Projectmatig creëren 2.0

Transcriptie

1 Projectmatig creëren 2.0 Hoofdstuk 1: De essentie van projectmatig creëren. In dit hoofdstuk wordt verteld over het boek de auteurs verwijzen naar termen die ze hebben gebruikt in andere hoofdstukken. De essentie van dit boek is om projecten soepeler te laten verlopen om sneller en met minder stres aan een project te werken. Uit de praktijk is gebleken dat samenwerking alleen maar beter kan worden door het project duidelijk te krijgen. Immers gaat het makkelijker wanneer je weet wat je moet doen, wat je rol is, kortom je moet weten wat jou rol in een project is. Een project is een tijdelijke werkorganisatie, gebaseerd op een flexibele inzet van mensen en middelen en met het doel om een concreet resultaat te bereiken binnen scherpe afspraken over tijd, geld en kwaliteit. Om projecten soepel te laten verlopen moet er gecreëerd worden, dit gaat het beste om gebruik te maken van de vier krachten. - Voedingskracht (zij-kant): Deze kracht geeft aan waarom de omgeving belang hecht aan het projectresultaat, en in ruil daarvoor krijg je vanuit deze omgeving geld, tijd en input qua inspiratie voor het project. - Persoonlijke kracht (ik-kant): De ik kant of leiderschapskant is een hele sterke kant maar wordt nog wel eens onderschat. Je kan andere niet veranderen jezelf wel, door positief aan een project deel te nemen en uitstralen dat je het leuk vind om aan een project te werken levert motivatie op bij de projectgenoten. - Samenwerkingskracht (wij-kant): Door ieders sterke kanten te bundelen kan meer worden gecreëerd. Dit is de sociale kracht, daarmee wordt bedoeld dat als je investeert in de relatie dat je daar de vruchten van kan plukken door met elkaar dingen te gaan doen.(later in deze samenvatting kom ik hier op terug.) - Vormkracht (het-kant): Vormkracht heeft betrekking op alle hulpmiddelen die we kunnen gebruiken, zoals de benodigde vakkennis en gereedschap waarmee het team aan het werk gaat. In het eerste project heb ik gezien dat deze creatiekrachten bestaan. Toen heb ik de ik kant niet of deels gebruikt ik ben wel vol gas op het project gegaan maar heb niet echt oog gehad voor de andere projectleden ik was tijdens dit project echt in mezelf gekeerd. In het 2 e project ging het al beter ik ben na het lezen van dit boek mij meer gaan openstellen voor andere creatie krachten en heb het zo proberen te richten naar een samenwerking van deze krachten. Hierdoor ging het project erg soepel om te doen het verbaasde me iedere keer weer hoeveel werk wij in korte tijd konden verzetten de kwaliteit ging dus vooruit in zeer korte tijd. Dus de duivels driehoek tussen geld, kwaliteit en tijd kan dus wel degelijk iets worden gemanipuleerd om efficiënter te gaan werken.

