopzet een geldig antwoord zou geven op de onderzoeksvragen. Door middel van de wekelijkse besprekingen is een terugkoppeling gemaakt naar de begeleiders. Er heeft een check plaatsgevonden van de resultaten naar de respondenten, dit heet member-checking. Alle respondenten hebben de case van hun ziekenhuis ontvangen. De deelnemers van de expert meeting hebben een uitwerking van de opname van de meeting ontvangen. Daarmee hebben zij de kans gekregen op de bevindingen te reageren. Het onderzoek kent een beperking. Er is geen sprake van externe geldigheid. De resultaten zijn over het algemeen niet te generaliseren voor de complete populatie. De resultaten zijn alleen geldig zijn voor de onderzochte ziekenhuizen. Hier wordt mee bedoeld dat het onderzochte materiaal en de conclusies primair toepasbaar zijn op de onderzochte ziekenhuizen, maar de generieke inzichten zijn wel breder geldig. Het onderzoek is een steekproef en de resultaten zijn daarom niet zonder meer generaliseerbaar, maar als er een conclusie voor vrijwel elk onderzocht ziekenhuis geldt, mag redelijkerwijs worden aangenomen dat dit voor ziekenhuizen in het hele land geldt. Daarnaast is er per ziekenhuis één tot anderhalf uur met één persoon gesproken. Het is vanzelfsprekend onmogelijk om in deze tijd een compleet en volledig beeld van de ziekenhuisorganisatie te verkrijgen en de ongetwijfeld grotere reikwijdte en diepgang waarmee deze ziekenhuizen sturen op toegevoegde waarde. H2 Literatuurstudie Context Theoretisch Kader Interviews & Deskresearch Case Ziekenhuis 1 Case Ziekenhuis Case Ziekenhuis 8 H3 Cross Case Analyse Ziekenhuis Ziekenhuis Ziekenhuis Ziekenhuis Ziekenhuis Expert Meeting H4 Conclusies & Aanbevelingen Conclusies Terugkoppeling theorie Terugkoppeling onderzoeksvragen Aanbevelingen Figuur 1.2: Onderzoeksmodel 6

15 1.6 LEESWIJZER Zoals in bovenstaand onderzoeksmodel is aangegeven gaat hoofdstuk 2 in op het theoretisch kader en de context. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de resultaten van de crosscase analyse weergeven. In hoofdstuk 4 wordt het onderzoek afgesloten met de reflectie, conclusies en aanbevelingen. 7

16 8

17 2 ONTWIKKELINGEN EN TOEGEVOEGDE WAARDE In dit hoofdstuk worden de context en het theoretisch kader van het onderzoek beschreven. Daarmee worden de eerste twee deelvragen beantwoord: (1) Welke relevante ontwikkelingen spelen er in de zorgsector en de FM sector? (2) Wat is er in de literatuur bekend over de toegevoegde waarde van FM, het sturen hierop en het meten daarvan? Paragraaf 2.1 beschrijft de context en de samenhang van verschillende terreinen: Facility Management, de zorgsector en Facility Management in de zorgsector. Paragraaf 2.2 gaat in op het theoretisch kader: de toegevoegde waarde van FM en strategie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie. 2.1 ONTWIKKELINGEN IN FM EN IN DE ZORGSECTOR Facility Management Het begrip Facility Management (FM), zoals we dat nu kennen, deed zijn intrede in de jaren tachtig van de vorige eeuw toen het overwaaide vanuit de Verenigde Staten. Het vakgebied is daarentegen altijd al aanwezig geweest. In de aanloop naar de jaren tachtig werd het bijvoorbeeld als interne dienst bestempeld. Het ging hierbij voornamelijk om het onderhoud van de gebouwen. Langzaam is dit verschoven naar een veelomvattende servicedienst die alles aanbiedt dat met ondersteuning te maken heeft, zoals huisvesting, werkplekinrichting, ICT, schoonmaak, beveiliging en catering (Ytsma, 2002). Huisvesting, services en middelen zijn drie hoofdgroepen waaronder een grote verscheidenheid aan faciliteiten wordt ingedeeld (Maas & Pleunis, 2001). Op den duur worden misschien zelfs human resources en financiën tot FM gerekend. Het vakgebied wordt steeds professioneler (Ytsma, 2002). Een universele definitie van FM bestaat nog niet. In de literatuur worden verschillende definities gegeven waarin de desbetreffende auteur