Whitepaper Netwerksamenwerking. Competenties achilleshiel van effectief samenwerken. Auteurs Ronald Berkhuizen Hans Rasch

Transcriptie

1 Whitepaper Netwerksamenwerking Competenties achilleshiel van effectief samenwerken Auteurs Ronald Berkhuizen Hans Rasch

2 Aanleiding Verhouding tussen gemeenten en organisaties veranderen Op basis van een trendanalyse op het gebied van sturing van gemeenten blijkt dat gemeenten de afgelopen 30 jaar in toenemende mate de uitvoering van beleid buiten de deur zetten. Hiermee wordt de ambtelijke organisatie kleiner, terwijl de verantwoordelijkheid gelijk blijft. Tegelijkertijd zien wij dat in eerste instantie de relatief neutrale (beleidsarme?) taken buiten de deur gezet zijn, en de afgelopen 5 jaar daar in toenemende mate gevoelige taken bij komen. Deze ontwikkeling komt in een stroomversnelling met de nu lopende 3 decentralisaties. Hiermee veranderen de verhoudingen tussen de gemeenten en die organisaties die de uitvoering van beleid verzorgen van een strakke inkoop relatie (onderhoud groen, afval inzamelen, etc.) naar een meer diffuse co-makership relatie (sociale wijkteams), waarin niet meer duidelijk meetbaar is welk deel van de resultaten door welke partner geleverd wordt. Onderzoek Naar aanleiding van de behoefte aan een herdefiniëring van de relatie met netwerkpartners hebben wij onderzocht hoe gemeenten hier op dit moment mee omgaan. Daarbij hebben wij ons gericht op de vraag vanuit welke visie op samenwerking gemeenten werken en handelen. Tevens richten wij ons op de vraag op basis van welke organisatorische processen en structuren de samenwerking in de netwerken worden ondersteund. En ten slotte richten wij ons op de vraag of de benodigde organisatiecultuur en de bijbehorende persoonlijke competenties passen bij de visie op samenwerking. Dit onderzoek hebben wij uitgevoerd door middel van een serie van 15 gestructureerde interviews bij directeuren bedrijfsvoering van middelgrote gemeenten. De interviews vonden plaats in de periode juni/juli Zij omvatten 36 vragen en duurden gemiddeld 1 uur 10 minuten. Het doel van dit onderzoek was het toetsen van de hypothese: Voor de aansturing van beleidsuitvoering door derden is een evenwichtige balans tussen visie, cultuur en instrumenten noodzakelijk. Voorafgaand aan de interviews werd gesproken over de trend bij gemeentelijke organisaties van het in toenemende mate buiten de deur plaatsen van de uitvoering van beleid. De reacties op de vragen of stellingen worden gescoord op een vijf-punts schaal, waarin wordt aangegeven in hoeverre de respondent het met de stelling eens is, dan wel in hoeverre de uitspraak van toepassing is op de betreffende gemeente. Hierbij moet worden opgemerkt dat de geïnterviewden allen eindverantwoordelijk zijn voor de bedrijfsvoering van de organisatie. Dit zijn directeuren bedrijfsvoering, algemeen directeur, of managing controller. In drie situaties hebben de geïnterviewden zich laten vergezellen door afdelingsmanagers en werden de antwoorden onderling afgestemd. 3

3 Resultaat Opdrachtgeversschap versus partnership Wat opvalt zijn de relatief hoge scores bij deze zelfevaluatie. Visie & Strategie Een visie op netwerksturing blijkt uit het hebben van: een goed beeld van de omgeving; een duidelijk beeld van de eigen rol in een netwerk; een beeld over de wijze waarop de visie gerealiseerd moet worden; een duidelijk beeld over de middelen die voor het realiseren van de visie ingezet kunnen worden. Uit de gesprekken met de respondenten blijkt dat de trend breed herkend wordt. Veel van de op afstand gezette taken zijn nu belegd in gemeenschappelijke regelingen (GR s). Administratief is in veruit de meeste gemeentes sprake van Verbonden Partijen. De decentralisaties maken de noodzaak anders om te gaan met netwerksturing wel ineens zeer actueel maar slechts in een enkel gesprek gaf men aan ook inderdaad anders te gaan sturen. Bij veel organisaties waar de respondenten verantwoordelijk voor zijn, wordt meer gehandeld en gedacht in termen van opdrachtgeverschap, dan in termen van partnership. Hiermee is de uitvoering in het domein van de inkoop en aanbesteding terechtgekomen. Deze ontwikkeling wordt mede gestuurd door de betreffende wet en regelgeving op dit terrein *. Bijzonder is het dat in een enkel geval een bepaalde taak volledig is belegd bij de netwerkpartner van de gemeenten maar dat deze de eindverantwoordelijkheid eigenlijk nauwelijks willen dragen. Dit doet zich in dat geval met name voor op politiek-bestuurlijk niveau omdat de uitkomsten van die taak andere ontwikkelingen in de weg kunnen staan. Verder valt op dat een enkele gemeente in het SMART benoemen van programmadoelen en ketendoelen laag scoort maar dit juist een pré vindt in het kader van sturen op vertrouwen. Het al dan niet gaan optreden van uitvoeringsknelpunten op het moment dat je het maatschappelijk doel vaag omschrijft, moet uitwijzen of het inderdaad een sterk punt is. Visie 4 * Met name de EAR (Europese Aanbestedingsrichtlijn) wordt hierbij als richtinggevend - of zelfs beknellend - ervaren. 1,0 Omgeving Visie Strategie Middelen

