Naam:Jasper Hop studentnummer: Projectmatig creëren 2.0

Transcriptie

1 Naam:Jasper Hop studentnummer: Projectmatig creëren 2.0

2 Voorwoord In het boek Project matig creëren2.0 staat beschreven wat belangrijk is voor een project. Het laat zien dat het succes waarmee een project gehaald wordt niet alleen gebaseerd is op richtlijnen en manieren van projecten, maar ook of de deelnemers echt willen. Met deze samenvatting hoop ik de inhoud van de gestelde hoofdstukken te beschrijven.

3 Inhoud Voorwoord... 2 H 1: De essentie van projectmatig creëren H 2: Committent en creëren H 3: Het projectcontract H 4: De projectdefinitie... 7 De probleemstelling... 7 Aanleiding van het project De doelstelling... 7 Het projectresultaat... 7 De afbakening... 7 De effecten... 8 De gebruiker... 8 De randvoorwaarden... 8 De relatie met andere projecten H 5: Projectbrief en collectieve intake H 8: Projectplanning H 18: Persoonlijk leiderschap

4 H 1 De essentie van projectmatig creëren Met een project hoop je iets te behalen. Dit gebeurt met behulp van de inzet van alle deelnemers van het project inclusief jezelf. Er zijn binnen een project meestal strenge afspraken. Dit zijn geld, kwaliteit en tijd. Dit zijn 3 belangrijkste factoren, omdat in het bedrijfsleven hier alles om draait. Het is belangrijk dat deze afspraken aan het begin van het project gemaakt worden en er een goede basis is voor een project om op te werken. Dit wordt ook wel projectmanagement genoemd. Dit wordt beschreven in dit boek. Er zijn 4 krachten aanwezig, de zogenaamde reactiekrachten. Als deze 4 allen in een project samenstelling aanwezig zijn, zal het project beter verlopen en er zullen meer goede ideeën zijn. Ze hebben allemaal ook iets met elkaar in verband. Deze 4 krachten zijn: De persoonlijke kracht: Als project lid moet je er persoonlijk ook door ontwikkelen De samenwerkingskracht: in een goede sfeer met de juiste mensen kan er goed samengewerkt worden. De vormkracht: het systeem, de procedures en de werkwijze zorgen ervoor dat het project goed verloopt. De voedingskracht: het moet duidelijk zijn dat iedereen hetzelfde doel heeft, zodat alle neuzen dezelfde kant op staan. Tussen deze kracht zijn er een paar verschillende koppelingen nodig. Dit is het ontwerpen en het ontwikkelen, ook wel bekend als Top down(ontwerpen) en Bottom up(ontwikkelen) In de afgelopen 2 projecten heb ik er niet zo op gelet of al deze factoren van kracht waren maar nu ik er over na denk begin ik met te realiseren dat dat tot op zeker hoogte wel gebeurt is. De persoonlijke kracht is naar mijn mening de makkelijkste om aan te werken want dit gaat over jezelf. De samenwerkingskracht hebben we zeker toegepast want de sfeer binnen de groep was goed en er werd hard samengewerkt om ons doel te bereiken. De vormkracht hebben we denk ik het minst toegepast want ondanks dat de groep goed kon samen werken was de werkwijzen verre van efficiënt De voedingskracht zat wel goed want iedereen was vast besloten het project te halen.

5 H 2 Committent en creëren Veel problemen die voorkomen bij een project hebben te maken met spanning. Vooral als de deadline in zicht komt en het werk nog niet af is neemt de spanning toe. Deze spanning wordt keuzespanning genoemd, omdat mensen nooit geleerd hebben om keuzes te maken. In het boek wordt beschreven hoe je wel een goede keuze kan maken. Dit heeft te maken met: Kijken en zien Toetsen en voelen Luisteren en horen Richten en vinden. Volgen en zijn Kiezen en weten Als mensen een goede keus kunnen maken zal de projectgroep hier profijt van hebben en zullen er minder spanningen optreden. In het afgelopen project is dit heel veel gebeurt. Veel van mijn project leden hadden de neiging alles door te schuiven naar een later moment. Dit had als nadeel dat wij de laatste paar dagen voor de deadline best wel gestrest waren of het wel gingen redden. Ondanks de interne deadlines viel het niet te voorkomen dat we soms veel gestrest hebben.