zijn eigen draai aan het begrip geeft. Twee veelgebruikte definities zijn die van Regterschot en de NEN 2748: Definitie FM Definitie FM Facility management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving (Regterschot, 1988). Facility management is een algemene managementfunctie, verantwoordelijk (binnen centrale kaders van beleid van de organisatie) voor de faciliteit als resultaat van planning en coördinatie van ondersteunende processen, gericht op de bevordering van het succes van het primaire proces van de betreffende organisatie (NEN 2748). Het vakgebied is veelomvattend en voortdurend in beweging. Facility Management Nederland (FMN) heeft in 2010 onderzoek uitgevoerd naar trends en ontwikkelingen in FM. De belangrijkste facilitaire ontwikkelingen van dit moment zijn: (1) duurzaamheid, (2) Het Nieuwe Werken, (3) het ontwikkelen naar een facilitaire regieorganisatie, (4) het introduceren en ontwikkelen van dienstverleningsconcept en (5) transparante bedrijfsvoering zijn (Gijsbers et al., 2010). De vierde trend, het ontwikkelen van dienstverleningsconcept, bied facilitaire organisaties kans om een bijdrage te leveren aan organisatiedoelen. Een facilitair concept is volgens FMN een eenduidige positionering van de facilitaire organisatie waarbij de dienstverlening tot in detail klopt en tot de genen van de organisatie is doorgevoerd, gericht op het beter en succesvoller maken van de gehele organisatie. Wat een dergelijk concept precies oplevert is organisatiespecifiek, maar in het algemeen levert het een bijdrage aan de strategische waarde van de onderneming, bijvoorbeeld aan de productiviteit, aan het imago, aan medewerkers- en klanttevredenheid en flexibiliteit (Gijsbers et al., 2010). In de zorgsector staat de vierde trend op nummer één. Er is behoefte aan inzicht in de manier waarop FM toegevoegde waarde kan bieden. Dat er behoefte is aan dit inzicht, blijkt onder andere uit het feit dat het een onderdeel is van de onderzoeksagenda (van Heerde et al., 2010) van FMN. Thema vier op de agenda is Strategie en toegevoegde waarde. FMN geeft aan dat FM wordt ingezet als middel om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren en dat FM bijdraagt aan het strategisch beleid van de organisatie. 9

18 De toegevoegde waarde van FM is echter niet altijd even goed zichtbaar op strategisch niveau. Een belangrijk aandachtspunt is volgens FMN de vraag langs welke wegen FM waarde toe kan voegen en zich daarmee beter kan profileren in de organisatie Zorgsector Dit onderzoeksrapport richt zich op de toegevoegde waarde van FM in de zorgsector, toegespitst op de algemene en academische ziekenhuizen uit de cure sector. In deze paragraaf worden de definities van cure, care, ziekenhuiszorg en algemene en academische ziekenhuizen gegeven. Vervolgens worden de huidige ontwikkelingen in de zorgsector toegelicht. De gezondheidszorg in Nederland kan worden ingedeeld in cure en care. De cure sector bestaat uit ziekenhuiszorg, eerstelijnszorg en revalidatie. De care sector bestaat uit verpleging en verzorging, thuiszorg, gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg en genees- en hulpmiddelen. Ziekenhuiszorg omvat medisch-specialistische hulp en daarmee samenhangende verpleging en verzorging aan patiënten. Onder medische zorg wordt diagnostiek en therapie verstaan. Ziekenhuizen zijn op te splitsen in algemene, academische en categorale ziekenhuizen. Een algemeen ziekenhuis is een concentratie van voorzieningen ten behoeve van onderzoek, behandeling en verpleging. Ook worden er aanstaande artsen en verpleegkundigen opgeleid. Een academisch ziekenhuis verricht daarnaast ook wetenschappelijk onderzoek en onderwijs voor de medische faculteit, en heeft een ontwikkelingsfunctie (ontwikkeling van nieuwe medische technologieën en behandelwijzen). Een categoraal ziekenhuis richt zich op een specialistisch gebied zoals astmacentra, kankercentra en dialysecentra. ( De zorgsector is volop in beweging. Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS, 2009) geeft een grove schets van de ontwikkelingen aan de hand van een aantal thema s variërend van demografische en sociaal-culturele ontwikkelingen tot ontwikkelingen in de medische technologie en de zorgkosten. Op demografisch vlak is de vergrijzing, ofwel het groeiend aandeel ouderen, een belangrijke ontwikkeling. In 2040 zal het aantal ouderen, als percentage van de beroepsbevolking, zijn gestegen tot 43%, bijna het dubbele van nu. Terwijl het aantal ouderen stijgt, daalt het aantal werkenden. Op sociaal vlak geldt dat er een kloof groeit in levensverwachting tussen hoog- en laag-opgeleiden. Meer mensen zullen op jongere leeftijd bijvoorbeeld diabetes en nierstenen ontwikkelen, door een ongezonde levensstijl met veel drank, veel eten en weinig beweging. Een andere belangrijke ontwikkeling is dat zorgvragers zich vaker opstellen als consument. Epidemiologische ontwikkelingen zijn het voorkomen en bestrijden van epidemieën en oprukkende virussen. Steeds meer bacteriën worden immuun voor antibiotica. Ook is er een groeiende aandacht voor overgewicht en obesitas. Als gevolg van de vergrijzing groeit daarnaast het aantal patiënten met chronische oogaandoeningen, ouderdomsdoofheid, artrose en dementie. Technologische ontwikkelingen laten een versnelling zien door nanotechnologie, biotechnologie, informatietechnologie en de combinaties daarvan. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot precieze diagnostiek en het gericht en gedoseerd afleveren van medicijnen, betere beeldvormende technieken en robots die een deel van de taken van de zorgverlener over kunnen nemen en daarmee de arbeidsproductiviteit vergroten. Er wordt steeds meer gedaan aan preventie in de zorg. Het overheidsbeleid is er op gericht om mensen zoveel mogelijk te steunen bij het ontwikkelen en aanhouden van een gezonde leefstijl. De verwachting is dat dit zal leiden tot minder arbeidsverzuim en lagere zorgkosten. Verschillende poliklinieken en ziekenhuizen werken aan een betere zorgverlening, waarbij de onderzoeken zodanig worden gepland, dat de wachtrijen minimaal zijn en de patiënt/cliënt zo min mogelijk tijd kwijt is. Cliënt- of patiëntgerichtheid heeft gevolgen voor de werkwijze en interne organisatie van de zorginstellingen. Als laatste noemt VWS de ontwikkelingen omtrent kosten. Er is een groeiende vraag naar zorg in combinatie met een achterblijvende arbeidsproductiviteit. Dit leidt tot een stijging van de zorgkosten met jaarlijks 5,5%, maar mensen zijn bereid om meer geld uit te geven aan gezondheidszorg naarmate ze welvarender worden (VWS, 2009). Poiesz en Caris beschrijven in hun boek Ontwikkelingen in de zorgmarkt (2010) een ontwikkeling die, anders dan bovenstaande ontwikkelingen, de kern van de zorg raakt (de aard, de cultuur en het karakter), marktwerking. Marktwerking heeft het doel om vraag en aanbod met elkaar in evenwicht te brengen via de corrigerende rol van de afnemer. 10

19 De continuïteit van zorginstellingen hangt nu onder andere af van prijs-kwaliteitverhouding en van de positie ten opzichte van andere aanbieders. Hiermee verschuift de focus van interne naar externe belangen. Naast deze volgens hen belangrijkste ontwikkeling in de zorg, noemen Poiesz en Caris nog een aantal ontwikkelingen, zoals (1) de groter wordende invloed van de samenleving en de publieke opinie op de zorg. (2) Het accent ligt te veel op kosten en niet op de opbrengsten. (3) In plaats van financiering op basis van input (aantal bedden) in de oude situatie, wordt er door de marktwerking gefinancierd op basis van output (kwaliteit), en (4) veel zorgverleners hebben de volwassen fase bereikt, een integrale aanpak met accent op cliënt, professie en bedrijfsvoering (2010) Facility Management in de Zorgsector FM in de zorgsector wijkt af van FM in andere organisaties. De