COVA 2. Projectmatig Creëren 2.0

Transcriptie

1 COVA 2 Projectmatig Creëren 2.0 Dit is een samenvatting van de hoofdstukken 1 t/m 5, 8 en 18 uit het boek Projectmatig Creëren 2.0. Bij elk hoofdstuk heb ik erbij geschreven wat mijn persoonlijke ervaringen met betrekking tot het hoofdstukken zijn.

2 H1: De essentie van projectmatig creëren Hoofdstuk 1 gaat over de essentie van projectmatig creëren. Een project is een tijdelijke werkorganisatie, gebaseerd op een flexibele inzet van mensen en middelen en met het doel om een concreet resultaat te bereiken binnen scherpe afspraken over tijd, geld en kwaliteit. In de eerste paragraaf word er gesproken over commitment. Commitment is de drijvende kracht in projectsucces. Je kan op twee manieren deelnemen aan een project, actief en reactief. Door betrokken te zijn zal je automatisch ook gemotiveerder zijn. Het is overigens niet de taak van de projectleider om te motiveren. Een goede projectleider neemt wel blokkades weg. De schrijvers spreken ook over de vier fundamentele ideeën achter het concept projectmatig creëren. Deze zijn: 1. Persoonlijke kracht Dit heeft betrekking tot het nemen van verantwoordelijkheid in het project. 2. Vormkracht Vormkracht heeft betrekking op alle hulpmiddelen die ons ten dienste staan bij het verwezenlijken (materialiseren) van onze ideeën, onze visie en onze idealen. Die hulpmiddelen zijn vakkennis, methodieken, beschikbare instrumenten en procedures. 3. Samenwerkingskracht Dit houdt in het vermogen om gezamenlijk te creëren. 4. Voedingskracht Voedingskracht refereert aan de verankering van ons project in de omgeving. De gebruikers/klanten en vooral de opdrachtgever vertegenwoordigen de omgeving binnen het project. Afgelopen project hebben we natuurlijk weer moeten samenwerken met verschillende projectleden. Het was al duidelijk te merken welke studenten commitment hadden en welke niet. Dit was vooral te merken aan het afwachtende, reactieve karakter dat sommige projectleden hadden. In tegenstelling tot de projectleden die commitment toonden en vooral actief bezig waren, was de input van de projectleden zonder commitment minimaal. Dit zorgde toch wel voor irritaties binnen het projectteam.

3 H2: commitment en creëren Dit hoofdstuk is gewijd aan de vraag wat is een collectief creërend proces en hoe dat dat in zijn werk? De eerste paragraaf verteld over het verschil tussen willen en keuzes maken. De oorzaak van veel problemen is keuzespanning. Keuzespanning is de spanning die ontstaat wanneer men voor moeilijke keuzes komt te staan. De keuzespanning bestaat uit 3 onderdelen. Ten eerste moet de betrokkene weten wat hij wil. Ten tweede moet hij de huidige realiteit onder ogen durven zien. En ten derde moet hij bewust kiezen tussen realiteit en toekomst. Hoe groter het verschil tussen hetgeen men wil en de huidige realiteit, des te groter is de keuzespanning. Het boek verteld over het proces om tot een goede keuze te komen. Dit proces bestaat uit de volgende 6 stappen: Luisteren en horen Richten en vinden Kijken en zien Toetsen en voelen Kiezen en weten Volgen en zijn Wie een keuze maakt, toont leiderschap, demonstreert wat commitment is, en laat zichzelf en anderen zien waartoe een mens in staat is. De prijs die opdrachtgever, projectleider en projectteam hiervoor betalen is moed. Dat is waar het bij projectmatig creëren op aan komt. Dit hoofdstuk heeft me geholpen in te zien wat het verschil tussen willen en kiezen is. Het is zo vaak voorgekomen dat ik iets wil maar dat het er nooit van terecht is gekomen. Bijvoorbeeld de albekende goede voornemens van het nieuwe jaar. Ik wil stoppen met roken. Dit is fout. Als je iets wilt toon je geen commitment. Je moet de moed hebben om te kunnen zeggen ik kies ervoor om te stoppen met roken! Dit is wat commitment is. Een ander voorbeeld, ik wil dit komend blok mijn best doen door niet al mijn opdrachten steeds uit te stellen. Wil mijn best doen geeft aan dat ik er ook in kan falen. Nee, vanaf nu kies ik ervoor om eerder te beginnen aan mijn opdrachten.