6 H 3 Het projectcontract Voordat de projectgroep aan het werk gaat moet er eerst een projectcontract (groepcontract) gemaakt worden. Hierin staan alle afspraken beschreven die de projectleden naar elkaar toe hebben en de consequenties als ze zich niet aan de afspraken houden. Het gaat vooral dan om de afspraken over wat de projectleider verwacht van de projectleden en andersom. Het projectcontract geeft veel duidelijkheid voor alle leden van de projectgroep. Dit zorgt voor een stevige basis om te gaan samenwerken. Zo krijg je een hechte groep die bereid is voor elkaar te werken. Ook zorgt dit voor vertrouwen tussen de projectleden. Dit geeft een gevoel van veiligheid. Hierdoor zullen eerder nieuwe ideeën ontstaan. In de afgelopen projecten ben ik vaak de voorzitter geweest en ik merkte dat er altijd wat meer stabiliteit was in de groep als we het groepcontract goed hadden opgesteld en iedereen er mee eens was wat er in stond. Het gaf mij als voorzitter ook meer mogelijkheden om mensen te motiveren om zich voor het project in te zetten.

7 H 4 De projectdefinitie Het belangrijkste onderdeel van het projectcontract is de projectdefinitie. Zonder dit onderdeel is het niet nodig om een projectcontract op te zetten. Het geeft namelijk een duidelijk beeld van het project. Als er geen projectdefinitie is kan er niks worden uitgevoerd. De projectdefinitie beschrijft het project en de verbintenis die de opdrachtgever tot het project heeft. Het kan op 2 manieren ontstaan: De opdrachtgever is duidelijk over de bepaalde eisen en wensen die hij aan dit project stelt De opdrachtgever is onduidelijk over de eisen en wensen van dit project, waardoor er extra onderzoek hierna nodig is. Een projectdefinitie bevat de volgende 9 punten: De probleemstelling Dit wordt ook wel de uitdaging genoemd. Hierin wordt beschreven wat het bestaande probleem is. Dit zorgt voor een spanning die meerdere uitdagingen met zich meebrengt. Om de probleemstelling duidelijk te krijgen kun je vragen stellen: Waarom is het een probleem? Wie heeft er last van? Hoe is ontstaan? Wat gebeurd er als niks aan wordt gedaan? Dit kan voor de leden motiverend werken. Maak van het probleem een uitdaging. Aanleiding van het project. De w-vragen (wie, wat, waar) kunnen je helpen om te begrijpen hoe het project is ontstaan. Het beschrijft reden waarom het nu ineens gedaan moet worden. Dit kan een bepaalde gebeurtenis zijn, een nieuw idee of opdracht van bovenaf. is deze gebeurtenis een eenmalig incident of houdt het verband met andere gebeurtenis wat van belang is voor de voortgang van het project. De doelstelling De doelstelling beschrijft datgene wat bereikt moet worden. Waarom wordt dit project gedaan? Voor wie wordt dit project gedaan? Er wordt hiermee gekeken naar het uiteindelijk te behalen resultaat. Het projectresultaat Het resultaat moet de doelstelling zijn. Als het resultaat goed is behaal je de doelstelling. Meestal is het resultaat concreet. Dit betekend dat er een eindproduct uitgemaakt zal worden. Dat kan zijn in de vorm van een rapport, verslag, boek of een document of iets dergelijk. Het is belangrijk duidelijk te hebben wat dit moet zijn, meestal zijn dit vragen de volgende vragen: Wat is het product? Hoe zie ik dit voor me? Is dit product het juiste middel? Komt hierdoor het doel in zicht? De afbakening Dit houdt in dat je zorgt voor goede grenzen voor je project. Hiermee wordt bedoeld dat er maar naar bepaalde oplossing wordt gekeken. Deze moeten binnen een gekozen kader vallen. Het is van

