Welkom op het 11 e congres Barometer Maatschappelijk Vastgoed: de professionele organisatie 2 oktober 2018, Lectoraat Maatschappelijk Vastgoed

Transcriptie

1 Welkom op het 11 e congres Barometer Maatschappelijk Vastgoed: de professionele organisatie 2 oktober 2018, Lectoraat Maatschappelijk Vastgoed

2 Programma Welkom dr. Ing. Jan Veuger MRE FRICS, dagvoorzitter en lector Maatschappelijk Vastgoed Resultaten onderzoek Professioneel opdrachtgeverschap gemeenten in Nederland 2018 prof.dr. Marleen Hermans, hoogleraar publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Positionering Vastgoedmanagement gemeenten 2018 Peter Broer (Metafoor) en Annette van den Beemt MSc, promovendus lectoraat Maatschappelijk Vastgoed Hanzehogeschool Groningen Met een reflectie van Klaas Mast, afdelingshoofd Vastgoed gemeente Delft Benchmark gemeentelijke vastgoedorganisaties 2018 ir. Rinald van der Wal (bbn), kennispartner lectoraat Maatschappelijk Vastgoed Pauze Vastgoedprofessionalisering bij gemeenten: ontwikkelen tot trategisch stuurmiddel 2018 drs. Walter Rozendaal (Instituut VGM), kennispartner lectoraat Maatschappelijk Vastgoed De kracht van een goede opdracht Margriet Drijver, initiator van het boek De kracht van een goede opdracht In debat: hoe ziet de professionele toekomste organisatie van Maatschappelijk Vastgoed eruit? Marleen Hermans, Rinald van der Wal, Walter Rozendaal, Margriet Drijver, Peter Broer en Paul Oortwijn (directeur Vastgoed gemeente Groningen) Aanbieding eerste exemplaar Barometer Public Real Estate 2018, afsluiting en netwerkborrel 2

3 De professionele organisatie 3

4 Barometer Maatschappelijk Vastgoed 4

5 Barometer Maatschappelijk Vastgoed 5

6 Veuger, J. (2018), A real game changer in real estate: blockchain. American Real Estate Society (ARES) ARES Annual Meeting April 10-14, okt'16 Barometer Maatschappelijk Vastgoed 6

7 Veuger, J. and D. Koeken (2018), Business Case qklinker: a Digital Housing Corporation in the Netherlands. Florida: American Real Estate Society (ARES). Annual Meeting April Groningen: Hanze University of Applied Sciences; Utrecht: Mitros. Veuger, J. (2018), A real game changer in real estate: blockchain. American Real Estate Society (ARES) ARES Annual Meeting April 10-14, okt'16 Barometer Maatschappelijk Vastgoed 7

8 Beemt Tjeerdsma, A. van den, en J. Veuger (2018), Dutch Municipal Real Estate: Assesses Value As Foundtation for Market Value? American Real Estate Society (ARES) ARES Annual Meeting April 10-14, okt'16 Barometer Maatschappelijk Vastgoed 8

9 Beemt Tjeerdsma, A. van den, en J. Veuger (2018), Key Issues in Dutch Municpal Real Estate Management. American Real Estate Society (ARES) ARES Annual Meeting April 10-14, okt'16 Barometer Maatschappelijk Vastgoed 9

10 Scientific Book, editor Jan Veuger Blockchain Technology and Applications End of 2018 In corporation with - Muroran Institute of Techology, Japan - IESE Business School University, Brazil - Hefei Iniversity, China - Hanze University of Applied Sciences, Netherlands - ABN AMRO, Netherlands - Steinbeis University, Berlin - Lucerne University of Applied Sciences and Arts, Switzerland 10

11 start RICS Vakgroep Maatschappelijk Vastgoed: Postion paper 2018 CPD Maatschappelijk Vastgoed bestaat niet op 16 oktober 2018 RICS Accreditatie opleiding V&M

12 Prof.dr.ir. Marleen Hermans TU Delft Resultaten onderzoek Professioneel opdrachtgeverschap gemeenten in Nederland 2018