2 Hoofdstuk 2: Commitment creëren. Een project gaat nooit vlekkeloos. Soms loop je tegen problemen aan, die problemen hoeven niet te komen door gebrek aan motivatie vaak is dat niet zo. Het probleem ligt meer bij dat mensen niet echt keuzes maken. Keuzes maken is namelijk erg moeilijk, want wanneer maak je nou een goed keuze? Dat weet je nooit van te voren maar durven maken maakt het toch al een stuk makkelijker. Als je keuzes maakt en een paar keer een fout maakt leer je hier alleen maar van en heb je vaak nog kans om het goed te maken in een later stadium van het project. Hoe meer keuzes je maakt en dus knopen doorhakt hoe makkelijker het gaat. Je leert vanzelf de juiste keuzes maken. Toch gooit projectmatig creëren je niet helemaal in het diepe zij hebben een methode genoemd hoe je beter keuzes kunt maken. Het proces om tot een goede keuze te komen volgens projectmatig creëren 2.0 bestaat uit zes stappen: luisteren en horen richten en vinden kijken en zien toetsen en voelen kiezen en weten volgen en zijn luisteren en horen: Hier draait het om het luisteren en horen van de opdrachtgever en inspraak van de andere projectleden. Iedereen heeft een mening, helaas wordt dat niet altijd even duidelijk geformuleerd je kan aan iemands lichaam uitstraling merken of hij het er mee eens is of niet. Richten en vinden: Bekijk wat er in de project omschrijving staat en probeer hier een resultaat van te maken. Zodat je voor ogen hebt wat het resultaat moet zijn. Kijken en zien: Bij kijken en zien draait het om de realiteit onder ogen te zien het is belangrijk dat er niet te ophemelend naar dingen wordt gekeken het is dus bij deze fase van het kiezen gewenst om met beide benen op de grond te staan. Toetsen en voelen: het is raadzaam om het project op de volgende zes aspecten te toetsen: creativiteit bijdrage inbedding onvoorwaardelijkheid actie verantwoordelijkheid gevolgen van het resultaat om via deze stappen te kiezen laat de kiezer zijn emoties achterwegen. Kiezen en weten: Als je een keuze maakt moet je analyseren naar de gevolgen, als je de voor en nadelen op een rij zet weet je wat er kan gebeuren als je iets kiest, je kiest dus niet zomaar wat. Volgen en zijn: Als een keuze gemaakt is moet je je er aan houden ook als dit even lijkt te mislukken. Als er niet echt een keuze wordt gemaakt maar de wil er is om iets te doen komen we niet vooruit. De wil is natuurlijk wel belangrijk maar keuzes maken is anders dan willen, als je alleen maar wilt heb je nog niets gedaan. Na dit hoofdstuk ben ik erachter gekomen dat ik veel wil maar weinig kies. Ik na het lezen aan de slag gegaan met keuzes maken via het stappenplan van projectmatig creëren. Ik moest kiezen of ik het oude systeem van het mbo gebruikte om een project aan te pakken of het nieuwe systeem wat we hebben aangeleerd op school. Ik heb toen het stappenplan doorlopen en ben er achter gekomen als ik het vertrouwde opzij zet en me openstel voor nieuwe dingen dat het dan een betere manier is om een project aan te pakken. Dit leverde mij nieuwe inzichten op en heeft mij tot meer resultaten gebracht daardoor kon ik langer doorgaan met het verdiepen in het project en heb ik een beter cijfer gehaald voor het project dan in het vorige blok.

3 Hoofdstuk 3: Het projectcontract. Het belangrijke aan het projectcontract is dat er duidelijk de afspraken staan tussen opdrachtgever en het project team. Het is tevens ook een juridisch document waar in geval van onenigheid op terug gevallen kan worden. Ook is het uiterst noodzakelijk dat dit contract door beide partijen wordt ondertekent. In het projectcontract staat een duidelijke formulering wat er gedaan moet worden wie dit moet gaan doen wat het budget is en wie verantwoordelijk is. Eisen aan het project worden bepaald door opdracht gever en het project team omdat er moet worden bekeken of het geheel realistisch is. Dit is de zakelijke kant van het project contract. Het projectcontract kent ook nog een psychologisch aspect dit gaat verder in op de realistische kant. Dit wordt duidelijker met een voorbeeld: De projectleider en zijn team hebben een projectlopen andere project teams hebben het ook razend druk met een ander project. De opdracht gever geeft voordat het project team klaar is met het andere project het nieuwe project alweer door en zegt daarbij dat het binnen een zeer kort tijdsbestek gereed moet zijn. Dit is natuurlijk volstrekt onhaalbaar. De projectleider besluit vervolgens een projectcontract op te stellen met eisen die in zijn ogen realistischer zijn en probeert de opdrachtgever hiermee te overtuigen dat zij het te druk hebben met het andere project. De opdracht gever kan nadat hij het contract heeft ondertekent niet meer terug komen op het tijdsbestek wat hij eerder heeft aangegeven want hij heeft het contract al ondertekent. In het project in blok 3 hebben wij in het project team een lid gehad die zich niet aan de afspraken hield op het contract. Hij is daar diverse keren op gewezen en zelfs strafpunten zijn uitgedeeld. Na de derde strafpunt heeft hij laten weten te stoppen met de opleiding. In mijn ogen had hij er voordat dit project begon al geen zin meer in maar hij beloofde toch door te zetten. Zonder dit projectcontract was het er nooit van gekomen dat hij zou stoppen en als ik eerlijk ben is dit ook beter voor hem, zijn ambities liggen niet bij de werktuigbouwkunde.