8 het grootste belang om heel duidelijk te hebben wat wel en wat niet bij het project hoort. Hiermee voorkom je dat in een later stadium een discussie kan ontstaan over wat wel en niet bij het project hoort. Hierin moet je duidelijk kunnen aflezen wat de verplichtingen van beide kanten zijn, zodat daar geen onduidelijkheid over is. Ook is de tijdsduur hierin beschreven De effecten In dit deel wordt beschreven wat de uitwerking van het project, naast het resultaat, voor invloed kan hebben. Er wordt hier dan over zowel de positieve als de negatieve kant van deze invloed gesproken. Deze effecten ontstaan doordat er meerdere mensen tegelijk aan een project werken. De gebruiker De gebruikers zijn een grotere dan op voorhand bedacht wordt. Hiermee bedoelen ze namelijk niet alleen diegene die door het product voordelen hebben, maar ook diegene die er de meeste nadelen van zullen ondervinden. Iedereen moet zich ervan bewust zijn dat het project niet op zichzelf staat, maar ook andere belangen kan raken dan ze zich eerder voorstelde. De randvoorwaarden Randvoorwaarden zijn afspraken(eisen) die gemaakt zijn voor het verloopt van het proces. Het is makkelijk om dit in 2 te splitsen, namelijk: Project randvoorwaarden: dit zijn de bijvoorbeeld de beschikbare middelen, de inzet van de project leden, een verschuifbare opleverdatum et enzovoort Opdrachtgever randvoorwaarden: een opleverdatum, afspraken met de opdrachtgever enzovoort De relatie met andere projecten In bedrijven worden meestal meerdere projecten tegelijk uitgevoerd. Het kan zijn sommige projecten elkaar overlappen. Daarom is het belangrijk om tussen deze projecten goed contact te houden. Hierdoor is het duidelijker met wie er afgestemd zal moeten worden. Op mijn vorige opleiding werden deze opgenomen in het groepscontract deze werd ondertekend door alle leden van het project. In het vorige project zijn deze punten echter opgenomen in het plan van aanpak. Als 1 van de leden zicht niet aan het groepscontract hield kreeg hij eerst een waarschuwing en daarna werd hij per direct uit de groep gezet. Dik was vaak de voorzitter en heb dit bijna 2 keer moeten doen omdat hij zich niet aan de regels hield.

9 H 5 Projectbrief en collectieve intake Bij de eerste start van een project krijgt de projectleider te maken met de wensen en de ideeën van de opdrachtgever. Dit wordt de initiatieffase genoemd. Door deze voorbereidende gesprekken ontstaat de projectbrief. In het eerste document staan de doelen die de opdrachtgever voor ogen heeft. Ook heeft dit als doel om de project leider zijn team samen te stellen welke hij wil gebruikte voor het project. Als dit gebeurd is, is de initiatieffase voorbij en begint de definitiefase. Als eerste is er een bijeenkomst tussen alle leden van het project. Dit houdt in: de opdrachtgever, de projectleider en het team. Hierin zal het duidelijk worden voor het team wat de bedoeling van het project is. Er zijn meerder redenen waarom dit in deze samenstelling wordt gedaan. Bijvoorbeeld: meer denkvermogen, meer betrokkenheid, het opbouwen van vertrouwen en respect. Het team zullen zich na deze bijeenkomst meer betrokken voelen bij het project. Bij deze bijeenkomst licht de opdrachtgever zijn ideeën toe, wordt gesproken over de gedachtes over het project, wordt de project definitie opgesteld. Soms is dit niet voldoende en is er meer nodig om tot een duidelijk beeld te komen. Het projectteam kan dan gebruik maken van bijvoorbeeld de volgende onderdelen: Toets op effectiviteit: wordt gebruikt als het resultaat duidelijk is, maar geen motivatie oplevert. SWOT-analyse: een analyse die de sterke en zwakke kanten van dit project laten zien. Ook de kansen en risico s zullen hierdoor duidelijk worden Creatieve resultaatdefinitie: is het genereren van ideeën die gebruikt kunnen worden als mogelijk resultaat. Wordt vooral veel gebruikt als de verwachtingen heel breed zijn. PAP-analyse: Probleem achter het probleem analyse. Dit is een onderzoek naar mogelijk achterliggende problemen. Bij het eerste project van dit jaar ging het op dit punt helemaal fout. De opdracht gever was niet bereid om contact met ons op te nemen. Dit heeft geduurd tot week 6 van het project vervolgens hebben we een gesprek met de opdracht gever gehad. Na dit gesprek werd pas duidelijk wat hij voor ogen had. Wij hebben ons concepten toen opnieuw moeten bedenken want die voldeden niet aan de wensen van de opdrachtgever. Wij hebben voor het vak SLB een SWOT analyse moeten over onszelf.