13 Inbedding van de opdrachtgevende rol in gemeentelijke organisaties Foto: ANP op 13

14 Leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap in de bouw, Faculteit Bouwkunde, afdeling MBE Prof.dr.ir. Marleen Hermans Hoogleraar Publiek Opdrachtgeverschap in de bouw Managing Partner Brink Management/Advies De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 14

15 Onderzoek naar de gemeente als opdrachtgever in de bouw Uitgevoerd door Leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap in de Bouw In opdracht van Opdrachtgeversforum en G4 In samenwerking met Gemeente Den Haag (Jack Amesz) Hanzehogeschool (Jan Veuger) 15

16 Publiek Opdrachtgeverschap in de bouw De wijze waarop een organisatie in de publieke sector ten aanzien van haar verantwoordelijkheden in de gebouwde omgeving haar interactie met de markt intern en extern vormgeeft en ten uitvoer brengt. De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 16

17 HET LEVEREN EN MANAGEN VAN ADEQUATE HUISVESTING & INFRASTRUCTUUR Werkgebied Publiek Opdrachtgever Stakeholde r I Stakeholde r II Stakeholde r HET BEANTWOORDEN AAN MAATSCHAPPELIJKE EN POLITIEKE VERWACHTINGEN EN EISEN GEBRUIKER 1 GEBRUIKER 2 GEBRUIKER 3 GEBRUIKER Publieke organisatie BIJDRAGE AAN PRIMAIRE ORGANISATIEDOELEN EN DE EFFICIËNTE EN EFFECTIEVE INZET VAN MIDDELEN VAN PRODUCTEN EN DIENSTEN EFFECTIEVE EN EFFICIËNTE KETEN LEVERANCIERSMANAGEMENT IN EEN INKOOP- EN CONTRACT-/ MARKTPARTIJ A MARKTPARTIJ B MARKTPARTIJ C MARKTPARTIJ Intern Opdrachtgeverschap Extern Opdrachtgeverschap De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 17

18 Bouwproductie per sector De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 18

19 Bouwproductie per sector Woningbo Utiliteitsbuw ouw herstel en herstel verbouw en verbouw GWW onderhou d Onderhou d gebouwe n 5,9 mld 4,3 mld Beheer en onderhoud 5,7 25,1 mld mld 9,1 mld 9,7 mld Nieuwbouw 25,4 7,1 mld mld 8,5 mld Woningbo uw nieuwbou w Utiliteitsb ouw nieuwbou w GWW nieuwbou w en herstel De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 19

20 Aandeel gemeenten in aanbestedingen De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 20

21 Onderzoek naar 3 aspecten op welke gebieden van publiek opdrachtgeverschap in de bouw zijn gemeenten actief? hoe sturen de gemeenten op de opdrachtgevende rol? welke aangrijpingspunten zien gemeenten zelf voor verdere professionalisering? De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 21

22 Onderzoeksdomein 24 interviews 18 gemeenten (zeer groot, groot, middel groot, klein) 3 regio s (Noord, Zuid, West) Grootte Regio Noord Inwoners Regio West Inwoners Regio Zuid Inwoner Zeer groot Den Haag (3x) Rotterdam (1x) s Groot Groningen (1x) Leiden (1x) Eindhoven (1x) Leeuwarden (1x) Delft (1x) Tilburg (2x) Zwolle (2x) Enschede (2x) Middelgroot Klein Assen (2x) Helmond (1x) Hoogeveen De Wolden (1x) Sittard - Geleen (1x) Roermond (1x) Maasluis (1x) Middelburg (1x) Krimpen aan den IJssel (1x) De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 22

23 Op welke gebieden van opdrachtgeverschap in de bouw zijn gemeenten actief In welke segmenten (U-bouw, infra, openbare ruimte, sport etc.) bent u actief? Welke taken doet u zelf en wat besteedt u uit? Wat is de omvang van en de omzet in inkoop t.av. Investeringen en beheer & onderhoud? De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 23