4 Hoofdstuk 4: De projectdefinitie. Bij de project definitie wordt een duidelijk beeld geschept van het geen wat moet gebeuren. Om een project goed te definiëren wordt de volgende volgorde gehanteerd. - De uitdaging, ook wel probleemstelling genoemd: Hierin wordt duidelijk geformuleerd wat het probleem van de opdracht is. Met andere woorden wat er opgelost moet worden. - De aanleiding van het project: Hoe komt het dat er een probleem is zonder naar eventuele oplossingen te kijken dit komt pas in een later stadium. - De doelstelling van het project: Hierin staat het doel beschreven wat moet worden gehaald dit wordt smart geformuleerd zodat er geen miscommunicatie kan worden vergaard met het formuleren. - Het beoogde projectresultaat: Dit is het resultaat dat moet gehaald worden om het probleem op te lossen, waar moeten we naar toe? - De afbakening van het projectresultaat: Bij veel projecten kunnen andere zaken tegelijk worden meegenomen, welke zaken doen we wel en welke zaken vallen buiten het project. - De effecten van het project: Als wij dit gaan veranderen wat voor effecten heeft dit dan op de installatie daarom heen? Is het ernstig of niet? - De gebruikers van het projectresultaat: Wie gaan het resultaat gebruiken het moet voor diegene wel duidelijk zijn hoe het werkt en of het voor hun dus ook verbeteringen oplevert. Dit is dus eigenlijk de doelgroep bepaling. - De randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt: Zijn er voorwaarde aan het project? Als dat niet kan doe dan dit en als dat ook niet kan doe dan zo. - De relatie met ander projecten: Projecten die tegelijk lopen zsijn van invloed op het eindresultaat soms is een project opgesplitst in meerdere sub projecten die ieder door een ander team worden vergaard. De communicatie tussen deze partijen is ook belangrijk om tot een goed eindresultaat te kunnen komen. Ieder project begint met een projectplan daarin worden de bovenstaande negen punten in beschreven. Bij elk project dat ik tot nu toe heb gedaan hebben wij deze zaken zo duidelijk mogelijk geformuleerd. Voordat ik dit boek heb gelezen wist ik dit al een beetje maar het heeft wel nieuwe zaken aan het licht gebracht die het lezen niet echt belangrijk leken. Zoals bijvoorbeeld meerdere projecten die door elkaar heen lopen dit heb ik nog niet eerder meegemaakt misschien omdat ik hier nog niet naar heb gekeken.