10 H 6 Projectstructuur Het is handig een project te structureren, door dit te doen wordt de manier van werken vastgelegd binnen een project. De structuur die dan ontstaat kan worden beschouwd als de ruggengraat van het project. Er zijn echter wel valkuilen bij structureren: De neiging tot over structureren en het te veel opgaan in het structureerproces. Er zijn een aantal hulpmiddelen om structuur aan te brengen in een project: Het maken van een Work Breakdown Structure, het faseren van het projectverloop en het maken van een goede planning. Na het definiëren van een project in de definitiefase, is het belangrijk te bepalen welke stappen tot welk resultaat leiden. Dit kan worden gedaan aan de hand van een Work Breakdown Structure. Een voorbeeld voor een banket is hiernaast weergegeven. Zoals te zien is in het figuur wordt het geheel opgedeeld in deelresultaten. Deze deelresultaten worden weer opgedeeld in activiteiten. Op deze manier kan een project worden ontleed en opgedeeld in kleinere subprojecten. Deze subprojecten hebben elk een eigen projectorganisatie. Door te inventariseren naar de activiteiten die nodig zijn voor het verwezenlijken van het project. Een Work Breakdown Structure kan in enkele stappen opgezet worden, namelijk in de volgende: 1. Afleiden en inventariseren van deelresultaten en activiteiten. Hier wordt georiënteerd naar wat onder het project valt en wat niet (afbakening). 2. Clusteren van subprojecten. Hier worden de deelresultaten onderverdeelt in subprojecten. Bij elk subproject worden ook de activiteiten die daarbij horen gegroepeerd. 3. Kiezen voor het uitwerken van subprojecten. De teamleiders binnen een project komen bij elkaar om elk een subproject op zich te nemen en eventueel subprojecten weg te laten vallen, mochten deze impopulair blijken onder de teamleiders. 4. Subprojecten verder uitwerken. De subprojecten worden ver uitgebreid door meer activiteiten per subproject toe te voegen. 5. Het verdelen van de deelresultaten en activiteiten. Nadat alle subprojecten zijn uitgewerkt, komt het volledige projectteam bij elkaar en verdeeld de activiteiten. Het faseren van een project zorgt voor overzicht en voor voldoening, vooral wanneer een fase afgesloten kan worden. Er zijn meerdere manieren een project in fases op te delen. Degene die het meest voorkomt wordt hier beschreven. 1. Initiatieffase Hierin komt het project tot stand en begint het enigszins vorm te krijgen. 2. Definitiefase Hier worden de grenzen van het project vastgesteld. 3. Uitvoeringsfase Hierin wordt het project uitgevoerd. 4. Afsluitingsfase Hier wordt het opgeleverde product, en het project zelf geëvalueerd. Bij elke fase hoort een mijlpaal en kan worden aangegeven wie er bij betrokken zijn.

11 Eigen Ervaring Het structureren en faseren wordt ieder project gedaan. Er moeten alleen nog veel taken verdeeld worden. Toch is dit iets wat ieder project weer terug komt.