24 Op welke gebieden van publiek opdrachtgeverschap in de bouw zijn gemeenten actief De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 24

25 Op welke gebieden van publiek opdrachtgeverschap in de bouw zijn gemeenten actief De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 25

26 Conclusies t.a.v. segmenten waarin gemeenten actief zijn Slechts een deel van gemeente investeert in vastgoed, en dan meestal in maatschappelijk vastgoed (scholen, sportvoorzieningen) Kerntaak is natte en droge infrastructuur en openbare ruimte Bij grondposities grote verschillen tussen gemeenten De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 26

27 Wat doen gemeenten zelf en wat besteden ze uit? De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 27

28 Gemeenten hebben een beperkt totaalbeeld van wat er aan opdrachten wordt uitgezet. Oorzaken: in de gemeentebegroting zijn beheer en onderhoud opgenomen in de exploitatiebegroting, maar investeringen niet; voor investeringen worden projectbegrotingen gemaakt, projecten lopen vaak over meerdere boekjaren; de cijfers fluctueren per jaar; de assets van gemeenten zijn zeer divers en verdeeld over verschillende afdelingen en diensten. De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 30

29 Aanbeveling Centrale gegevensverzameling over opdrachtgeven volumes van aanbesteed werk, gehanteerde samenwerkingsvormen prestaties van en ervaringen met leveranciers. Combi gegevens investeringen en beheer en onderhoud De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 31

30 Deel 2. Hoe sturen gemeenten op hun opdrachtgevende rol? - Gemeentelijk organisatiemodel en positie opdrachtgevende rol - Aansturing opdrachtgeverschap - Beleidsmatige inbedding - Samenwerkingsverbanden De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 32

31 Sturing op opdrachtgevende rol: organisatiemodellen Het (concern)dienstenmodel of sectorenmodel (bron: Aardema en Korsten, 2009) De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 33

32 Sturing op opdrachtgevende rol: organisatiemodellen Het gekanteld directiemodel (bron: Aardema en Korsten, 2009) De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 34

33 Sturing op opdrachtgevende rol: organisatiemodellen Het gekanteld directiemodel in de praktijk De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 35

34 Sturing op opdrachtgevende rol: organisatiemodellen Bij de zeer grote gemeenten is er sprake van een sectoren of (concern)dienstenmodel. Bij de (middel)grote en kleine gemeenten komen zowel het concernmodel als het gekantelde directiemodel voor. Niet veel gemeenten hebben een zuiver sectorenmodel of een gekanteld directiemodel. Vaak worden eigenschappen gecombineerd. De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 36

35 Sturing op opdrachtgevende rol: lagen in de organisatie Bestuurlijk intern opdrachtgeverschap: behoeftestelling, budgetbepaling en kadervorming Ambtelijk intern opdrachtgeverschap: uitvoeringsprogramma s Ambtelijk extern opdrachtgeverschap: de rol van de gemeente naar de markt De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 37

36 Conclusies t.a.v. sturing Intern opdrachtgeverschap via portefeuilles wethouders fragmenteerd gestuurd Extern opdrachtgeverschap eveneens vaak op verschillende plaatsen opgehangen en verschillende processen bij verschillende segmenten en politieke gevoeligheid; hoe groter hoe hoger in de organisatie, maar afhankelijk van hoe de uitvoeringsorganisatie is ingericht. Positie taken binnen opdrachtgeverschap door verschillende gemeentelijke organisatiemodellen lastig voorspelbaar t.a.v. ophanging. Organisatiemodellen zelden zuiver ingevoerd: maakt voorspelbaarheid nog kleiner. De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 38

37 Beleidsmatige inbedding - Weinig strategisch / tactisch beleid opdrachtgeverschap - Regelmatig inkoop- en aanbestedingsbeleid - Instrumentarium vooral voor projectmatig werken of kwaliteit openbare ruimte De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 39