5 Hoofdstuk 5: Projectbrief en collectieve intake. In hoofdstuk 5 draait het erom hoe je van het aller eerste begin van een project naar duidelijke afspraken kan komen. Het kan voorkomen dat de opdrachtgever precies weet wat hij wilt hebben. Het is dan makkelijk om van de opdracht afspraken te maken het is dan geheel duidelijk wat er moet gebeuren. Helaas is het niet zo dat alle opdrachtgevers precies weten wat zij willen hebben door gebrek aan kennis van het systeem of niet genoeg kennis van wat er mogelijk is komt de opdracht gever naar een projectteam toe. Om goed duidelijk te krijgen wat de opdracht is worden de wensen geïnventariseerd in een projectbrief. Dit is een document dat voorkomt uit een collectief intake gesprek met de opdrachtgever. Zo wordt voor iedereen het duidelijker waar het project om draait en wat dus de opdracht is. Vanuit de opdracht kan via de probleemdefinitie tot duidelijke afspraken komen. En weet iedereen waar hij op staat. Er zijn dan omstandigheden die het nodig maken om nader onderzoek te doen naar de context van het project, de problemen, de mogelijke resultaten en de beste keuze. Aantal instrumenten: SWOT- analyse PAP analyse Creatieve resultaat definitie (genereren van nieuwe ideeën voor mogelijke projectresultaten) Innovation frame (instrument waarmee opdrachtgever en opdrachtnemer de juiste reikwijdte van het project kunnen bepalen.) Toets op effectiviteit (toets op commitment) Wat heb ik aan hoofdstuk 5 gehad: De Swot- analyse en de pap analyse zijn bij mij al bekent omdat, we die op school al hebben uitgevoerd bij slb. De andere manieren waren voor mij nieuw en ik ben van plan die ook te gaan gebruiken bij toekomstige projecten. Omdat het altijd goed is om naar nieuwe dingen te kijken en misschien werken deze dingen juist wel beter bij mij. Hoofdstuk 6: De projectstructuur. De projectstructuur geeft aan hoe je bij een projectresultaat kan komen. Een tweede valkuil is dat men te veel wordt gericht op de output dit komt niet tegoeden van het proces. Om structuur aan te brengen in een organisatie kan de 'Work Breakdown Structure' (WBS) gebruikt worden. Om een WBS te maken moet het eindresultaat duidelijk zijn gefineerd in de projectdefinitie. In een WBS wordt het project onderverdeeld in een deel project met daarin sub activiteiten. Het stappenplan voor de WBS: 1. Het Inventariseren van sub resultaten en de activiteiten die gedaan moeten worden. 2. Het vormen van sub projecten. 3. De projectgenoten een voorkeur laten uitspreken over de sub projecten. 4. De sub projecten verder uitwerken. 5. afspraken maken met de projectgenoten wie waar verantwoordelijk voor is. Wat heb ik aan hoofdstuk 6 gehad: Het is goed om het project in onderdelen te hakken. Daarbij wordt het duidelijk welke onderdelen voor wie bestemt zijn en houd je overzicht. Structuur is nooit mijn sterkste kant geweest ik ben ook wel chaotisch ik ga proberen vast te houden aan de structuren die zijn gegeven in projectmatig creëren.

6 Hoofdstuk 7: Projectbeheersing. De kunst van het spelen met de bermuda-driehoek: tijd, kwaliteit en geld Het is altijd een afweging waar ga ik voor is het geld, kwaliteit of tijd. De afweging is vaak moeilijk te maken want deze factoren hebben direct verbinding met elkaar. In een eerder hoofdstuk heb ik beschreven dat je door efficiënt te werken de tijd kan inkorten waardoor het goedkoper wordt en de kwaliteit niet achteruit gaat. Soms zijn er weinig middelen beschikbaar. Het is de kracht van het projectteam / projectleider om hier creatief mee om te gaan. Weinig middelen zorgen voor meer creativiteit. Beheerfactoren Projectbeheersing betekent de volgende 6 factoren, vaak afgekort met GOTICK. Geld Organisatie Tijd Informatie Communicatie Kwaliteit Voortgangsrapportage Het is heel belangrijk in een goed lopend project, dat iedereen voorzien is van de goede informatie. Hiervoor moeten voortgangsrapportages worden gemaakt. Zo is duidelijk wat er gedaan is en wat er nog gedaan moet worden. De conclusie van projectbeheersing is dat het erg moeilijk is om een middenweg te vinden in kwaliteit geld en tijd en dat het monitoren van je project van cruciaal belang is. Wat heb ik aan hoofdstuk 7 gehad: Ik ben mij meer bewust geworden van de belangen bij voorgangsrapportages. Ik ga vanaf nu meer inventariseren wat er gedaan is en wat er nog gedaan moet worden tijdens een project.