12 H7 Projectbeheersing Projectbeheersing is uitermate belangrijk binnen projectmatig creëren. Het zorgt er namelijk voor dat een project goed verloopt en binnen de randvoorwaarden valt die de opdrachtgever opgeeft. Dit is niet altijd even gemakkelijk. Om dit te vergemakkelijken zijn er beheerfactoren. Deze factoren zijn de volgende: Tijd Dit wordt beheerst door het plannen van alle activiteiten binnen het project. Geld Dit wordt beheerst door het project volgens de begroting te laten verlopen. Informatie Dit wordt beheerst door iedere betrokkenen bij het project te laten weten wat ze moeten weten en door alle relevante projectgegevens te archiveren. Organisatie Dit wordt beheerst door een goed projectteam samen te stellen en het werk op een goede manier te verdelen. Communicatie Dit wordt beheerst door vaste richtlijnen te volgen at communicatie betreft. Kwaliteit Dit wordt beheerst door van te voren duidelijke voorwaarde aan de kwaliteit te stellen. Om beschikbare middelen optimaal te kunnen benutten, moeten de afhankelijkheden van de beheersfactoren in kaart gebracht worden. Dit kan gedaan worden door middel van een Bermudadriehoek van projectmanagement. Het figuur hiernaast geeft de driehoek in kwestie weer. zoals te zien is gaat het vooral om de balans tussen tijd, geld en kwaliteit. Het principe van de driehoek is dat als in de scope van het project één van de beheersfactoren schaars dreigt te worden, er bij één van de andere factoren een van te voren vastgestelde marge kan worden gebruikt. Door het maken van voortgangsrapportages kan zicht worden gehouden op de status van het project en daarmee ook hoe het staat met de van te voren vastgelegde normen en marges daarbinnen. De beheerscyclus is de cyclus waarin elk project zich kan bevinden. Het zorgt voor een structuur waardoor de voortgang kan worden getest, en het project eventueel kan worden stopgezet als er niet binnen de marges wordt gewerkt. Op mijn vorige opleiding is het voorgekomen dat er in onze project groep in het begin weinig terecht kwam dit kwam vooral door dat het overgrote deel van de groep geen zin had in het project uiteindelijk is het goed gekomen maar het kosten allemaal meer tijd. En het eind resultaat was maar niet wat de opdrachtgever verwachte.

13 H 8 Projectplanning Projectplanning is erg belangrijk voor het op tijd behalen van het project. Daarom moet je zorgen dat je goed plant. Houdt rekening met de onderdelen die in elkaar doorlopen en hoeveel tijd je er voor beschikbaar stelt. Zorg dat de activiteiten goed verdeeld zijn over het team en ze weten hoelang de activiteiten mogen duren. Zorg voor goed tussentijdse deadlines. Er moet een goede schatting zijn van de tijd wat elk onderdeel van het project kost. Alle geplande activiteiten moeten bij iedereen op de juiste datum in de agenda s staan. De planning is het gene wat ik altijd lastig vind om te doen in een project. Ik ben persoonlijk niet echt goed in schatten van hoeveel tijd iets kost en doe daarom maar wat. Dit heeft tot gevolg dat ik het plannen in een project altijd aan iemand anders overlaat die er een stuk beter in is. Ik heb ook gemerkt dat plannen belangrijk is. Als iemand in een groep goed kan plannen denk ik dat je een veel meer controle hebt over de activiteiten binnen het project.

14 H 15 De projectleider Een project leider heeft met de volgende mensen te maken. Gebruiken van de resultaat Opdrachtgevers, aanstuurteers, en financiers, sponsors van het project Lijnmanagers, leveranciers van mensen en middelen Teamleden uitvoerders van het project Een project leider heeft de volgende taken Leiding geven aan het project team Beheren van de relatie met de opdracht gever Afleveren van het product binnen de grenzen van tijd, geld en kwaliteit Beheren van relaties met de omgeving De belangrijkste taken van de projectleider zijn als volgt Samen met de opdrachtgever een eerste beeld ontwikkelen van het project en de haalbaarheid ervan en op basis daarvan de project start-up voorbereiden In overleg met de opdrachtgever het project team samen stellen Organiseren van een belangrijke bijlagen leveren aan de project start up (PSU) waarin het projectteam het project het project nader definieert en uitwerkt tot het concept van de project contact. Vaststellen van de voor het project benodigde middelen en capaciteiten Onderhandelen met de opdrachtgever over de definitieve projectcontract en wijzigen daarop Leiding geven aan de uitvoering van het project door het project team Dagelijkse besluiten nemen voor het project Controleren van de uitgaven van het project en de kwaliteit controle Beheren van de relaties tussen het project en de opdracht geven lijnmanagers stuurgroepen en klankbordgroepen Opleveren van het resultaat Overdragen van de resultaten aan de gebruiker Ondersteunen bij het verplaatsen van projectleden Opleveren van eind evaluatie verslag Er zijn 4 stijlen om al projectleider met de groep om te gaan Stijl 1 De instruerende stijl In deze stijl geeft de projectleider aan wat hij wil in een nauwkeurige omschrijving de leden dienen hier zich aan te houden Stijl 2 De coachende stijl Deze stijl is zowel taak als relatie gericht er treed vooral taakstelling op maar wordt ook goed gecommuniceerd Stijl 3 ondersteunende stijl In deze stijl neemt elk van de project leden deel aan het besluit de project leider houd zich vooral bezig met het simuleren van de leden Stijl 4 Delegerende stijl In deze stijl laat je al de verantwoordelijkheid bij de leden zij nemen de besluiten de project leider zorgt alleen