38 Samenwerkingsverbanden - Nauwelijks specifiek (uitsluitend) op opdrachtgeverschap gerichte samenwerkingsverbanden - Kleine gemeenten werken regelmatig in inkoopsamenwerkingsverbanden - Kennisuitwisseling op ad hoc basis De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 40

39 Conclusies en aanbevelingen sturing op opdrachtgeverschap - Structuur opdrachtgeverschap helder in kaart brengen (zowel t.a.v. intern als extern opdrachtgeverschap) - Fragmentatie terugbrengen - Opdrachtgeverschap niet echt op agenda - Bij middelgrote en kleine gemeenten: versterken intergemeentelijke structuren De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 41

40 Conclusies en aanbevelingen sturing op opdrachtgeverschap - Structuur opdrachtgeverschap helder in kaart brengen (zowel t.a.v. intern als extern opdrachtgeverschap) - Fragmentatie terugbrengen - Opdrachtgeverschap niet echt op agenda - Bij middelgrote en kleine gemeenten: versterken intergemeentelijke structuren De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 42

41 Deel 3: Aanknopingspunten voor verdere professionalisering - Verbeteren van de inbedding & organisatie - Aspecten die meer aandacht zouden moeten krijgen De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 43

42 Verbeteren van inbedding en organisatie Zeer grote gemeenten: - Verduidelijking taken en verantwoordelijkheden - Relatie beleid en projecten verhelderen - Meer samenhang in opdrachtgeverschap - Relatie tussen fysieke en sociale domein Grote gemeenten: - Verbetering relatie wethouders, directie, lijn - Expliciete visie op extern opdrachtgeverschap - Samenhang fysiek en sociaal domein Middelgrote en kleine gemeenten: - Opdrachtgeverschap als expliciet thema, ook strategisch - Bestuur diep in uitvoering - Leren vanuit netwerk versterken De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 44

43 Aspecten van opdrachtgeverschap die meer aandacht zouden moeten krijgen De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 45

44 Meest genoemde aspecten - Mensen en competenties (21%) - Cultuur en leiderschap (15%) - Interactie met en ruimte voor de markt (14%) - Invulling maatschappelijke rol (13%) - Omgaan met stakeholders (11%) Opvallend niet of minder genoemd: - Organisatie en beleid - Integrale afwegingen op portefeuilleniveau (tegenstelling met ervaringen onderzoek maturity model) De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 46

45 Eindbeeld - Opdrachtgeverschap sterk gefragmenteerd binnen gemeenten - Positionering weinig voorspelbaar - Sturing niet altijd eenduidig of duidelijk - Hoe groter de gemeente, hoe onoverzichtelijker de opdrachtgevende rol - Overall beeld over opdrachtgevende rol zelf ontbreekt ook vaak - Combinatie maakt professionaliseren lastig -> beter zicht nodig - Urgentie nog niet erg voelbaar De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 47

46 Aanbevelingen - Meer data bij elkaar brengen over inkoop en opdrachtgeverschap - Opdrachtgevende rol en procesgang beter in beeld - Bewustzijn belang opdrachtgeverschap vergroten, m.n. op bestuurlijk vlak - Leren in projectorganisatie versterken; essentieel bij gewenste verandering in opdrachtgevende rol. De leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap wordt mede mogelijk gemaakt door het Opdrachtgeversforum in de bouw 48

47 Peter Broer en Annette van den Beemt, promovendus lectoraat Maatschappelijk Vastgoed Positionering Vastgoedmanagement gemeenten 2018

48 Terugblik Van hoe het begon tot wat er nu is Ontstaan Op basis van positieve grondhouding gemeenten inzicht geven in waar ze staan op het gebied van vastgoedmanagement en hen uitdagen om door middel van bijeenkomsten te komen tot onderlinge kennisdeling

49 Resultaten en activiteiten Onderzoeken, kennissessies en presentaties - Onderzoek (2016, 2018) - Presentaties (Barometer 2016, 2018) - Kennissessies in Almere (2016), Utrecht (2017) en Assen (2018) - Teamdag gemeente Delft (2017)