facilitaire organisatie in de zorgsector is anders dan in het bedrijfsleven omdat het sterk medebepalend is voor het imago van de organisatie en het welzijn van de patiënten en medewerkers. Volgens Van der Leij (2007) bestaat de facilitaire organisatie in de zorgsector eigenlijk niet. De facilitaire organisatie is in elk ziekenhuis weer anders vormgegeven en bestaat soms alleen uit een voortzetting van de civiele- en hoteldienst. In andere gevallen horen er ook de technische dienst, inkoop, of zelfs de apotheek bij. Met een beetje goede wil kan de ziekenhuisorganisatie als facilitaire organisatie rond het primaire medische en verpleegkundige proces gezien worden. Concurrentie speelt een grote rol bij facilitaire organisaties in de zorg. Het medische product is in de ogen van de klant moeilijk beoordeelbaar. Dat betekent dat de zorginstelling zich naar de klant voornamelijk kan onderscheiden via een betere dienstverlening. In feite is de hotelfunctie de enige service in een zorginstelling die de klant naar eigen maatstaven kan beoordelen. Van der Leij stelt daarom dat hotelmatige zorg naast de medische en verpleegkundige zorg feitelijk tot de corebusiness van het ziekenhuis behoort. Naast de algemene ontwikkelingen in de gezondheidszorg zijn er ook ontwikkelingen te benoemen die specifiek van belang zijn voor FM. Een aantal van deze trends werden geconstateerd door twee facilitair deskundigen uit de zorgsector (Dessing, 2010). Bedrijfsvoering wordt zakelijker, er is meer aandacht voor marketing, het gastvrijheidsaspect wordt belangrijker, er is vraag naar het helder krijgen van toegevoegde waarde van FM aan het primaire proces, en de opkomst van facilitaire dienstverleners die in staat zijn toegevoegde waarde te bieden door professionaliteit, continuïteit en flexibiliteit. Uit het eerder genoemde onderzoek van FMN (Gijsbers et al., 2010) komt naar voren dat het introduceren en ontwikkelen van dienstverleningsconcepten, transparante bedrijfsvoering, ontwikkeling naar een facilitaire regieorganisatie, nieuwe samenwerkingsvormen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en kwaliteitsbeheersing de belangrijkste trends zijn op het gebied van facility management in de curesector. 2.2 STRATEGISCH STUREN OP TOEGEVOEGDE WAARDE VAN FM De toegevoegde waarde van FM is een abstract begrip en moeilijk meetbaar. FM bestaat uit vele onderdelen, die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben (zoals patiëntenmaaltijden en bewegwijzering). Deze onderdelen kunnen wel stuk voor stuk effect hebben op het functioneren van een organisatie en op het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Maar welke effecten? Van welke onderdelen? Op welke doelstellingen? Om overzicht te creëren in dit onderzoek, worden er een aantal uitgangpunten geformuleerd. Er wordt bijvoorbeeld uitgegaan van een aantal vastgestelde toegevoegde waarden uit de Corporate Real Estate Management (CREM) literatuur. Later in het onderzoek worden deze getoetst aan verschillende onderdelen van FM, gerubriceerd volgens de NEN In deze paragraaf, het theoretisch kader, worden de gebruikte uitgangspunten en modellen aan de hand van de theorie toegelicht en uitgewerkt. Paragraaf beschrijft de onderwerpen die samenhangen met de toegevoegde waarde van FM, paragraaf beschrijft de theorie over de strategie en ontwikkeling van facilitaire organisaties Toegevoegde Waarde van FM In deze subparagraaf wordt de relevante literatuur over het onderwerp toegevoegde waarde besproken. Achtereenvolgens komen aan de orde: de definitie, het meten van toegevoegde waarde, de FM Value map, de resultaten uit eerder onderzoek, de relatie met CREM, de toegevoegde waarden en de NEN