15 Een project leider heeft de volgende competenties waar hij zich aan moet voldoen wil hij een goede leider zij Zelfontwikkeling Onafhankelijkheid Kunnen omgaan met weerstand Integriteit Stressbestendigheid Relatiegerichtheid Vakkennis De volgende competenties zijn nodig voor het afleveren van het resultaat Plannen en organiseren Voortgang bewaking Analytische vermogen Resultaatgerichtheid Besluitvaardig De leidinggevende competenties zijn Individu gericht leidinggeven Groepsgericht leidinggeven Luisteren Motiverend / bezielend De competenties voor de opdracht gever Onderhandelen Overtuigingskracht Organisatiesensitiviteit Competenties voor het beheren van de relatie met de omgeving Bestuurlijk inzicht Omgeving bewustzijn Tijdens 2 van de afgelopen projecten ben ik de project leider geweest veel van deze punten heb ik lang zien komen zo merk ik dat ik leiding geef in de ondersteunende stijl ook heb ik voor dan de eigenschappen en competenties zelf toegepast zo waarschuw ik altijd dat er een deadline aan komt waar van ik denk dat we er tot nu toe te weinig aan besteed hebben om een goed product af te leveren.

16 H 16 Het projectteam Een creëren team heeft de volgende kenmerken Het team is er op uit een goed product af te leveren De teamleden hebben gekozen voor het team De teamlede voelen een grote persoonlijke betrokkenheid De teamleden werken uit zelfstandigheid samen Er is duidelijkheid over verantwoordelijkheid binnen het team De kern kwaliteiten van ieder lid van het team wordt benut De teamleden willen zich ontwikkelen tijdens het project Humor en plezier binnen de groep In een projectgroep vinden discussies plaats Bij het samenstellen van een team tellen de volgende criteria mee Beschikbaarheid van mensen Deskundig mensen Vaardigheden die nodig zijn voor specifieke rollen binnen het project de volgend bijdagen heb je nodig om een project team een goed product te laten afleveren Inspiratie Denken Ondersteunen Conserveren Ondernemen Doen Wij krijgen nooit de kans om ons project team zelf samen te stellen daarom kunnen we de punten niet toepassen maar ik heb wel gemerkt dat er tijdens de afgelopen projecten we mensen misten die conserveren. Zo was de dropbox een gigantische bende waar niks meer in te vinden was ondanks dat iemand gekozen was om het bij te houde.

17 H 18 Persoonlijk leiderschap Een teken van persoonlijk leiderschap is het verdiepen van zelfkennis. Daarbij wordt dan afgevraagd: wie ben ik en wat kan ik? Dit geldt niet alleen voor de projectleider. Zelfkennis is ook belangrijk voor de overige teamleden. Daardoor kunnen zij elkaar beter begrijpen. Hierdoor kan er tijdens het project beter rekening met elkaar gehouden worden wat er toe leidt dat het project beter verloopt. Een goede projectleider zorgt voor mensen die elkaar waarderen en van elkaars waarden leren. Mensen kunnen reactief en creatief gedrag laten zien. Meestal laten ze eerst iets op zichzelf af komen, waarmee ze dan dingen proberen te creëren. Leiderschap wordt bepaald door zelfbewustzijn. Als het zelfbeeld van een leider anders is dan de leden van een team denken dat het is, dan heeft dat zijn redenen. In het eerste project van het jaar heb ik de project leiderschap op me genomen omdat niemand zich aanbod en omdat ik het wel is vaker gedaan had op vorige opleidingen. Na de 360 feedback van het blok bleek dat ze erg tevreden waren over mijn leiderschap heb ik besloten om het volgende blok geen leider te zijn. Toen in blok 2 de gekozen leider van zijn functie afstapte ben ik gekozen om het leiderschap op met ten nemen. Volgens de groep ben ik een goede leider omdat ik rustig stressbestendig en ik iedereen zijn mening waardeer maar ook dat ik mijn eigen mening heb.