50 Nieuwe samenwerking bbn Adviseurs, Instituut VGM, Metafoor, Lectoraat Maatschappelijk Vastgoed

51 Respons En representativiteit 75 (20%) gemeenten hebben de vragenlijst ingevuld Respons NL Klein ( inwoners) 13 (18,6%) 109 (28,7%) Middelgroot ( inwoners) 34 (47,1%) 191 (50,3%) Groot ( of meer inwoners) 28 (34,3%) 80 (21,1%)

52 Theoretische uitgangspunten Over vastgoedmanagement en de (vastgoed)organisatie Successful corporate real estate strategies (Dewulf, Krumm & De Jonge, 2007) Evolution and revolution as organizations grow (Greiner, 1972) Strategic management of the fifth resource: corporate real estate (Joroff, Louargand, Lambert, & Becker, 1993) Vastgoedbeheer Lexicon (Keeris, 1997) Corporate real estate management in multinational corporations (Krumm, 1999) Strategische inzet van vastgoed (van Driel, 2003)

53 Vastgoedmanagement Vraag of aanbod gestuurd, reactief of proactief Aanbod gestuurd Reactief Vraag gestuurd Proactief

54 Vastgoedmanagement Ontwikkeling van het vastgoedmanagement

55 Vastgoedmanagement Waardetoevoeging van de vastgoedorganisatie aan de gemeente

56 Vastgoedorganisatie Strategisch, tactisch en operationeel Strategisch (3,48) Tactisch (2,98) Operationeel (3,05)

57 Succesfactoren voor groei Bedrijfskundige kijk op de gemeentelijke organisatie

58 Conclusie Ontwikkeling in professionalisering Bewust onbekwaam Eigenaarsrol Heldere kaders ontbreken Vraaggericht Proactief

59 Nieuwe samenwerking bbn Adviseurs, Instituut VGM, Metafoor, Lectoraat Maatschappelijk Vastgoed Artikel in Barometer 2018: Gemeentelijk Vastgoedonderzoek 2018 Meer aandacht voor professionalisering vastgoedmanagement

60 Nieuwe samenwerking Hoe? bbn Adviseurs Benchmark Gemeentelijke Vastgoedorganisaties Instituut VGM Landelijk Onderzoek Vastgoedmanagement (LOVGM) Metafoor & Lectoraat Maatschappelijk Vastgoed Positionering Vastgoedmanagement Gemeenten (PVG)

61 Ook meedoen? Contact ons! Peter Broer MSc Annette van den Beemt Tjeerdsma MSc

62 Ir. Rinald van der Wal (bbn), kennispartner lectoraat Maatschappelijk Vastgoed Benchmark gemeentelijke vastgoedorganisaties 2018

63 Benchmark Gemeentelijke Vastgoedorganisaties

64 Aanleiding voor het onderzoek in 2014 en 2016 Professionalisering neemt toe Meer gemeenten centraliseren Vastgoed in een afdeling Vragen zich af wat een gebruikelijke formatie is Krijgen geen houvast bij beschikbare benchmarks Analyse van bbn: Veel verschil in samenstelling portefeuilles Veel verschil in rolverdeling

65 Rollen binnen de gemeente rondom Vastgoed

66 Wie doet wat met Vastgoed in de gemeente Onderwijs Cultuur Welzijn Sport Eigen huisvesting Brandweer Commercieel Leegstand strategische verwervingen Beleid Eigendom Technisch Exploitatie Projectleiding (adm. Beheer) Beheer (fac. Beheer) Bouw Maatschappelijke Ontwikkeling Vastgoedbedrijf Stadsontwikkeling Project Management Bureau Sportbedrijf Fac. dienst Diversen

67 Wie doet wat met Vastgoed in de gemeente Onderwijs Cultuur Welzijn Sport Eigen huisvesting Brandweer Commercieel Leegstand strategische verwervingen Beleid Eigendom Technisch Exploitatie Projectleiding (adm. Beheer) Beheer (fac. Beheer) Bouw Maatschappelijke Ontwikkeling Vastgoedbedrijf Stadsontwikkeling Project Management Bureau Sportbedrijf Fac. dienst Diversen