7 Hoofdstuk 8: Projectplanning. Hoofdstuk 8 gaat over het plannen van de activiteiten en werkzaamheden binnen projecten. Hier wordt uitleg gegeven over mijlpalen en doelstellingen. En over soorten planningen die gerealiseerd kunnen worden door afhankelijkheid van onderlinge onderdelen. Vier soorten onderdelen zijn bijvoorbeeld: - Finish to Start: Een activiteit kan pas beginnen als de andere is afgerond. - Finish to finish: De einddatum van de ene activiteit bepaalt de einddatum van de andere. - Start to start: De startdatum van een activiteit bepaalt de startdatum van de andere. - Start tot finish: De startdatum van de activiteit bepaalt de einddatum van de andere activiteit. Twee vormen voor een planningsoverzicht is een PERT-diagram of een Gantt-diagram. Er moet altijd goed gekeken worden naar de tijdsbesteding binnen het project. Dit is bijvoorbeeld om overbelasting tegen te gaan. Een mijlpaal is een afgesloten onderdeel van een project zonder dat er sprake is van een besluit. De planning kan op 2 manieren gemaakt worden. Dit kan op basis van doorlooptijd of bewerkingstijd. Bewerkingstijd wordt mee bedoeld het aantal manuren die ervoor nodig zijn. Doorlooptijd is het aantal dagen of (gehele)weken die nodig zijn om de activiteiten uit te voeren. Om dit op te stellen is uit de praktijk een formule ontstaan die een redelijke indicatie weergeeft van deze verschillende mogelijkheden. Deze formule is: Dv = Do + 4Dw + Dp/6 Waarbij: Dv = verwachte doorlooptijd Do = optimistisch geschatte doorlooptijd Dw = meest waarschijnlijke doorlooptijd Dp= pessimistisch geschatte doorlooptijd Een aantal methoden om een planning op te stellen is het vooruit of het achteruit plannen van de activiteiten. Wanneer men krap komt te zitten zijn er een tal van opties om dit op te lossen, een aantal opties hiervan zijn: - Overwerken - Meer mensen inzetten - De kwaliteitseisen verlagen - Andere, tijdbesparende technieken toepassen - Etc. Wat heb ik aan hoofdstuk 8 gehad: Qua planning ben ik echt een ramp ik ben heel chaotisch ik ga me in het vervolg beter houden aan planningen en mijn best doen om de planningen ook waar te maken. Om de planning realistisch te houden ga ik de formule gebruiken die hier boven is beschreven.

8 Hoofdstuk 15: De projectleider. De projectleider heeft een centrale rol in het project. Hij is verantwoordelijk voor het project dus hij is ook voor de gevreesde bermuda-driehoek. De verantwoordlijkheden: Leiding geven aan het team. Het resultaat binnen de tijd, geld en kwaliteitseisen opleveren. Behouden van relaties in de werkomgeving. Behouden van de relaties met de opdrachtgever(s). Naarmate de complexiteit van een project toeneemt, worden er ook steeds hogere eisen gesteld aan de projectleiding. De eisen hebben over het algemeen niet zozeer te maken met de inhoudelijke kant van het project, maar vooral met de aansturing van het project. De projectleider bedenkt de oplossingen vaak niet zelf, maar stuurt het proces aan dat tot de oplossing leidt. Eigenlijk kan je het zien als 2 rollen: aan de traditionele managers rol wordt de rol van project facilitator toegevoegd. De projectleider hoeft niet in één van de twee rollen uit te blinken, maar moet in staat zijn om hier tussen te schakelen. Hij zal dus optreden als manager wanneer de situatie dat van hem vraagt en acteert als facilitator wanneer dat aan de orde is. In blok 3 was ik projectleider. Gedurende dit blok ben ik meerdere malen wezen schakelen tussen het leiding geven aan het team en de groep bij een houden. Ik ervaar dit als een zeer prettige rol omdat ik nogal sociaal ben aangelegd en heb het beste voor met iedereen. Tot heden is mij dit zeer goed gelukt en komt iedereen naar mij toe met hoe staat het hiermee en hoe staat het daarmee.