4 Structuur en processen De relevante structuren en processen in het kader van netwerksturing bestaan uit: de aansluiting van processen en structuren met die van de netwerkpartners; de interne consistentie van processen en structuren; de inrichting van de relevante processen; de sturing op de relevante processen. De sturing vindt hoofdzakelijk plaats door middel van de aanbesteding/contractering of subsidieverstrekking, (waar van toepassing) deelname in het bestuur van de GR, en bij het vaststellen van de (jaar-)verslagen en verantwoordingen. Er is nog weinig geëxperimenteerd met bestuurlijk contracteren of dergelijke vormen. De scores laten zien dat de organisatiestructuur en de processen niet altijd optimaal zijn uitgelijnd in de keten. Dit heeft een score van (3,6) overigens nog steeds voldoende. Ook is aangegeven dat de verantwoordelijkheden binnen de eigen organisatie ten aanzien van de keten nog verbetering behoeft. De score daar was 3,3. Verder bestaan de meest gehanteerde stuurparameters uit financiële parameters. Sporadisch wordt gebruik gemaakt van soft parameters, bijvoorbeeld klanttevredenheid. Deze zijn dan opgenomen in de reguliere rapportagecyclus. Eén van de respondenten gaf aan dat er wel wordt gestuurd op vertrouwen maar voornamelijk als gevolg van het ontbreken van adequate prestatie-indicatoren op die beleidsterreinen. De meeste respondenten melden dat de stuurinformatie achteraf komt, zodat tijdig bijsturen niet aan de orde kan zijn. Bijsturing ten opzichte van cyclus N vindt dan in de cyclus N+2 plaats. Zij ervaren dit als niet in control zijn. Opvallend is dat dit in de scores eigenlijk nauwelijks terug te zien was. 1,0 Structuur Omgeving Visie Strategie Middelen Mensen en Cultuur Bij het vaststellen of de competenties van medewerkers en de totale organisatiecultuur ondersteunend is aan het werken in netwerken, zijn de volgende aspecten van belang: voelen de medewerkers zich betrokken bij de resultaten van de organisatie; is de organisatie resultaatgericht; beschikken de medewerkers over juiste de competenties om samen te werken aan deze resultaten; bevordert de organisatie ondernemerschap bij de medewerker. 5

5 Kansen in een verstarde arbeidsmarkt Medewerkers zijn niet heel sterk netwerkgericht Als belangrijkste slaagfactor van een netwerkaanpak wordt genoemd de betrokkenheid en het gevoel van co-makership met mensen in de keten en klanten. Door de respondenten is aangegeven dat in de huidige decentralisaties op een groot aantal domeinen wordt gewerkt met een hogere graad van interactie met klanten en de keten zoals meebeslissen of co-creëren. Uit de gesprekken met de respondenten blijkt verder dat de adviseurs bedrijfsvoering hoofdzakelijk een financiële achtergrond en oriëntatie hebben. De score laat zien dat de medewerkers niet heel sterk netwerkgericht zijn of denken vanuit gemeenschappelijke kansen. Wel geven de betrokkenen aan dat er binnen de organisatie ruimte is voor initiatieven en nieuwe vormen van samenwerking. Dit roept de vraag op of, in combinatie met hetgeen hiervoor is gezegd, er wel initiatieven worden ontplooid die ten gunste van het werken in de keten komen. 1,0 Cultuur Omgeving Visie Strategie Middelen 6

6 Conclusie Ontbreken van benodigde competenties is faalfactor De gemeenten herkennen inderdaad de maatschappelijke ontwikkelingen die op hen afkomen. Hoewel zij in de antwoorden op de vragen aangeven dat op strategisch niveau goed met de keten wordt gewerkt, is in de toelichting op de antwoorden een minder rooskleurig beeld ontstaan. Als belangrijkste risico en zelfs faalfactor wordt het niet aansluiten van de benodigde competenties van medewerkers met betrekking tot de nieuwe wijzen van samenwerking die nu nodig is, genoemd. Competenties Ondernemend De structuur en de processen blijken nauwelijks aangepast te Resultaatgericht 1 Middelen worden aan het werken in de keten. De gemeente is weliswaar aan het kantelen om meer ketengericht te gaan werken, met name op de 3D s, maar dit proces is nog gaande. Ook lijkt Betrokken Externe samenwerking het alsof dit proces zich beperkt tot de 3d s. De Sturing Organisatiestructuur wijze van sturen bestaat Processen voornamelijk uit het toepassen van de meer traditionele instrumenten die bestemd zijn inkoopprocessen. Hierdoor beperkt de opdrachtgever zich tot het formuleren van resultaatafspraken en gaat niet in gesprek met de ketenpartner. Verder zien we dat met name de ondersteuning vanuit de bedrijfsvoeringadviseurs nog niet altijd aansluit op de wensen van het lijnmanagement, noch dat deze de keten aanvoelen. Een belangrijke slotconclusie is dat de directeuren bedrijfsvoering beter in staat zijn deze concepten te begrijpen dan wellicht de directie in de lijn bij de beleidsvelden. Dit kan een reden zijn dat er relatief en onverwacht hoog gescoord wordt op de vragen in de enquête. Het lijkt erop dat de perceptie van netwerkpartners anders is maar vervolgonderzoek zal dit moeten uitwijzen. Omgeving Visie Gemiddelde Strategie 7

7 ADVIES INTERIM OPLEIDINGEN WERVING & SELECTIE MOBILITEIT Beste Dienstverlener voor de Overheid AMSTERDAM DEN HAAG DEN BOSCH HAARLEM ZWOLLE