68 Werkwijze bij onderzoek naar formatie Portefeuille Omvang van de portefeuille (in aantal gebouwen en vloeroppervlakte) Samenstelling van de portefeuille (verdeling over vastgoedcategorien) Eigen Huisvesting, Onderwijs, Kunst en cultuur, Sport, Zorg en welzijn, Parkeren, Wonen, Kantoren en bedrijfsruimten, Overig Takenpakket Welke activiteiten worden verricht Wie doet het werk

69 Positionering afdeling Vastgoed Hoofd Portefeuille management Account beheer (relatie, juridisch, financieel en administratief) Technisch Beheer Facilitair beheer Bestuur Stadsontwikkeling Beleidsdiensten Huurders

70 Rollen binnen de afdeling Vastgoed Afdelingsmanagement Portefeuillemanagement Accountmanagement Technisch beheer Facilitair beheer Projectmanagement Specialisten

71 Omvang portefeuille van 43 Respondenten Gemiddeld 1,5 a 3,0 m2 bvo per inwoner Gemiddeld gebouw is m2 bvo (=toegenomen)

72 Samenstelling portefeuille van 43 Respondenten

73 Relatieve samenstelling afdeling

74 Opmerkingen bij samenstelling van de afdeling Afdelingsmanagement (management en secretariele ondersteuning) bedraagt doorgaans 8 a 10% van de gehele formative Bij grotere gemeenten worden alle functies ook daadwerkelijk herkend Hoe groter de gemeente, hoe meer specialisten (makelaar, vastgoedjurist, vastgoedeconoom, duurzaamheidscoordinator, etc) Bij grote gemeenten 1 specialist op ca 6 medewerkers

75 Vloeroppervlakte per fte Gemiddeld ca m2 / fte Gemiddeld gebouw: ca m2 Gemiddeld 13,5 gebouwen / fte Incl. scholen!

76 Opmerkingen bij omvang van de afdeling Parkeergarages en sportvelden buiten beschouwing gelaten Toename van efficiency bij portefeuilles tot m2 Nog steeds sprake van behoorlijke bandbreedtes Er zijn nu ook kengetallen per activiteit, met als voorbeeld technisch beheer Kleinere gemeenten ca m2 per fte Grote gemeenten ca m2 per fte

77 Over of tekort Ca 30% van de gemeenten geven aan dat de huidige formatie te krap is Controle wijst uit dat zij inderdaad aan de onderkant van de bandbreedte of daaronder zitten Extra opgaven vergen extra capaciteit (verkoop overtollig Vastgoed en verduurzaming zijn voorbeelden van deze extra opgaven Verduurzaming is voor de (nabije) toekomst de belangrijkste opgave waar gemeentelijke vastgoedafdelingen voor staan en zal extra capaciteit gaan vergen

78

79 Drs. Walter Rozendaal (Instituut VGM), kennispartner lectoraat Maatschappelijk Vastgoed Vastgoedprofessionalisering bij gemeenten

80 Barometer Maatschappelijk Vastgoed 82

81 Margriet Drijver Initiator van het boek De kracht van een goede opdracht De kracht van een goede opdracht

82

83 Margriet Drijver Corporatiebestuurder sinds 2004 Voormalig lid RegieRaad Bouw, Vernieuwing Bouw Voormalig lis Aedesbestuur Trekker Actieteam Professioneel Opdrachtgeverschap tijdens ActieAgenda Bouw Initiatiefnemer van het boek De Kracht van een goede Opdracht

84 WAAROM IS OPDRACHT- GEVERSCHAP BELANGRIJK?

85 Aanleiding focus opdrachtgeverschap 1. Er ligt een grote opgave in steeds complexere markt (verduurzaming, binnenstedelijke herstructurering, aardbevingsgebieden, krimp, tijdelijke huisvesting etc.) 2. Het belang van goed opdrachtgeverschap is groot gezien kosten en invloed op kwaliteit dienstverlening. 3. De markt verandert snel en (goede) bouwpartijen hebben opdrachtgevers voor het kiezen. 4. Gebrek aan voldoende adequaat opgeleid personeel.