4 H3 het project contract Hoofdstuk 3 gaat over het opstellen van het project contract. Er wordt verteld over het aard en het belang van een projectcontract. Er zijn 2 kanten waarop het projectcontract gezien kan worden. De zakelijke kant houdt in dat de betrokkenen partijen zeer precies, helder en ondubbelzinnig met elkaar overeenkomen wat wel en wat niet tot het project behoort. De andere kant, de psychologische kant, spreekt zich meer tot de psychologische verhoudingen van de verschillende partijen. Zo moeten de opdrachtgever en het projectteam elkaar accepteren als gelijkwaardige partners. Ook moeten de opdrachtgever, projectleider en het projectteam onderling betrokkenheid en vertrouwen opbouwen. Er wordt ook verteld over de totstandkoming van het projectcontract. Het projectcontract wordt geschreven nadat de projectbrief wordt ontvangen. Dit nul document wordt eenzijdig opgesteld door de opdrachtgever. Dit wordt ook wel de initiatieffase genoemd. Dit is het startschot van het opstellen van het conceptcontract. Het projectcontract is dan ook een product van onderhandeling tussen het projectteam en de opdrachtgever. Verder wordt in het hoofdstuk stilgestaan bij de werkelijke inhoud van een projectcontract. In vrijwel alle projectcontracten is min of meer dezelfde basisopzet te vinden. Deze opzet bestaat uit 3 onderdelen. De projectdefinitie, het activiteitenplan en het beheersplan. Deze 3 punten zijn te vertalen naar respectievelijk Wat, hoe en waarmee. Bij het opstellen van een PVA gebruik ik zelf al sinds 2002 het boek projectmanagement van Roel Grit. Omdat ik dit boek al zo n lange tijd gebruik zit het proces van het maken van een PVA er een beetje ingestampt. Dit hoofdstuk geeft mij de inzicht en uitleg hoe een PVA, oftewel projectcontract anders kan. De hoofdstukken van het projectcontract worden stukken uitgebreider uitgelegd en ook de achterliggende gedachten van de hoofdstukken komen nu naar boven. Voor het volgend project ga ik ervoor kiezen om dit boek aan te houden i.p.v. het boek van Roel Grit.