9 Hoofdstuk 16: Het projectteam. Een creërend team is in staat top prestaties af te leveren zij kunnen mede dank zij de projectleider Een creërend team heeft de volgende kenmerken: Het team is erop uit om een duidelijk resultaat of doel te bereiken. De basis van een goed team ligt vaak in een grote uitdaging, de noodzaak om uitzonderlijke prestaties te leveren. Teamleden hebben gekozen voor het team. Zij vinden het vanuit hun eigen overweging belangrijk om aan het team deel te mogen nemen. De teamleden voelen een grote persoonlijke betrokkenheid voor elkaar. Die interesse gaat veelal verder dan de inhoudelijke klus en is ook op persoonlijke zaken gericht. Die persoonlijke betrokkenheid uit zich in respect voor elkaar en het feit dat ieder de ander in zijn waarde laat. De teamleden werken vanuit zelfstandigheid samen en leveren ieder hun eigen bijdrage. Er is duidelijkheid over de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de manier van besluitvormen. Men houdt zich aan de afspraken. De samenwerking tussen teamleden kenmerkt zich door een balans tussen dialoog en discussie. De teamleden gaan onderling de confrontatie aan wanneer zaken verkeerd lopen, maar ze weten hun teamgenoten ook te waarderen als dat op zijn plaats is. Humor en plezier hebben is een belangrijke voorwaarde voor succes. Een goed team werkt samen, is creatief en op een goed resultaat gericht. Het is ook belangrijk dat ze goed met elkaar omgaan. Als het niet goed gaat, dan gaat de kwaliteit achteruit. Prestatiegerichtheid is dan ook een hoofdbestanddeel van een succesvol, creërend projectteam. Tijdens het tweede blok ging er veel goed wij hadden het team uitgezocht op harde werkers. Door de handen ineen te slaan hadden wij elke keer de deadline gehaald. Persoonlijk had ik ook aardig de drijf erin zitten omdat ik erg veel aan het project had gedaan. Iedereen ging super met elkaar om en we hebben veel gelachen. De prestaties waren niet te min ook we hebben een dikke 7 gekregen voor het project. Wij hebben een vriendschap opgebouwd en vragen elkaar wanneer we iets niet weten.

10 Hoofdstuk 18 : Persoonlijk leiderschap. Niet iedereen is een geboren leider sommige wachten alleen maar af tot een ander het initiatief neemt tot actie. Dit is niet iets wat je niet kunt leren tal aan cursussen om meer zelfvertrouwen te krijgen om meer initiatief te kunnen tonen. Dit is ook een van de belangrijkste eigenschappen van een leider. Een goede leider is bekent met zijn eigenschappen en kwaliteiten. Het is iets wat je uitstraalt straal je vertrouwen uit en ben je ook betrouwbaar dan komt iemand sneller naar je toe voor advies. Een leider heeft kennis van allerlei zaken en is multifunctioneel inzetbaar. Leiders hebben veel op hun bordje en hebben het altijd druk met allerlei zaken. De teamleden weten dit vaak ook en pakken dingen automatisch vanzelf op dus met alleen met initiatief ben je er nog niet. De leider moet er voor zorgen dat hij anderen inspireert met zijn gedrag. Daar kan je namelijk op bouwen. Op het mbo heb ik al leren me mannetje te staan ik ben zelf altijd erg direct en heb een sterke mening en wil. Dit is in het eerste blok gebleken dat het ook te kan daarom heb ik me in het 2 e blok een beetje meer op de achtergrond gehouden. Toen kwam er bij de 360 feedback uit dat het weer te