86 1. Vastgoed grootste kostenpost van corporaties 2. Grote invloed op kwaliteit van het bezit 3. Grote invloed op tevredenheid van de huurders Marktpartijen hebben veel invloed op de kwaliteit, efficiency en effectiviteit van woningcorporaties.

87 Corporaties spelen een leidende rol om verlaging van de bouwkosten en verhoging van de bouwkwaliteit te realiseren. Is de doelstelling geen gezeik en geen risico, of echt met visie, oprechte wil en durf iets goeds bereiken?

88 ALS WIJ ONS OPDRACHTGEVERSCHAP NIET VERANDER WORDT HET BEHEREN VAN ONZE WONINGEN ONBETAALBAAR.

89 WELKE ROL SPEELT HET BESTUUR?

90 De rol van het bestuur (1/2) - Weten hoe je er als organisatie voor staat - Koers bepalen, consistente keuzes, communiceren - Maak heel helder wat het nieuwe beleid inhoudt en wat je voor operationele acties verwacht - Kijk of structuur en processen de nieuwe werkwijze ondersteunen - Risico s managen en kansen creëren voor innovatie - Zorg voor de benodigde kennisontwikkeling - Afdelingsoverstijgend organiseren U bent de sleutel tot succes!

91 De rol van het bestuur (2/2) - Ruggensteun en ruggengraat bieden voor pioniers - Een lange adem hebben, leergeld betalen, continuïteit bieden ( ontpiloten ) - Wel evalueren, NIET traditioneel toetsen - Een lerende organisatie realiseren - Integraal onderdeel governance - Besteedt veel aandacht aan cultuur - Laat mensen opnieuw solliciteren Als het doel en de weg voor je mensen niet duidelijk zijn, komen zij niet in beweging.

92 De rol van het bestuur (2/2) - Ruggensteun en ruggengraat bieden voor pioniers - Een lange adem hebben, leergeld betalen, continuïteit bieden ( ontpiloten ) - Wel evalueren, NIET traditioneel toetsen - Een lerende organisatie realiseren - Integraal onderdeel governance - Besteedt veel aandacht aan cultuur - Laat mensen opnieuw solliciteren Als het doel en de weg voor je mensen niet duidelijk zijn, komen zij niet in beweging.

93 Weet hoe je er als organisatie voor staat. Aan de top heeft men (waarschijnlijk) slechts beperkt beeld van de opdrachtgevende rol - T.a.v. wat u jaarlijks in de markt zet - Hoe u dat doet - Of u dat consistent doet - Of u er het maximale uithaalt - Of u met de juiste leveranciers werkt - Wat er werkt en niet werkt

94 Grootste uitdaging? Het gaat allemaal om mensen en om een structurele verandering. - Cultuurverandering in je organisatie - Cultuurverandering bij partners - Wennen voor medewerkers om inhoud aan partner toe te vertrouwen - Andere kennis en kunde nodig - Ander organisatiemodel - Andere taken en verantwoordelijkheden

95 Als de top niet gaat bewegen, gebeurt er niets!

96 VERBETERING VAN DE RELATIE TUSSEN DE OPDRACHTGEVER EN MARKTPARTIJKEN BEGINT BIJ DE OPDRACHTGEVER.

97 DE ROL VAN MARKTPARTIJEN

98 Ook voor marktpartijen verandert er veel - Omgaan met prestatiecontracten. - Zelf initiatief en verantwoordelijkheid nemen. - Pro-actieve houding, ontwikkelingen bijhouden, nieuwe technieken testen. - Garanties bieden - Investeren in kennis - Nieuwe risico s - Projectoverstijgend werken Voor marktpartijen is het het einde van u vraagt, wij draaien.