5 H4: Projectdefinitie Hoofdstuk 4 gaat over de project definitie. Het formuleren van de projectdefinitie is de eerste stap in het opstellen van het projectcontract. In dit hoofdstuk wordt uitgelegd wat de elementen zijn waaruit een goede projectdefinitie bestaat. Een goede projectdefinitie bestaat uit de volgende 9 elementen: 1. De uitdaging (of de probleemstelling) van het project Onder uitdaging verstaan we de beschrijving van de spanning die bestaat tussen de huidige en de gewenste situatie, gegeven een of meer doelstellingen die daarbij aan de orde zijn. 2. De aanleiding voor het project De aanleiding beschrijft een gebeurtenis die het project acuut maakt, waardoor het nu op de agenda terecht is gekomen en moet worden aangepakt. 3. De doelstelling van het project De doelstelling van het project betreft de zingeving ervan. Het is het antwoord op de vraag wat de hogere ambitie is waaraan het project een bijdrage gaat leveren middels het opleveren van het project resultaat. 4. Het beoogde projectresultaat Het resultaat is een instrument waarmee de doelstelling kan worden bereikt. Het is iets tastbaars zoals bijvoorbeeld een boek, en niet kennis. 5. De afbakening van het projectresultaat Een goede projectdefinitie bevat ook een eenduidige beschrijving van zaken die niet tot het resultaat behoren zelfs al zouden ze, gezien de uitdaging, wel in het project kunnen passen. 6. De effecten van het project De effecten van een project zijn consequenties die de uitvoering van het project in de ruimste zin kan hebben, naast het bereiken van het beoogde resultaat. 7. De gebruiker van het projectresultaat De gebruikers zijn diegenen die ofwel het meeste plezier beleven aan het projectresultaat, dan wel daarvan het meeste last ondervinden. Het begrip gebruiker verwijst dus naar een grotere groep dan uitsluitend degenen voor wie het resultaat bestemd is. 8. De randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt Randvoorwaarden zijn te onderscheiden naar twee groepen: a. Randvoorwaarden gezien vanuit het project b. De randvoorwaarden bezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever of de moeder organisatie. 9. De relatie met andere projecten In een organisatie zullen nogal eens verscheidene projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd. Daarnaast bestaat er samenhang tussen projecten die deel uitmaken van het zelfde programma. In dit onderdeel wordt de scope van het project verhelderd. Zoals eerder aangegeven heb ik altijd gewerkt met het boek van Roel Grit. Hierdoor zijn de meeste onderdelen van het projectdefinitie mij wel bekend. Echter is het na het lezen van dit hoofdstuk wel fijn om ook eens met een andere invalshoek een projectcontract op te

6 stellen. Mijn doel is voor het volgend project is, in plaats van het boek van Roel Grit aan te houden, deze methode te gebruiken om tot een goed project contract te komen.

7 Hoofdstuk 5: Projectbrief en collectieve intake De projectdefinitie kan in twee verschillende scenario s tot stand komen 1. De opdrachtgever weet wat hij wil, en hij is ook in staat dat te verwoorden in een duidelijke projectbrief aan het projectteam 2. De opdrachtgever weet nog niet wat hij precies wilt, of wat wel en wat niet mogelijk is. De eerste stap in de definitie fase is de collectieve intake, een gesprek tussen de opdrachtgever en de projectleider en projectteam. Het collectieve karakter van het gesprek is om een aantal reden essentieel: In een collectieve intake komen meer aspecten op tafel dan wanneer de projectleider onder vier ogen enkele vervolggesprekken voert met de opdrachtgever; er is immers meer creatief denkvermogen om de tafel verzameld. Teamleden gaan met meer energie en betrokkenheid aan de slag wanneer ze er als projectteamlid bij zijn, meepraten en ook de vragen kunnen stellen die voor hen van belang zijn, kortom wanneer het team al team, dus collectief, het project in kaart kan brengen. De opdrachtgever krijgt een beter gevoel voor de gedachten die in het team leven; het gesprek kan hem op nieuwe ideeën brengen en geeft hem vertrouwen in de capaciteiten van de projectgroep. De wederzijdse kennismaking van de opdrachtgever, team en projectleider in deze cruciale fase draagt bij aan een fundament van vertrouwen en respect voor de belangrijkste werkrelaties in het project. De collectieve intake kan er als volgt uitzien: 1. De opdrachtgever richt aan de hand van de projectbrief zijn ideeën toe over resultaat, afbakening en doel(en). 2. Na deze toelichting wordt, in het bijzijn van de opdrachtgever, besproken hoe de overige aanwezigen over het beoogde project denken. 3. De begeleider van de bijeenkomst of de projectleider clustert het materiaal en brengt daarmee structuur aan. 4. Het projectteam en de opdrachtgever bespreken met elkaar de oogst van de vorige stap. Een andere optie is dat, na het zetten van stap 3, het projectteam aan de hand van de flipover- vellen met de post- it s meteen een eerste versie maakt van de projectdefinitie en die vervolgens bespreekt met de opdrachtgever. Soms is een enkele collectieve intake niet voldoende om tot een duidelijke project definitie te komen. Het projectteam heeft dan verschillende instrumenten tot zijn beschikking om nader onderzoek te doen naar de context van het project, de problemen en de mogelijke resultaten. SWOT analyse Een combinatie van Strenghts Weakness Opportunities Theaths analyze van het project. PAP analyse Probleem achter het probleem. Onderzoek naar mogelijke achterliggende problemen.