was. Dus ik heb nu een middelweg gezocht om mijn persoonlijk leiderschap te verbeteren. Hoofdstuk 23: Weerstand, conflicten en tegenslagen In het boek worden bepaalde dingen uitgelicht, vooral waar men mee om moet kunnen gaan. Een aantal van deze kenmerken zijn: Herkennen wanneer een weerstand, conflicten of tegenslagen zich voor doen. Het beschouwen en aanvaarden hiervan leid tot een beter eindresultaat. Ondersteunen van de projectleden, om groter wordende conflicten te vermijden. De uitgangsvormen niet zien als een persoonlijke aanval maar als opbouwende kritiek. Veiligheid en vertrouwen waarborgen. Geen gebruik maken van drogredenen. Zie hiervoor argumenteren op mijn website. Met andere woorden; respecteer de ander op welk vlak dan ook. Medeleven en medelijden zijn twee verschillende dingen. Deze moet na behandelen van dit hoofdstuk duidelijk worden. Niet alleen gezelligheid of inhoud zijn belangrijk. Men moet dus kunnen schakelen binnen een gesprek tussen; inhoud, procedure, integratie en gevoel. Weerstand kan verschillende oorzaken hebben. Een aantal veel voorkomende oorzaken zijn; Angst voor verlies van controle; angst om beschadigt te worden (kwetsbaarheid); Onzekerheid of machteloosheid; behoefte aan bevestiging; grote verschillen binnen het waardensysteem. Het is dus handig dit van tevoren te checken. Doe een SWOT-analyse, en schaam je niet voor de uitkomst. Juist dit helpt anderen beter met jouw tekortkomingen om te gaan. Conflicten ontstaan vaak door een meningsverschil. Bij een conflict is het belangrijk om te kijken welke fase het conflict zit. Het is niet zo zeer in fases opgedeeld, wat ik hiermee probeer te zeggen is het aanvallen van een andere persoon, zonder dit zelf door te hebben. Dit moet je dus zien te vermijden en regelmatig (tussendoor) de schoenen van een ander even aan te trekken en aan jezelf te vragen: Hoe zou ik dit/dat zelf vinden? of Hoe zou ik dit zelf opvatten?, etc. Dit voorkomt vaak een berg narigheid. Tegenslagen zijn het minst prettig. Tegenslagen vraagt (veel) hersteltijd om het te kunnen verwerken. Hoe groter de tegenslag en hoe later in het stadium hoe groter het risico is dat het fout gaat of dat iemand de moed opgeeft. Een aantal, dat geregeld voorkomen binnen tegenslagen zijn: 1. Schok en ontkenning 2. Woede en schuld 3. Onderhandelen 3. Depressie 4. Testen en mogelijkheden 5. Integratie en doorgaan.

11 Het omgaan met weerstand, conflicten en tegenslagen is samen te vatten tot 3 kernvragen(die jij jezelf kunt afvragen): 1. Geef ons die gemoedrust om die dingen te aanvaarden die we niet kunnen veranderen. 2. Leer ons de moed opbrengen, die dingen aan te pakken die we wel kunnen veranderen. 3. Leer ons de wijsheid te vinden om het verschil tussen deze twee te kennen. Ik heb ook last van een conflict gehad in blok 3 een persoon deed zijn werk niet en daar heb ik hem toen op aangesproken. Hij kwam met allerlei excuses en het tegendeel was waar want andere mensen hebben hem gezien op de voetbalclub terwijl hij zei dat hij ziek was. Ik ben toen een beetje kwaad geworden maar heb toen gedacht van joh ik ga niet in discussie want daar komen we niet verder mee ik heb hem toen gevraagd hoe hij het ging oplossen. Hij heeft eerst beloofd het te verbeteren en 2 dagen later heeft hij gezegd dat hij met de opleiding ging stoppen.