20 Definitie Toegevoegde waarde kan op verschillende manieren worden gedefinieerd. Het is van oorsprong een economisch begrip. De waarde die de onderneming creëert met of toevoegt aan de goederen en diensten afkomstig van derden bij de uitoefening van haar beroepsactiviteiten, wordt afgemeten aan het verschil tussen de waarde van het geproduceerde en de waarde van de inkoop ( Heye (2007) stelt dat toegevoegde waarde kan worden gezien als een verhouding tussen opbrengsten en kosten, maar voegt daar perceptie van kwaliteit en service aan toe. De (gepercipieerde) waarde bestaat uit de kwaliteit en service, zoals ervaren door de afnemer, gedeeld door de kosten en de tijd: waarde = (kwaliteit x service) / (kosten x tijd). Hierbij moeten kwaliteit en service zo hoog mogelijk zijn en moeten de componenten kosten en tijd zo laag mogelijk worden gehouden. In dit onderzoek wordt het begrip toegevoegde waarde niet op een puur economische manier gebruikt. Imago kan bijvoorbeeld waarde toevoegen maar is lastig uit te drukken in kosten of tijd. Van Aerschot (2003) geeft een vrij abstracte definitie, de toename in waarde tussen begin (input) en einde (output). In dit onderzoek wordt de definitie van Van Aerschot gehanteerd, omdat deze ruimte overlaat voor niet-economische waarden. Meten van toegevoegde waarde Toegevoegde waarde wordt voor bestuurders zichtbaar als FM gerelateerd is aan de strategische doelstellingen van het bedrijf. Daarvoor is inzicht nodig in de relatie tussen FM en bedrijfsstrategie. Door de mate van ondersteuning meetbaar en zichtbaar te maken, wordt deze relatie tastbaar (Stokkers, 2010). Het aantonen en meten van toegevoegde waarde is lastig. Sommige vormen van toegevoegde waarden zijn goed te toetsen, zoals het verlagen van kosten. Andere zijn een stuk moeilijker aantoonbaar, zoals het verbeteren van imago. Kwantificeerbare zaken kunnen gemeten worden aan de hand van input en output (Heye, 2007). Ook kunnen er onderzoeken worden gedaan zoals klanttevredenheidsonderzoeken en imago-onderzoek. Uit imago onderzoek kan blijken dat het imago is verbeterd nadat er veranderingen aan de huisvesting zijn verricht. Of een verbeterd imago ook daadwerkelijk voor een hogere omzet zorgt, is dan nog steeds niet bekend. En als de omzet daadwerkelijk is gestegen is het bijzonder lastig om te achterhalen waar deze stijging vandaan komt, omdat er zoveel andere indirecte factoren zijn die hier invloed op uit kunnen oefenen. Een andere manier om toegevoegde waarde te meten is benchmarking, hierbij worden vergelijkbare afdelingen of organisaties vergeleken om te meten hoe men ten opzichte van de anderen scoort ten aanzien van prestatie (Heye, 2007). FM Value Map Per Anker Jensen, hoogleraar Facility Management aan de Denmark Technical University, heeft de FM Value Map ontwikkeld, zie figuur 2.1. De kaart laat zien op welke manier FM toegevoegde waarde biedt voor de core business en haar omgeving (Jensen, 2009). De kaart kan gebruikt worden voor een beter inzicht in de toegevoegde waarde en de bijdrage van FM. Het laat zien dat FM bepaalde middelen gebruikt die werken als input voor processen, die weer leiden tot een aantal voorzieningen, de output. De output heeft invloed op de omgeving en de core business, welke op hun beurt invloed hebben op stakeholders. De FM Value Map is nog niet bedoeld als definitief model voor de toegevoegde waarde van FM. Er moet verder onderzoek verricht worden om de kaart te toetsen en te valideren. In het figuur is ook de positie van dit onderzoek in de FM Value Map aangegeven, middels de rode kaders. Dit onderzoeksrapport richt zich op de toegevoegde waarde aan de core business (de ondernemingsstrategie) door middel van de output van de huisvesting, services en middelen van FM. Jensen (2009) geeft aan dat FM invloed heeft op tevredenheid, kosten, productiviteit, betrouwbaarheid, aanpassing en cultuur. In dit onderzoek zal een soortgelijke rij van toegevoegde waarden gebruikt worden, deze komen verderop in deze paragraaf aan de orde. Omdat daar ook de toegevoegde waarde duurzaamheid bij hoort, is ook het ecologische aspect in het kader opgenomen. 12