8 Creatieve resultaatdefinitie genereren van nieuwe ideeën voor mogelijke projectresultaten. Innovation Frame Instrument waarmee de opdrachtgever en opdrachtnemer de juiste reikwijdte van het project kunnen bepalen. Toets op effectiviteit toets op commitment. Te gebruiken als het projectresultaat duidelijk en afgebakend is, maar toch geen energie genereert in het projectteam. Deze theorie hebben we nog niet in de praktijk kunnen brengen. We hebben telkens de studiewijzer als projectbrief genomen. De studiewijzer kregen we, en daar moesten we het mee doen. Als ik kijk naar het vorige project, waarbij de studiewijzer te weinig informatie leverde, zouden we baat hebben gehad bij een collectieve intake zoals is beschreven in het boek. Er is natuurlijk een kick- off, maar die kick- off was te breed en die ging over 3 projectopdrachten tegelijk. Er was niet echt tijd om specifiek in te gaan op 1 opdracht. Achteraf hadden we de verschillende instrumenten kunnen gebruiken die worden beschreven in het boek. Dit zou ons veel frustratie doen vermijden. Helaas is dit allemaal achteraf en nemen we dit mee als leermomentje naar het volgend project.

9 Hoofdstuk 8: projectplanning Dit hoofdstuk gaat over planning. Om tot een goede planning te komen moeten de volgende zeven stappen worden uitgevoerd: 1. Bepaal de afhankelijkheden tussen activiteiten Er zijn vier afhankelijkheden te onderscheiden: a. Finish to start Activiteit Y kan pas beginnen nadat activiteit X is afgerond b. Finish to finish De einddatum van activiteit X bepaald de einddatum van activiteit Y c. Start to start De startdatum van activiteit X bepaald de startdatum van activiteit Y d. Start to finish De start datum van activiteit X bepaald de einddatum van activiteit Y 2. Verdeel de activiteiten door/onder teamleden en/of derden De activiteiten worden toegedeeld op basis van vrijwilligheid en persoonlijke betrokkenheid. Ook wordt er gekeken naar noodzakelijke kennis, ervaring, werktempo en beschikbaarheid. 3. Ken mijlpalen toe Een mijlpaal is een zichtbaar moment in de planning waarop een belangrijke beslissing aan de orde is en/of een deel van het project wordt afgesloten. Er zijn dus twee soorten mijlpalen: a. Beslissingsmijlpaal Er zijn tijdens het projectkeuzes die de opdracht gever moet maken. Deze keuzemomenten worden in de planning opgenomen als mijlpalen. b. Gebeurtenis als mijlpaal De tweede toepassing van een mijlpaal houdt in, dat er een moment wordt benoemd waarop een onderdeel van het project moet zijn worden afgesloten zonder dat daarbij sprake is van een besluit. 4. Schat de bewerkings- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten Het verschil tussen bewerkings- en doorlooptijd van een activiteit is dat bewerkingstijd het aantal mensuren- of dagen inhoudt en de doorlooptijd het aantal kalenderdagen- of weken waarin de activiteit wordt uitgevoerd inhoudt. De doorlooptijd kan worden berekend met de volgende formule: Dv=(Do+4Dw+Dp)/6 Hierin is Dv de verwachte doorlooptijd. Do de optimistische geschatte doorlooptijd. Dw de meest waarschijnlijke doorlooptijd en Dp de pessimistische geschatte doorlooptijd. 5. Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project Na stap 4 kan de totale doorlooptijd van het gehele project worden berekend. Hier moet rekening worden gehouden met speling. 6. Stem de begin- en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda s van de betrokken teamleden Het beste dit te doen is alle data in een Gantt diagram te voeren met behulp van bijvoorbeeld MS Project software. In een Gantt diagram staat overzichtelijk een balkenplanning. De horizontale balken geven de doorlooptijden van de activiteiten weer. 7. Vergelijk de planning met de bestaande randvoorwaarden Nu de planning klaar is, is de volgende stap om het te vergelijken met de