18 H 23. Weerstand, conflicten en tegenslagen Weerstand, conflicten en tegenslagen kunnen funest zijn voor een project. Ze komen in elk project voor en afhankelijk van hoe er mee om wordt gegaan kan een project er onder leiden en er beter uitkomen. Weerstand kan op verschillende manieren voorkomen en kan verschillende oorzaken hebben. De meest voorkomende oorzaken zijn de volgende: Angst voor controleverlies Kwetsbaarheid Onzekerheid Behoefte aan bevestiging Verschillen in waarde systemen Weerstand kan zich ook op verschillende manieren uiten. enkele voorbeelden zijn: Vragen om meer details Zeggen dat er geen tijd voor is Hilariteit in een opmerking verwerken Vragen om voorbeelden Hoe om te gaan is met weerstand ligt aan of het gaat om preventieve, of curatieve acties tegen weerstand. Bij preventieve acties wordt de kans op weerstand zo klein mogelijk gemaakt. Bij Curatieve weerstand wordt de ontstane weerstand op een nette manier de kop gedrukt door het identificeren, benoemen en bespreken van de weerstand. Conflicten komt iedereen tegen, zowel op het werk als thuis. Er zijn verschillende fasen waarin conflicten zich kunnen bevinden: Rationele fase Dit is goed op te lossen door te onderhandelen over het onderwerp van het conflict. Emotionele fase Door een extra partij er bij te rekken is het mogelijk verder te gaan. Strijdfase Dit betekend vaak het einde van een goede relatie. Hoe mensen omgaan is te beschrijven in vijf verschillende stijlen: Vermijden Beide partijen blijven bij hun standpunt, en willen er niet over in discussie. Aanpassen Een van de partijen stelt zijn standpunt bij naar het standpunt van de andere partij. Wedijveren Een van de partijen blijft kosten wat het kost bij zijn standpunt. Samenwerken Beide partijen geven hun standpunt op en komen samen tot een nieuw standpunt. Compromis zoeken Beide partijen stellen hun standpunten bij.

19 Tegenslagen horen bij het leven, en kunnen vrijwel niet tegengegaan worden. Er is echter wel overheen te komen als er goed mee wordt omgegaan. Een van de manieren om dat te doen is te beschrijven in zes fasen: 1. Schok en ontkenning In eerste instantie reageert men geschokt en ontkent hetgeen dat gebeurt is. Het is belangrijk op een moment als deze de tegenslag te erkennen en accepteren. 2. Woede en Schuld In deze fase dringt pas echt door wat er gebeurt is. Men is boos op zichzelf of anderen en moet leren omgaan met de gevoelens die daar bij horen. 3. Onderhandelen Door te onderhandelen probeert men tot een compromis te komen. Het is belangrijk onder ogen te zien wat er gebeurt is en hoe men er verder mee kan gaan. 4. Depressie Hier komt men diep in de put te zitten. Het is belangrijk om er weer uit te klimmen door meer mildheid en respect te ontwikkelen voor jezelf en anderen. 5. Testen van mogelijkheden Hier worden mogelijkheden bekeken om door te gaan. Er wordt vooral vooruitgekeken en het vertrouwen keert terug. 6. Integratie en doorgaan Hier wordt teruggekeken op wat er gebeurt is. Vaak heeft men geleerd van een tegenslag en kan men op een positieve manier door. Tijdens iedere vergadering van onze projectgroep is er wel een conflict tussen twee of meerde leden. Dit wordt echter al snel opgelost door te onderhandelen waardoor het niet ten kosten gaat van de onderlinge verhouding. Weerstand is meestal de reden dat een conflict to stand gekomen is. Binnen de project groep heb ik wel is tegenslagen ervaren dit was in blok 2 toen we onderdelen besteld hadden bij de blokcoördinator maar door een misverstand deze niet besteld waren. Waardoor wij onze slangenpomp niet konden maken gelukkig heeft het probleem zichzelf opgelost.