99 De verhoudingen zijn anders dan vroeger

100 WIJ HEBBEN BOUWBEDRIJVEN HARDER NODIG DAN ZIJ ONS.

101 HET IS EEN STRATEGISCHE KEUZE.

102 Het start met inzicht - Iedere bestuurder/manager vastgoed zou goed inzicht moeten hebben in: - opgave waar je voor staat - status huidig bezit - wijze waarop samenwerking is vormgegeven - mate waarin dat effectief is (en wordt gevonden binnen en buiten de organisatie) - ontwikkelingen in de markt - competenties van je mensen

103 xxx zxx

104 Wat is professioneel opdrachtgeverschap? Doelgericht werken Bewust zijn van je eigen sterke punten Weten wat je beter aan anderen over kunt laten Bewust kiezen welke vorm van samenwerken het beste past bij je organisatie de opgave en de markt.

105

106 WAAR STA JE? BEGINNEN MET EEN ANALYSE

107 Kwalitatieve analyse -> Maturity model 1. Waar staan we als organisatie nu voor wat betreft de professionaliteit van het opdrachtgeverschap (een nulmeting)? 2. Welke (organisatie)ontwikkeling hebben we precies voor ogen? 3. Hoe gaan we dat proces vormgeven? 4. Worden opdrachtgevende activiteiten uitgevoerd in onderlinge samenhang? Welke wel en welke nog niet?

108 MAAK BEWUSTE KEUZES

109 Aandachtspunten opdrachtgeverschap 1. Duidelijke, concrete doelen, SMART geformuleerd & bekend in de organisatie 2. Goed beeld van de opgave, gelijke opgaven gesorteerd, bijdrage per opgave aan doelen bekend (impactanalyse); afstemming op meerjarenprogramma s functioneel en onderhoud. 3. Heldere keuze voor samenwerkingsvorm; gewenste innovatie in kaart; heldere criteria voor (aantoonbaar juiste) leveranciers 4. Mensen opgeleid; helder handelingskader.

110

111 Zoek naar clusters - Maak een analyse van de totale opgave. - hoeveel en welke gelijksoortige opgaven er in dit totaalpakket? - formuleer voor clusters van gelijksoortige opgaven gelijksoortige marktstrategie. Wat is de totale opgave waar we voor staan? Welke complexen willen we nog hoelang doorexploiteren? Welke investeringen gaan we doen? Waar zitten die investeringen in? Hoeveel is voor (wat voor) nieuwbouw? Wat is voor beheer en onderhoud? Welke investeringen vragen de verduurzamingsopgave?

112 - Maak heel concreet wie welke taak en verantwoordelijkheid heeft - Maak het heel expliciet en gedetailleerd - Bekijk het per project, per type werk, per partner en per bouworganisatievorm en bespreek het met alle betrokkenen

113 WERK SAMEN

114 Samenwerking vraagt wel wat - Ga met elkaar leren - Spreek elkaar open op zaken aan - Zorg voor een goede Project Start Up (waarbij je harde afspraken maakt en problemen/uitdagingen open op tafel legt). - Zorg ook voor een regelmatige Project Follow Up en een Project Closing Down. - Zorg ook voor systematische vastlegging van geleerde lessen en verwerken hiervan in de standaard procedures. Zacht op de relatie en hard op de prestatie.

115 WAT VOOR EISEN STEL JE AAN ANDEREN QUA SAMENWERKING? WAT VOOR EISEN MOGEN ZIJ AAN JOU STELLEN?

116 KORTOM, U MAAKT HET VERSCHIL!

117 Dank voor uw aandacht

118 In debat Hoe ziet de professioneleor toekomstige organisatie van maatschappelijk vastgoed eruit?

119 In debat: wat kunnen we van elkaar leren? Marleen Hermans Rinald van der Wal Walter Rozendaal Margriet Drijver Peter Broer Paul Oortwijn 121

120 Eerste exemplaar Barometer Public Real Estate 2018 Special Issue

121 Graag tot ziens! Barometer Maatschappelijk Vastgoed 2019