10 randvoorwaarden van het project, dat wil zeggen de deadlines, budget- restricties en andere beperkingen die voor het project gelden. In het boek wordt een voorbeeld gebruikt van een verhuizing. Alle 7 stappen worden toegepast om een planning te maken van een verhuizing. Toevallig heb ik vorige week zelf een verhuizing op werk moeten doen. Alhoewel er niet een uitgebreide planning is gemaakt zoals in het boek wordt beschreven zijn er toch elementen die wel zijn gebruikt. We hadden 1 avond om onze afdeling van de 1 e verdieping naar de 3 e verdieping te verhuizen. Uiteraard kon er pas worden begonnen met verhuizen na sluitingstijd. Was er een specifiek patroon dat we moesten aanhouden: Artikelen uit de schappen - > meubels verhuizen - > meubels weer opbouwen - > artikelen weer in de schappen. We hadden hier te maken met duidelijke finish to start afhankelijkheden. Uiteindelijk is de verhuizing nog maar net op tijd afgerond. Als er werd gewerkt volgens de methode in het boek zou er naar mijn mening minder veel gestrest worden. Maar ik houd ook in m n achterhoofd dat een goede planning tijd vergt en die tijd was er niet ingestoken.

11 Hoofdstuk 18: Persoonlijk leiderschap Dit hoofdstuk gaat over persoonlijk leiderschap. Onder persoonlijk leiderschap bedoelen de schrijvers de mate waarin iemand zich bewust is van zijn gedrag in de dagelijkse praktijk, van de diepere motieven en drijfveren die daaraan ten grondslag liggen en van de bron van zijn eigen kracht. De basis van persoonlijk leiderschap is het verdiepen van zelfkennis. Visie en waarden behoren tot de motor van persoonlijk leiderschap. Steven Covey spoort iedereen aan om een persoonlijk statuur op te stellen waarin 3 elementen centraal staan: Wat wil ik zijn? Dit heeft betrekking tot karakter. Wat wil ik doen? Dit heeft betrekking tot bijdrage en prestaties. Welke waarden en principes liggen ten grondeslag aan dit zijn en doen? Feedback is een belangrijk onderdeel van het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Elk feedback is een cadeautje, al is niet iedere ontvanger blij met dit geschenk. De kunst is deze feedback te gebruiken om zo aan je zelf te kunnen werken. Verder wordt in dit hoofdstuk een viertal benaderingen besproken. Deze zijn Kenkwaliteiten, Human Dynamics, Insights en Enneagrammen. Iedere benadering verschaft toegang tot de essentie van de mens, de bron van het vermogen tot creëren. Ik vind het zelf moeilijk om een leider te zijn in een project groep. Dit komt mede omdat ik, zelfs na 30 jaar, nog steeds niet weet wat ik wil zijn, en wat ik wil doen. Wel heeft dit hoofdstuk mij een duidelijk beeld gegeven hoe ik mezelf wil kan ontwikkelen. Ik hecht grote waarde aan feedback. Ik weet namelijk ook niet wat precies mijn kernkwaliteiten zijn. Ik denk dat vele van mijn kernkwaliteiten in de zogenaamde blinde vlek zitten, ze zijn onbekend aan mezelf maar wel bekend aan anderen. Zo is bij de 360 feedback van vorig project vastgesteld dat ik iets heel gauw perfect wil doen. Hierbij is de valkuil dat ik al het werk naar mezelf toe trek. Dit heeft als gevolg dat ik niet goed samenwerk zoals mijn project leden mij vertelden. Ik ben heel blij met de feedback van mijn projectleden. In de toekomst zal ik ervoor kiezen om meer los te laten zodat ik niet te veel hooi op mijn vork neem (valkuil).